存量市場下的共享單車，互聯網巨頭棋盤下的新戰爭

編者按：本文來自摩根頻道，作者摩根頻道，創業邦經授權轉載。

通過燒錢搶奪規模和市場份額，這在中國創業圈是很常見的事情。團購圈百團大戰搶出來一個本地生活巨頭美團，打車圈搶出來一個出行巨頭滴滴，但作為新中國四大發明之一的共享單車搶到最後，卻只剩下一地雞毛。

團購方便了生活，解決了快節奏下人們時間成本高的問題；網約車方便了人們的出行，解決了私家車時間和空間閒置的問題；共享單車的出現解決了最後最後一公里的出行問題。為什麼同樣是解決了民生問題，通過燒錢獲得市場份額95%的摩拜和ofo即沒有一家獨大，也沒有像其他行業一樣強強合併稱霸市場，反而出現瞭如今青桔單車、美團單車和哈羅單車三足鼎立，通過向巨頭輸送價值才能穩固市場份額的局面？共享單車的商業模式為何走得如此坎坷？

共享單車上半場：一場沒有贏家的負和遊戲

在共享單車這一互聯網創業風口期，只談市場份額不計較盈利性是共享單車上半場的主旋律，創投們都默契地遵循着等行業一家獨大再賺錢的邏輯。

大小資本助推了幾十家共享單車品牌，通過資本的加持，各品牌開啓了騎車幾乎不要錢甚至可以賺錢的市場教育方式，共享單車行業直接拉出一條放量增長的陡峭直線，車輛投放量、覆蓋城市、適合人羣都乘幾何數增長。

然而風口期一過，倒閉潮便如約而至。據不完全統計，2017年倒下的共享單車品牌超過六十多家，友商倒閉後摩拜和ofo市場份額佔比一度突破95%，就在大家一致認為市場終局將要到來時，下沉市場殺出來一個哈羅，創投們的燒錢暴力美學被終結了。

在支付寶背書下，哈羅得以率先推出“全國免押戰略”，降低了使用門檻，打開了潛在市場；在阿里和永安車行的硬件與技術支持下，領先同行的智能鎖和自行車定位系統在提升用户體驗的同時，大大減少了後期的維護成本，讓哈羅的擴張如魚得水。相對於摩拜和ofo沒有技術含量的燒錢行為，哈羅更像是一支正規軍。

摩拜和ofo也曾想過合併，但巨頭入局後他們才發現，共享經濟終歸是投資者的遊戲，無論曾經的自己有多輝煌，到了摘果實的時候就會顯現出工具的本色，身不由己也無能為力。

支撐不下去的摩拜27億美元賣身給了美團，成為了美團長期的負擔。2018年美團點評年度財報中披露，自2018年4月4日收購摩拜以來，摩拜貢獻的收入共計15.07億元，虧損達45.5億元，貢獻了美團當年總虧損額的一半。

雖然美團繼承了摩拜的4810萬活躍用户和710萬輛共享單車，但27億美元收購價和30.43億元虧損的代價未免過於沉重。最終，摩拜還是被塗成了“美團黃”，成為了歷史。

“倔強”的ofo資金鍊斷開後並沒有接受阿里和滴滴的招攬，或許在ofo創始人戴威眼中，它們伸出的不是橄欖枝而是來自地獄的魔手。然而資本世界不講究情懷，最終成為不良資產的ofo也被資本拋棄，阿里轉身押注哈羅單車，滴滴接管了小藍單車並推出了自營品牌青桔單車，如今的ofo仍流浪在還用户押金的路上。

本以為是一出好戲，沒想到最後卻是場負和遊戲，多方博弈付出了慘痛的代價，最終卻沒有贏家。確切的説，共享單車並沒有嚴格意義上的下半場，因為哈羅單車、美團單車和青桔單車的三足鼎立又是另一場遊戲。

共享單車2.0：存量市場下的理性競爭

共享單車已經過了草莽擴張的時代，在存量市場上“爭量”，是背靠巨頭的哈羅單車、美團單車和青桔單車三足鼎立的主旋律。

共享單車領域並不具備雙邊網絡效應，強者愈強導致寡頭壟斷或者贏者通吃的局面很難在共享單車領域發生，長期的競爭取決於運營效率和能力，靠資本驅逐擴充規模的資金戰和流量戰在2.0時代並不適用。相反，在市場監管趨嚴的當下，盲目擴充規模反而會限制發展。

共享單車在便利人們出行的同時，亂停亂放現象也隨着共享單車的過量投放愈加嚴重，擠佔了大量社會公共空間。因此，各城市管理部們對共享單車的投放數量和管理維護都提出了明確的要求。

