阿里什麼變了，什麼沒變？

【獵雲網北京】9月4日報道

這幾天，阿里股價逼近300美金，總市值到了6萬多億港幣。

螞蟻火線上市、菜鳥入股圓通、阿里雲盈利空間打開……阿里還在成長。市值抬升是果，戰略和內部治理才是因。

前些天，阿里內部系統隱藏了P序列職級，引發不少關注。取消P序列職級顯示與一個不斷變大的阿里，其實是一體兩面。

大要有大的樣子，如何大而不腫、大而不衰、大而不倒，始終是大企業最根本的命題。

年初，歷史學家尼爾·弗格森的著作《廣場與高塔》被引入國內，尼爾·弗格森認為，網絡與等級，如廣場與高塔。“高塔”聳立，象徵等級與秩序；廣場扁平，讓人與人能平等交往。書寫得宏闊，但如果將概念投射到一個大公司，其實，高塔與廣場的矛盾，誰都回避不了，關鍵是怎麼處理。

經過20年發展，作為曾經扁平化代表的互聯網公司，或多或少變得有奇崛“不喜平”，老牌互聯網公司如何避免官僚化、減少科層化？如何保持坦蕩蕩，始終扁平化？這是個追問初心的問題，也是幾乎所有大廠都面臨的問題。從某種意義上，阿里取消P序列顯示，是今天互聯網大廠的一種自我覺醒。

阿里王帥對隱藏職級的回應是：“阿里從來不靠職級管理。但阿里永遠要直面未來管理的多元性”，這句話的重點在後半句。時代狂奔拉不住，95後想法與70後管理層不同，如何應對文化衝突以及轉型陣痛？

書法上講露鋒與藏鋒，公司立身不同發展階段，用筆大體也不同。如果説，阿里前20年是處處鋒芒畢露，今天情況則大不相同：阿里不用證明自己是座高塔，因為它已經矗立在那裏了。

藏一藏P序列，是藏鋒，對外也對內。藏，不是消滅了個性。事實上，消滅層級是不可能的，但淡化層級感，是能做到的。客觀説，任何一個組織，再扁平也有結構，有結構，就一定有中心點與非中心，有領導與被領導，這也是廣場本身會展現的特質。但是，這種組織關係是以有壓迫感方式展開或以更舒適方式展開，有霄壤之別。

所以，可以將阿里的這一個小改變，看做它這些年組織管理變遷的一個重要節點：從更多管理外部期待，轉向更多平衡內部期待。由大而強者，往往從審視內部開始。

很多時候，我們或許會忘記：企業組織本身就是最重要的產品。天貓、淘寶，支付寶，阿里雲，不是阿里最重要的產品，10萬人的組織才是。這是雞與蛋的關係。最近，阿里一系列管理變化，比如取消週報、不鼓勵低效加班、會議，是企業進入成熟期之後，內部管理的精細化實踐，是對身體機能的調節。

有網友在講到facebook管理時，説起了一個例子。説facebook有相當於阿里P10-P12的碼農，一方面“這些人手下一個兵沒有，但對某些項目有一票否決權，能讓百十號人的工作通過”，另一方面，卻不顯示他們的級別促進了與組外低年級碼農在過程中的平等交流。言下之意，在一個優秀的組織體內，職級不是決定性的，判斷力才是。互聯網的生產力，歸根到底不是靠權力決定的，而是實力界定的。將“名”弱化一些，多去求“實”，大體看不是一件壞事。

不過，變中也有不變。多年來，阿里始終特立獨行，很少遷就輿論，這樣一次內部調整，更像因時而動。準確感知並把握公司內部新老、高低的力量對比，由此作出符合公司利益的管理決策，這是理性的。

同時，也需要長期不變的民主作風。事實上，不是每個公司在內網吵翻天時，能有諸多老大下場討論、覆盤。一般最有可能的是，“去，把內網關了”。阿里彷彿“瓜”最多，其實是因為最公開透明。

另外也有一種觀察認為，合夥人機制運行得好的公司，更容易產生貼合多數人的集體決策。阿里一直是國內互聯網公司中合夥人文化最典型的，合夥的精神是可商量、可更改、可反覆，沒有什麼是不可觸碰的，只要它走在正確的路上。

另外也不能忘了，阿里本質上是家有武俠精神的公司。馬雲叫“風清揚”、張勇叫“逍遙子”、井賢棟叫“王安石”。事後來看，這套花名文化，當年一出場就被熱議，很重要的一個原因，它的嬉笑怒罵與傳統官僚體系、國企、外企文化迥異。許多老記者們見了張勇不叫張總，喊句“老逍”，相看兩不厭。

而武俠文化的內核，就是“英雄不問出處”，是路見不平一聲吼，是最極力防範被官僚化的。這種“去中心化”的氣息，符合互聯網的作風。

所以，你可以看到金庸小説裏，那些自稱是幾袋長老的，都名不副實，倒是名不見經傳的毛頭小夥，常常一出手卻驚為天人。所謂“直面未來管理的多元性”，大概就是，不僅要讓這些毛頭小夥有機會出手，還能讓這樣的人大量湧現。這才是多元而豐富，才能江山代有才人出。