如何建立“流程型銷售”組織？
如何讓客户關係成為公司的第一生產力，來建立“流程型銷售”組織?我總結出以下三點：
第一，堅持以客户為中心。舉個例子，比如華為原來是三個BG(筆記俠注：Business Group的縮寫，意為事業部，業務組)運作，分別是：運營商BG、消費者BG和企業BG。
在消費者BG、企業BG出來之前，只有一個運營商客户羣，相對比較單一。
2003年，華為開始做終端，當時給3G配套終端，面向的客户羣是運營商，主要是提供定製服務。到了2013年，華為在討論：終端的客户到底是誰?
一種觀點是，我們為運營商提供定製服務，運營商是我們的客户;另一種觀點是，終端是面向消費者的，最終客户是消費者。
經過近半年的討論，終於明確戰略，終端客户是消費者，所以要把消費者需求洞察放在首位，而不是隻滿足運營商的需求。
從2014年轉變思路後，華為終端開始一飛沖天。現在，華為終端的銷售已佔華為整體銷售的54%。
我們要以客户為中心，但對於不同的客户，銷售運作模式是不一樣的。
比如，華為終端後來的銷售運作模式，與運營商銷售運作模式有很大區別。
第二，要有流程框架。從華為公司這麼多年的實踐來看，客户關係貫穿整個銷售流程。
MCR(Manage Client Relationship ，管理客户關係)的整個的流程框架，是華為公司的一個一級流程，也是使能流程。
MCR流程框架，包含了2個階段，6個方面;
第一個階段——“營”，涵蓋2個方面：制定客户羣管理戰略、政策，以及制定與管理系統部的戰略規劃和商業計劃。這是“營”的過程，即營銷的過程。
第二個階段——“贏”，體現在盈利。除了制定和管理客户管理計劃，還包括三個方面：管理客户的接觸與溝通、管理客户的期望與滿意度以及管理客户信息。
當然，我們還有執行端流程來支撐它，將流程化的方法通過經驗的方式固化下來後讓所有銷售人員按照這個流程認真執行，最終大部分人都能達到銷售天才的銷售水平。
最後一點，要有一個組織。要有一個對客户負責，也對公司經營結果負責的組織，這樣的組織在華為公司叫鐵三角組織，它建立在流程之上。
對外，代表的是公司;對內，代表的是客户。
這個組織一方面要成就客户，幫助客户創造商業價值，保證合作過程的順暢;另一方面要幫助公司成功，實現公司的經營目標，挖掘新商業機會。
所以，我們要構建在MCR(Manage Client Relationship ，管理客户關係)框架下的客户拓展模式和流程型的銷售模式，才能讓客户關係成為公司的第一生產力。
對此，我們分為三個部分具體展開：
一是“營”的一體兩翼;
二是“贏”在客户關係;
三是如何管理客户關係。
“營”的一體兩翼
1.“一體”：以“客户為中心”的市場戰略
60年代，美國的麥卡錫教授提出了著名的“4P”營銷理論，即產品(Product)、價格(Price)、渠道 (Place)、促銷 (Promotion)。
它是以產品為中心的營銷理論。當時的市場還是賣方市場，在工藝品稀缺的時代，該理論是適用的。但是，一旦工藝品生產過剩，這個理論就難以適應市場環境的變化。
於是，在90年代，勞朋特提出了“4C”理論：
客户(Customer)
成本(Cost)
便利(Convenience)
溝通(Communication)
該理論本質上是重視客户導向，以客户為中心，但它缺少了競爭導向，一旦同質化競爭和模仿激烈，就會進入價格戰。
基於市場的發展，我們希望企業要從更高層次，與客户建立更長效的合作關係。於是提出了VCT模型，即價值(Value)、溝通(Communication)和信任(Trust)。
基於這個模型，我們需要思考：
我們能否為客户創造價值?
在為客户創造價值的同時，是否也為公司創造價值?
我們能否與客户順暢地進行信息傳遞?
能否順利獲取對手的信息?
雙方能否在價值傳遞過程中形成信任，甚至信任你的口頭承諾?
這個模型還很好地解答了“針對 To B的營銷，在產品積極模仿的市場環境下，我們如何應對激烈的競爭?”
在華為，有個市場戰略理念叫：以客户為中心，以生存為底線。而華為的成功就是因為公司同仁們從上到下深度貫徹了這個市場戰略理念。
2.“兩翼”：市場洞察與優秀的業務設計
這個營銷理念如何執行下去呢?我們一起來看“營”的兩翼：市場洞察和優秀的業務設計。
市場洞察深入貫徹了“以客户為中心”的理念，而優秀的業務設計要解決“生存為底線”這個命題。
① 市場洞察涵蓋哪些要素?
進行市場洞察時，我們要關注行業、對手、客户、自身、機會等，最後結合競品差距，以及對機會與風險、對客户的分析形成一個業務設計的輸入。
華為有專門的組織在負責市場洞察，一般會有3~5年的戰略規劃，而且每年都會滾動刷新。
戰略規劃中，最重要的就是通過市場洞察找到線索，確定價值客户。
因為只有通過市場洞察，深刻理解客户需求，才能敏鋭地洞察到真正與自身能力相匹配的商業機會，才能識別出價值客户，進而牽引公司的資源投入和業務的良性發展。
所謂戰略，就是有限資源下的取捨。我們要把有限的人財物，投入到可以持續帶來價值的客户身上。
把有限的資源，放到價值客户的價值區域中，在幫助價值客户成功的同時，為公司創造更多的價值。
這就是“以客户為中心，以生存為底線”的市場戰略落地框架。所以説客户關係是從市場戰略和業務設計開始的。
② 優秀的業務設計要涵蓋哪些要素?
通常來説，一個優秀的業務設計最起碼要涵蓋客户選擇、價值獲取，價值增值、戰略控制、業務活動範圍和風險識別這6個方面的要素。
另外，我們現有的核心業務、成長性業務的戰略控制，以及新興業務的風險管理都很重要。
客户選擇能幫我們找到戰場在哪裏，戰略控制點能幫我們找到可持續的差異性。價值獲取和價值增值設計得好，才能保證我們長期的收益獲取。
同時，我們要界定業務範圍，從而保證資源的投入，實現飽和攻擊。任正非經常講：以範弗裏特彈藥量來實現飽和攻擊，炸開一個城牆口。
通過優秀的業務設計，我們可以“吃着碗裏的，看着鍋裏的，惦記着地裏的”。
3.客户選擇是業務設計的關鍵要素
在業務設計裏，首先要做的就是客户選擇，客户選擇做好了，能保證資源的有效投入。
所以説客户選擇是業務設計中的重點，是“以客户為中心”的營銷能否落地的保證。
一個公司持續發展的過程，也是持續選擇客户的過程。
比如華為，一開始選擇的是中國的運營商，再到海外的運營商，後來慢慢轉向消費者，而後又到企業網。
當然，客户選擇要與能力相匹配。因為客户選擇是一個過程，不管行業中的客户如何變化，我們都要保證客户是成功者，特別在To B銷售領域裏。
在MCR(Manage Client Relationship ，管理客户關係)流程中，我們首先要從市場戰略入手，持續對客户進行洞察，並基於洞察來進行客户選擇的調整，構建價值客户對我們的粘性。
公司的每個階段都有自己的客户選擇，而且從長期來看，每個客户選擇都需要戰略匹配;短期的話，需要的是能力的匹配。