編輯導語：隨着逆全球化的加劇，中國企業的出海如今遭到了極大的困難。於是，有一個問題值得我們深思：如何反抗、佈道全球？中台戰略從阿里誕生，再到大互聯網企業實現完整綻放。它的未來會是中式管理哲學的一次總結，也會是中國企業走向世界的重要棋子。接下來，我們來看本文作者的詳細分析。
2004年6月，北京天氣悶熱，超過30度的高温讓人極其不適。
前通用電氣總裁傑克·韋爾奇（Jack Welch）吹着空調，透過車窗打量着眼前金碧輝煌的中國大飯店，門口人頭攢動，鼎沸的笑聲傳出好遠。在之後的“中國企業領袖高峯論壇”演講會上，他剛走進多功能廳，就響起了長時間的熱烈掌聲。
不少正裝打扮的企業家一臉激動，他們都渴望見到這位“全球最偉大的CEO”。
這種情緒源於千禧年後，中國職業經理人集體對韋爾奇的個人崇拜。海爾董事長張瑞敏“有個願望想當面請教”，聯想董事長柳傳志多次在公開場合表示，是他的粉絲。
並且，通用還應朱總理的要求，專門開過一個培訓班，為中國培養管理人才。
在這次中國行的晚宴上，剛入座，韋爾奇看到“粉絲們”還有些緊張，他便站起身，繞桌一週，問候了每一個人，並很好奇地瞭解他們的公司和業務。
他個子很小，但卻給人一股很重的壓迫感，即便已經70歲，身上還是充滿了年輕人的熱情。
但很快，傑克韋爾奇的時代就過去了。
△ 傑克·韋爾奇
在這次論壇上，復星的郭廣昌以後輩之姿向韋爾奇問道，“在中國一説多元化就會遭到質疑，您如何看待？”
韋爾奇的看法顯然無法適應中國的現實狀況，他模稜兩可的説道：比如説在製藥公司和鋼鐵公司，這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現多元化。
雖然在多元化方面，韋爾奇和通用一直是世界企業的標杆，但中國有自己的特色。
柳傳志在闡述聯想的多元化戰略時講過：“我仔細研究了韋爾奇，確實學不了。”而一心想在中國複製通用電氣模式的德隆系在轟然倒塌後，其領軍人物痛心疾首的感嘆則更加振聾發聵，他説：“忘掉韋爾奇。”
顯然多元化對於中國企業的影響是巨大的，而這種影響的意義深遠的另一面是：我們認識到了，管理不能標準化的複製。任何一種管理方法和理念的落地，都要考慮它是否符合實際情況。盲目崇拜、生搬硬套的結果都是失敗。
明眼人都看到了，2004年韋爾奇的中國行，張瑞敏沒有來，柳傳志也未到場。這個信號透露着，中國頂尖企業家已經在開始反思：西方老師傅的路走不通以後，我們該怎麼辦？
特別是，當互聯網時代的浪潮滾滾襲來時，中國企業開始轉型，通過業務內生性延展，開啓了業務多元化之路。中文互聯網寡頭都致力於建設完整生態圈，而各事業羣的基礎設施重複性高，大大浪費了企業的資源和效率。
此時需要一套管理標準化的高效機制，“中台”開始嶄露頭角。這是一箇中式管理哲學誕生的故事，但又不僅僅是管理的故事。
一、誕生：從零開始的覺醒2001年，傑克韋爾奇宣佈退休，這家百年公司從此陷入泥潭，市值從當時的4320億美元，下降到如今的560億美元。但瘦死的駱駝比馬大，通用還是影響了其他世界級的企業發展，比如：阿里巴巴。
彼時，正值互聯網泡沫破碎，阿里因“國際大公司”的全球擴張戰略陷入危機，整個高層對於公司全球化、多元化運營的陌生，一下就暴露了。
所以，阿里在這個冬天急需做出改變，獵頭向馬雲推薦了香港人關明生。
1月，關明生就任阿里COO，此前他曾在通用任職了十五年。馬雲為了挖到他可謂費盡心力，不止親自拜訪，還帶上蔡崇信和吳炯，點了一桌80元的飯菜。
據《阿里三板斧》的作者張山領回憶，如果當時只是馬雲一個人去，不一定能挖到關明生。
入職的第五天，關明生就找到馬雲，很直接的問：我們講了這麼久的目標、使命、價值觀，有沒有寫下來？
馬雲皺着眉頭想了5分鐘，回答道，“從來沒有”。
之後，馬雲召集了很多人，讓大家把從創業時的所有感受、教訓、血淚，都寫在紙條上，貼了整整一面牆。最後，從100多條篩選出了20多條，最後精簡到9條。
