本文來自微信公眾號：中國企業家雜誌 （ID：iceo-com-cn），作者：姚贇，編輯：馬吉英，題圖來自：視覺中國
6月7日，索尼官網發佈了一則訃告。訃告中稱，索尼前董事長兼首席執行官（CEO）出井伸之先生於2022年6月2日因肝臟功能衰竭在東京去世，享年84歲（1937～2022）。
同時還表示，因其家屬希望在這一艱難時期免受外界打擾，只邀請親近家庭成員出席了他的私人葬禮。公司追悼會計劃在晚些時候舉行。
索尼的訃告不到800字，簡單回顧總結了出井的大半生。“出井先生於1960年加入索尼公司……1995年他被任命為索尼第六任總裁兼代表董事。1998年他出任索尼CEO，並於2000年至2005年間擔任董事長兼CEO……”
來源：索尼官網截圖
1946年5月索尼公司成立，76年的歷史中，歷經了11任掌門。除了索尼創始人井深大和盛田昭夫之外，還有前田多門、巖間和夫、大賀典雄、出井伸之、安藤國威、中缽良治、霍華德·斯金格、平井一夫、吉田憲一郎。他們見證了索尼從家電業高質量的代表，走向沒落，其中出井伸之是最具爭議的一位。
出井伸之被稱為日本企業不可多得的“國際化人才”，“不像日本人”，這幾乎是日本企業家獲得的最高國際讚譽。他曾被《財富》雜誌評為亞洲最有氣勢的經營者，同時也被《商業週刊》選為最糟糕的經理人。
1995年3月，出井伸之從最末席的常務董事，越過14名前輩董事，被任命為索尼的新任總裁。那時，互聯網時代即將來臨，在新舊時代交替之際，他最早明確提出了以互聯網為核心的網絡時代即將來臨，索尼也在他的任上達到了市值最高峯。直到2005年，因索尼業績極速下滑、錯失液晶屏、變革不見成效等問題，出井伸之被迫卸任。
這10年是一段高度濃縮的經歷，索尼來到了關鍵轉折點，日本電子產業開始式微，而這便是出井伸之要面對的。在這個特殊節點，我們拆解了《死於技術：索尼衰亡啓示》一書，找到了與出井和索尼變革有關的那段特殊經歷，讀完這篇文章，你將瞭解：
1.索尼變革為何失敗？
2.作為索尼的掌舵者，出井伸之為何譭譽參半？
3.出井伸之在任時遇到了哪些困擾，解決了哪些問題？
一、新總裁的兩把火：一讓、一剛
1995年6月的股東大會之後，出井伸之正式就任索尼公司總裁。這位新總裁面對的第一個難題就是可能會撼動索尼經營根基的大問題——DVD規格統一問題。
和當時錄像機一樣，DVD也有兩個規格，分別是索尼與飛利浦所研發的“MMCD標準”和松下電器研發的“SD標準”。
經歷過家用錄像機“beta與VHS之爭”後，索尼、松下等企業極力想避免錄像機之爭那樣的消耗戰。鑑於自己在技術上的優勢，索尼找到松下，問是否考慮採用MMCD標準。一開始談判比較順利，但在接下來的陣營站隊中，與當初錄像機標準之爭一樣，松下陣營由於取得了美國方面的贊同，在日美歐擁有了眾多的支持者，走到了前列。
這一背景下，出井上任總裁。
1995年8月中旬，出井走訪了東芝公司，他向東芝公司的總裁佐藤文夫請求道：“在信號變頻方式上，希望將索尼的MMCD標準加入統一規格中去。”言外之意就是，只要東芝公司答應這個條件，索尼就贊同規格統一。
佐藤遂聯繫松下電器的總裁森下洋一，轉達了索尼公司的提案，表明東芝有意接受索尼的條件。對此，森下也表示同意。
針對這一退讓，出井曾這樣解釋：
“目前，公司正處於轉型期，如果都賭在這個（DVD規格統一）上面，（其他）所有的就都灰飛煙滅了。到底怎麼辦？我想了很久。如果強行推進（以MMCD標準統一規格），索尼雖能在日本的技術界得以生存，但肯定會與東芝、日立之類的公司斷交，在信息上會很孤立。與那些大公司作戰，對處於轉型期的索尼來講，無疑是自縛手腳。但是，我不認為我做出了什麼讓步，這只是一種商業行為而已。”