按照比例配備運維人員和車輛、利用大數據對單車進行合理的區域投放、出台懲戒制度約束亂停亂放是當前共享單車行業的運營重點。若企業沒有做好，共享電單車被政府多種限制的情況很可能會發生在共享單車領域，甚至會因共享單車過渡佔用公共資源收取一定的費用。在存量市場“爭量”，各大企業首先要提高運營效率和能力。

除此之外，運營效率和能力的提高還能減少企業的運營成本。背靠巨頭的共享單車在享受“呵護”的同時，通過盈利體現自身價值也被提升了日程。

共享單車盈利的根本在於控制成本和增加收入。

共享單車生命週期大概在三年左右，每次大面積置換折損單車都需要極高的成本。然而因為各種亂停亂放導致車輛損壞的情況大大縮短了共享單車的生命週期。

提高運營效率和能力，通過技術支持，及時分配運維人員處理故障車輛，按區域合理分配車輛，可以從根本上解決亂停亂放的問題，不僅能夠有效的控制成本，還可以提高用户的使用體驗，為增加收入做鋪墊。

互聯網行業通用的廣告變現對於共享單車來説並不適用，增加收入最快捷的方式就是提高共享單車的服務單價。而要想用户對價格不敏感的核心在於培養用户粘性，提高用户體驗。

如今共享單車已經提價到1.5元/分鐘或1.5元/15分鐘，三家公司均表示，調價對需求影響不大，已經培養出穩定的用户基數。據行業相關人士設想，共享單車在未來還可能提價，不超過地鐵價格，最多3元，就是一個合理的價格。而這一切的前提是用户體驗的穩步提高。

達到盈利，自負盈虧並不是共享單車的終點，重資產模式的共享單車無法改變自己成本高昂的本質。如果只看盈利，共享單車的微額盈利能力不至於阿里、美團（騰訊）、滴滴三巨頭齊下場。如何藉助共享單車把自家資產盤活，才是巨頭的真實目的。

單車入局，巨頭們的生態戰爭

如今的共享單車在出行上已經成為了高頻、剛需的工具，其擁有的流量和數據價值對巨頭們的生態體系有着互補作用。

美團之所以忍痛也要吃掉摩拜是為了補全美團在出行領域上的缺失，完善美團本地生活“吃喝玩樂行”的生態體系，通過出行打通吃喝玩樂等消費場景。

為此，王興在收購摩拜後一再強調，美團APP將成為摩拜唯一的騎行入口，將摩拜塗成了“美團黃”增加用户對美團品牌的辨識度。

在王興的野望裏，美團單車要成為單車出行的唯一服務單品，通過出行的流量和用户粘性帶動其他業務，各個業務之間相互聯動，打造媲美支付寶的公域流量型平台，在穩固本地生活的同時，支撐美團進攻金融和電商板塊。

然而，在政策趨嚴、運營效率沒有大幅度提高的當下，共享單車三足鼎立的格局短時間內不會發生太大的改變。

同為出行業務，青桔單車可以彌補滴滴的出行生態，覆蓋網約車未能觸及的場景；滴滴可以在智能調控與單車定位等方面為青桔單車提供技術支持。同時，立足共享單車領域還能對美團和阿里進攻出行板塊進行有效的戰略防禦。儘管青桔單車入局最晚，目前市佔率最低，但青桔單車已經達到了滴滴的戰略意圖。

阿里的支付寶給與了哈羅無押金騎行的通行證，目前共享單車領域活躍用户最多的哈羅也成為了支付寶的流量入口之一，極大地豐富了支付寶的支付場景，進一步穩固了支付寶在支付市場上的份額，兩者互相成就。

不過哈羅出行並不甘心自己的價值只體現在支付寶的流量入口上，哈羅不斷地嘗試拓寬業務板塊，推出了跑腿、社區團購、四輪車、共享換電等業務，和高德共同組建阿里出行板塊的同時，助力阿里切入本地生活賽道。

據哈羅出行內部人士稱，四輪車業務將是哈羅出行2021年重點發力方向之一，發展方針為漸進化發展，不和行業領先者進行消耗性競爭，目前哈羅出行聚合平台和順風車的日單量已經達到了約50萬單，阿里進攻滴滴的腳步從未停止。

結語：

發展至今，併入巨頭生態的共享單車，逐漸走向了有序發展的道路，從最開始的以營利為目的的商業模型轉變為巨頭生態下不可或缺的一環，扮演者不同的角色負重前行。

日益成熟的共享單車還肩負着基礎交通工具的重擔，在相關政策的調控下，更便利地解決民眾“最後一公里”的出行難題。

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