關明生上任的第一件事，就是促成了阿里巴巴“獨孤九劍”的誕生：創新、激情、開放、教學相長、羣策羣力、質量、專注、服務與尊重、簡易。這是阿里成長的基石，也是其企業價值觀的第一個版本。
這雖然解決了馬雲想做卻沒做出來的事，但阿里還有一個更大的問題，就是全球化、多元化的失敗。
考慮到關明生出身通用，這個當時全球化、多元化的標杆，馬雲等高層顯然希望他把通用優秀的基因注入到阿里，但實際情況的複雜性，迫使關明生做出了更正確的選擇：三個B2C。
這是一個與全球化背道而馳的戰略，“Back to China（回到中國）、Back to Coast（回到沿海）、Back to Center（回到中心）。”
經馬雲首肯後，戰略開始實施，關明生把在通用學到的“末位淘汰”升級，對阿里進行了史上第一次大裁員，並命名為：殺人放火。
“殺手”關明生只帶了蔡崇信一位幫手，從上海開始，然後前往香港、美國、歐洲、韓國、北京等多地辦事處.“處決”了近200名阿里員工，硬生生將300多人的編制壓縮到100多人，去美國前，關明生的太太叮囑道：穿上防彈衣。
經過關明生的調整，阿里減緩了“燒錢”的速度，每個月的開支至少降低了一半。這意味着，之前僅能支撐半年的錢，現在最少可以維持一年。不破不立，歷經這番自上而下的覺醒後，阿里巴巴逐漸步入了正軌。
很難想象，長期在國外生活的關明生能夠如此地貼近中國特色，他的角色更類似於“政委”，所做的事早在歷史上“打天下”時就出現，總結一下有四點：開展整風、奉旨清算、收權中央、確立信仰。
2005年，關明生離開阿里，僅擔任顧問角色。獨孤九劍也簡化成了六脈神劍，阿里首次喊出了“客户第一”的口號。這樣的價值觀完全是中式的產物，因為在西方管理體系下，不可能出現。
並且政委體系，也初步搭建完成：“政委”是關於人的問題的合作伙伴，是人力資源的開發者，然後他是公司與員工之間的同心結合橋樑，另外是公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。
在一次閒聊時，馬雲顯然很感謝貴人關明生，就吹牛道，“如果有一天見到傑克·韋爾奇，一定要謝謝他培養了這樣一個得力干將，來幫助阿里巴巴提煉公司發展的價值觀。”
△ 馬雲與關明生
2008年7月，關明生接到馬雲打來的電話，説：“正跟傑克·韋爾奇吃飯，並跟他講了當年承諾的那句話。”關明生聽得很感動，就順口問了一句他們在哪裏吃飯，馬雲答道：“比爾·蓋茨家。”
這三人雖坐在一起吃飯，但馬雲卻離韋爾奇、比爾蓋茨尚有些距離。原因是阿里還未解決全球化、業務多元化的問題。特別是此時，阿里已經成立天貓（淘寶商城），如何實現淘寶、天貓、1688間的平衡，避免內鬥，成了阿里高層的當務之急。
因為阿里發現，客户第一和政委體系不是萬能的，在管理上，依然會出現資源重複使用、效率低下、部門爭鬥的問題。
於是，中台的前身“共享業務事業部”，在2009年誕生了。
二、曲折：頂層裂變的改革2008年7月23日，馬雲好似嗅到了太平洋彼岸的危機，一封題為《冬天的使命》的郵件，向阿里全員發出。
文中苦口婆心的説道：“大家也許還記得，在二月的員工大會上我説過，冬天來了，我們要準備過冬！當時很多人不以為然。”
“接下來的冬天會比大家想象得更長！更寒冷！更復雜！我們準備過冬吧！”、“要拉動消費，創造就業！”
很多外界人士對此言論都嗤之以鼻，覺得馬雲這是在杞人憂天，因為他們認為強大的資本主義根本不會倒下。但在兩個月後，美國知名投行雷曼兄弟公司申請破產，次貸危機演化成了淹沒全球的大浪。
恐慌、焦慮，甚至上天台，都成了那時期的常態。
而阿里卻在這一見證歷史的時刻，手握充足的現金流，悄悄地邁出了很重要的步子，進軍B2C領域，從內部孵化天貓（最初叫淘寶商城）。當時，“大淘寶”如日中天，B2C領域卻有京東、一號店、亞馬遜三位重量級對手。