那時，索尼的一位技術中層表示：“老實説，我鬆了一口氣。如果（總裁）是大賀先生的話，肯定會一味地逞強，不會做出任何妥協，（DVD統一規格一事）肯定不會這麼快塵埃落定。幸虧出井先生當上了總裁！”
另一個問題則是索尼影視娛樂公司的經營重建問題。
1989年，索尼以34億美元買下了好萊塢哥倫比亞影業公司，這創下了當時日本企業併購美國企業的價格紀錄。當時，美國電影界都批評説，“索尼買貴了。”
執意要做這樁“不划算的買賣”的，是索尼董事會主席盛田昭夫和總裁大賀典雄。據稱，盛田之所以做出這個決策，是因為在產品性能優良的beta標準輸給VHS標準後，盛田認為其原因主要在於索尼缺乏軟件（電影等影像作品）。出於這樣的考慮，他確信作為AV廠家，索尼必須追求軟件與硬件的協同效應。
但索尼既沒有經營好萊塢電影公司的經驗，也沒有這方面的人才，所以只好全權委託熟悉好萊塢情況且在經營電影公司方面能力突出的人物。好萊塢製片人喬恩·彼得斯和彼得·古貝爾被選為索尼影視娛樂公司（SPE）的經營者。
在1996年出版的《hit&run》一書中，詳細地描述了這兩個製片人沒有任何經營才能。該書講，這兩個人把索尼的資金當成自己及家族的錢來使用，沒做出任何像樣的工作，對SPE也沒有任何貢獻。
索尼美國總裁兼CEO米奇·舒爾霍夫，也有着不可推卸的責任。不僅如此，舒爾霍夫比這二人更糟糕，打着一定要拍出“大作”的名義，將索尼的鉅額資金注入電影製作業務中，最終卻以失敗告終。
出井就任索尼總裁時，下定決心讓兩位製作人辭職。之後，他請律師負責處理了這兩個人在SPE丟下的爛攤子。但舒爾霍夫卻保留原職。
對於這一決策，索尼總部的很多管理人員都表示強烈不滿，但大家敢怒不敢言，因為舒爾霍夫得到了大賀的完全信任。
出井就任總裁後，給舒爾霍夫寫了好幾封信，告訴他，制定戰略是（東京）總公司的工作，望其修正作為分公司的索尼美國的經營方針。這無疑是出井在表達“今後不許再任意亂為”的意思。可舒爾霍夫過於相信大賀對他的信任，不願意也不想去理解出井所表達的“真正含義”。
這是對新任總裁實力的一次考驗。
二、夾縫中的新掌門人
出井一開始就不是大賀典雄最滿意的接班人。
記者招待會上，原總裁大賀典雄説，選擇出井做接班人是“使用了排除法的結果”。據大賀介紹，索尼公司的總裁必須是“懂技術的人”，同時由於索尼擁有世界上最大的電影公司和音樂公司，因此他還必須是一個“對軟件有理解能力的人”。而符合這兩項條件的，只有出井。
出井上任之前，索尼已經腹背受敵，除了要面對已經逼近銷售額一半的貸款問題，還有DVD規格統一、哥倫比亞影業經營慘淡、國際化管理問題頻出等挑戰。
大賀典雄之所以最終選擇出井，原因可能還在於互聯網發展崛起之時，出井不斷提交戰略提案。《死於技術：索尼衰亡啓示》一書的作者認為，最終，大賀指定出井為接班人，恐怕是因為他把即將到來的數字化網絡時代視為“亂世”。
“我絕沒有退休的想法。公司的最高責任人是CEO，我將繼續作為索尼的最高責任人，與出井君一道，為把他培養成未來真正的CEO而共同努力……”大賀一直強調索尼的領袖還是自己。這給出井的上任帶來了一些爭議。某友商的高層將這次特殊的總裁交接譏諷為，“其實，大賀先生只是增加了一名副總裁。”
舒爾霍夫算是出井第一次與大賀典雄“掰手腕”。
1995年12月，就任總裁半年後，出井做了決斷。他説服了大賀，解除了舒爾霍夫索尼美國總裁兼CEO的職務（公開説是辭職）。
舒爾霍夫的解職，是出井作為索尼總裁向大家發出的一個強烈信號，表明自己才是索尼的掌舵人，只有索尼總公司才可以制定戰略和方針。