所以，不少從淘寶事業部抽調出來做天貓的人，都憋了一口氣，但這又能怎樣？
天貓只是淘寶的下屬，從組織上來説，淘寶是做C2C的部門，卻突然多了個業務種類不同的下屬，並且還要佔用自己有效的資源，這犯規矩了。
結果就是，兩幫人經常在會上吵得不可開交。但阿里高層也很快意識到，天貓對於假貨能夠有效抑制，再加上國家出台的4萬億計劃拉動內需。天貓很快升級成了事業部，從淘寶的小弟，變成了能和它平起平坐的大佬。
但淘寶有手段拿捏住這位想搶奪班權的後起之秀，因為支持天貓的技術團隊就出自淘寶。
2009年，共享事業部在這樣一個背景下成立了，主要成員由淘寶的技術團隊構成，目的只有一個：平衡淘寶、天貓。但現實很骨感，即便三方在組織架構上是平級的，可在業務的理解和貢獻上，後兩者有着更多的話語權。
這直接導致共享事業部即便再怎麼加班、加點，也不能同時滿足淘寶、天貓的需求。就和個小媳婦，夾在兩個大漢中間一樣，左右為難。三方都備受壓抑，不滿現狀，矛盾一觸即發。
假如不加以調整，“共享服務”的美好願景肯定會在鬥爭中夭折。
契機出現在2010年，聚划算的成立。這個團購的流量入口一上線，就展現了強大的威力。據不完全統計，不管淘寶還是天貓的商品，只要進入聚划算的平台，銷售額會在短時間內暴增25倍。
同時，1688也在窺視聚划算。
這塊肥美的唐僧肉，是那時期的主要鬥爭目標。
隨即，阿里高層的一項決定，逆轉了形勢：如果要與聚划算對接，就必須通過共享事業部。這就讓上訴的四個部門，地位變得微妙起來，共享事業部獲得了核心話語權。
由此不難看出，馬雲有的是方法，用來制裁不聽話的“反動派”。
阿里由頂部覺醒的共享精神，從2010後開始生根發芽，而馬雲所佈的一場大局，也即將見到全貌。
三、綻放：將中台革命進行到底2015年，馬雲率阿里高管到芬蘭，考察遊戲公司Supercell。這家遊戲公司號稱世界上最成功的遊戲公司，先後製作出爆款遊戲《海島奇兵》、《部落衝突》、《Hay Day》。
讓Supercell成功的關鍵就是“中台制度”，這家公司將遊戲開發過程中公共和通用的遊戲素材、算法整合起來，構建了非常科學的研發工具和框架體系，構建了一個功能非常強大的中台。
所以，這就能支持5-7個員工，就可以組成一個獨立的開發團隊，稱之為cell（細胞）。而且小團隊可以決定自己的產品，然後推出市場，觀察市場反饋。反饋不好的遊戲，則會被公司毫不猶豫地砍掉。Supercell的技術中台，很好的解放了生產力。
馬雲回國後，順勢讓阿里推出了“大中台，小前台”的戰略。這是一次企業戰略管理模式的大變革，阿里將搜索事業部、共享業務平台、數據技術、產品部提出來，組成了“中台事業羣”。不少媒體將阿里建立中台制度的功勞，歸功於Supercell。
阿里的中台革命顯然來到了勝利階段，這也是從2009年開始佈局的結果。而且從時任CEO張勇發出的全員信中不難看出，阿里將中台的地位，上升到了組織機制的高度，不僅僅是簡單的業務、數據、技術中台。
2016年，遊戲公司Supercell被騰訊入股，但最早上談判桌的卻是阿里。兩年後，在香港的一家高級俱樂部裏，騰訊十幾位高管圍坐在一張圓桌前，整整開了3天的閉門會議。
馬化騰向眾人問道：雲是不是騰訊一定要做的？騰訊的組織架構是否要調整？
激烈討論後，騰訊的高管只對第一個問題達成共識，“互聯網已經進入了To B的下半場，雲是最重要的戰略工具。”2018年9月30日，騰訊宣佈成立雲與智慧產業事業羣（CSIG），同時成立了技術委員會，宣佈打造技術中台。
顯然，不敢向“組織”動刀的中台，都不是好中台。
《36氪》的一篇報道中提到過，“中台不是IT問題，而是組織問題”。其中還記載了，茅台向“雲徙科技”給出過一箇中台項目，由雲徙給茅台搭建中台，但最終雙方中斷合作。
茅台一度放話：一分錢都不給，讓你們滾出茅台。