但，出井依舊在大賀的陰影之下。
因為銷售額大半來自海外市場，尤其是包括美國在內的北美市場，索尼一直有一個慣例，其管理層會頻繁訪問美國，宣傳新品、召開説明會、向投資人展示索尼的未來等等——這是作為索尼掌舵者的重要工作。
然而，出井在美國就一些重點項目做出發言時，媒體及投資人總會問他一個問題：“這件事，CEO同意了嗎？”或者“您得到CEO的批准了嗎？”
在日本，企業的最高經營負責人就是“總裁”，但在美國，CEO是最高權利人。這樣讓索尼的對外權力結構，演變為一個潛移默化的雙重結構。
就任總裁3年後，出井得到了一個“Co-CEO（共同最高經營負責人）”的頭銜。出井曾表達不滿：什麼共同，糊弄人。飛機的副駕駛員被稱為“Co-飛行員”，誰也不會認為“Co-飛行員”是共同駕駛員的意思。
大賀曾在接受採訪時被問及“Co-CEO”的含義，他回答道，“嗯，就是類似見習CEO的意思。”
直到1999年6月，大賀典雄將CEO一職讓給了出井伸之。也就是説，這關鍵的四年間，索尼一直處在“大賀-出井”雙重管理結構下。隨着“總經理兼CEO”的誕生，索尼的這種雙重結構才消失。
三、變革未果，譭譽參半
出井對自己的定位一直非常清晰——我是個職業經理人，數字就是一切。
在接受總裁一職時，出井和大賀圍繞着薪酬進行了一次談話。出井表示：“如果我把索尼的問題全部解決了，那麼，您應該把企業價值由此上漲的部分作為相應的薪酬支付給我。否則，沒人願意當（索尼的總裁）。”
而這一觀點，在大賀看來完全無法理解，大賀告訴他，“你説的，我聽不明白。”
“創始人只憑借自己是創始人這一點，就可以擁有向心力。在索尼，大賀先生雖不是創始人，但他與井深先生、盛田先生一樣，都是從創業期就開始工作的，所以也可以算作創業團隊的一員。可我不一樣，所以對我來講，數字（業績）太重要了，（不是創始團隊的）我只能靠數字來獲取向心力，數字就是一切。”
確實，在出井任上，索尼的業績和數字一度非常漂亮。
1997年3月底的財務決算時，索尼創造了公司歷史上的最好業績：
總銷售額：56631億日元（比前一年增長了23.3%）；總營業利潤：3730億日元（比前一年增長了57.4%）；總税前利潤：3124億日元（比前一年增長了126.1%）；當期淨利潤：1395億日元（比前一年增長了157.1%）。
1998年3月底，也就是第二年的財報再創新高，索尼的業績讓每一個人都切實感受到“出井索尼時代”的到來。
數字和績效是最佳的變革動力。但當整個行業開始轉變，索尼又慢人一步時，出井失去了他的“向心力”。
1997年，雖然出井明確提出了比起硬件（家電產品）的品質，更注重內容和網絡的時代已經來臨，但市場仍然把索尼看作一個電子廠家。之後，出井轉變了經營方針，開始強化電子業務。2004年3月，合併報表後的業績顯示，電子業務的收入減少，出現了353億日元的營業赤字。其後，電子業務的業績不斷下滑，對出井經營責任的質疑聲一浪高過一浪。
2004年卸任前，出井伸之曾和人倒起了苦水。
“索尼必須變革，這是事實。但是，所有的幹部都覺得沒能變革的原因全在我身上。誠然，我是CEO，最終的責任在我。可他們公然把我的存在當成是他們不作為正當化的工具了。他們總是宣稱‘因為有出井先生在，所以辦不成’，其實是在為自己不實施改革找藉口。”
索尼集團社長吉田憲一郎表示：“出井先生早早就預見到互聯網將帶來的衝擊，推進數字化的先見之明至今也令人驚歎。1998年起的兩年裏，我在出井先生手下擔任社長室室長，在那裏的經驗和學習有助於現在索尼的經營。”
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