雲徙曾派遣了近30位員工進駐茅台，他們帶着阿里“關於建設中台制度”的心得來了。在PPT裏，他們把如何做中台的每一步都寫得很細緻。但還是那句話，中國有自己的特色，要向國企的組織結構動刀，那就只能炸死自己。
所以，組織就是個老虎屁股，摸不得，但要做好中台就必須碰。這就出現了一個問題，中台真的是個好戰略嗎？
答案顯然是肯定，其核心思想“重複利用”對每個企業都有幫助。但如果只有阿里成功，中台就不能説是對中式管理哲學的一次總結。
百度、京東、美團等巨頭也相繼加入這場戰事，中台革命也因此迎來了新的高潮。
四、未來：中國的、世界的2018年11月，阿里宣佈進行組織升級，阿里雲事業羣升級為阿里雲智能事業羣，將中台智能化與阿里雲全面結合，向全社會開放。
同時，CTO 張建鋒將兼任阿里雲智能事業羣總裁。“大中台、小前台”的模式得到全面綻放，阿里雲將成為阿里所有 To B 的技術、產品的輸出平台，中台則與阿里雲緊密結合，串聯起阿里的全部產品。
一個月後，阿里的挑戰者京東緊隨其後，宣佈了自公司成立以來最大規模的一次組織架構調整，決定在系統中增設中台。並且中台建設由新任CEO徐雷牽頭，把中台提升到”永不停歇的超級引擎”的高度。
在2019年京東商城的年會上，站在台上的CEO徐雷毫不客氣的批評道：
“我們的組織能力和行為方式出現了問題，客户為先的價值觀被稀釋，唯 KPI 論和‘交數’文化盛行。部門牆越來越高，自説自話，沒有統一的經營邏輯，對外界變化反應越來越慢，對客户傲慢了，我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者。”
從他這句話不難看出，京東同樣把中台當做消滅大公司病的法寶。在這個時期，百度、美團也相繼宣佈建立中台。
據《36氪》報道：美團正在打通數據的業務主要涉及到了美團全平台、大眾點評以及摩拜單車，而美團平台則包含了外賣、酒旅和到店等核心業務。
百度也在陸奇辭職後，由李彥宏親自出手：建設中台，面向2B。搜索公司及各BG的運維、基礎架構和集團級共享平台整合至基礎技術體系（TG），整合後的TG向王海峯彙報。調整完後，李彥宏把TG看做實現雲上百度的主要力量。
以上所有建設中台的例子，無一例外都是大互聯網公司。
這是源於中國企業在轉型互聯網時代的一顆頑疾：平台化管理。多數公司在開展新項目時，都是業務部門先提出需求，IT部門再進行招標。在這個過程中，每個新系統的上線都意味着，會遺留下重複建設、重複投資等問題。
這也被形象的譽為“煙囱式”管理。顯然，當企業越發壯大，業務更為多元，溝通更為複雜的時候，平台這種組織模式就面臨淘汰。但如果更深入看的話，平台其實是把各個業務羣在組織上，就定義成了“諸侯”，這也是企業產生大公司病的根本原因。
阿里巴巴前產品專家張巍曾寫過一篇文章《騰訊沒有“中台”》，裏面提到：騰訊有這種煩惱是因為騰訊厲害啊，能做出來差異化這麼大的業務。
從2009年開始佈局，到2015年阿里正式提出“大中台、小前台”，又在2018年成為了百度、美團、京東、滴滴等大廠相繼使用的戰略。這些公司都沒有完全學習阿里模式，而是在走自己的路。
下一個十年，“中台戰略”將走向何方？
把中台做好的關鍵，是在於沉澱，而不是賽跑，並要從三個方面來完善這個組織：方法論、組織變革、支撐技術。不管是阿里還是其他企業，他們都做到了，用企業核心價值觀為方法論，懷揣勇氣向組織架構揮刀，以人才為技術支撐。
近期逆全球化的加劇，我們會發現，中國企業出海遭到了極大的困難。有一個問題值得我們深思：如何反抗、佈道全球？
中台戰略從阿里誕生，再到大互聯網企業實現完整綻放。我們有理由相信，它的未來會是中式管理哲學的一次總結，也會是中國企業走向世界的重要棋子。
作者：胡沉思，編輯：楊真心，公眾號：真心編輯部，最具前瞻性的商業觀察。
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