文/郭亮
剛剛過去的2018年，攜程已經成為OTA行業GMV全球第一，達到了6900億元人民幣；但互聯網行業裏，紙包不住火，攜程的聲譽也一落千丈，正變得和百度一樣人人喊打。
比如2018年12月，鳳凰聯動公司總裁張小波起訴攜程價格欺詐，並在公司內部下發了禁用攜程的通知；攜程旗下網站在日本涉嫌數據造假，而被NHK電視台曝光引發輿論聲討。
2015年10月，攜程網與百度、去哪兒網通過複雜的股權置換交易之後，攜程控股去哪兒，百度參股攜程。
現在回看，這次交易正是此後三年內一系列糟糕故事的開端。
由於吞併了當時最大的競爭者去哪兒網，攜程重新回到OTA一家獨大的局面，創始人梁建章也將目光從與競爭者比拼討好用户轉向拿用户開刀實現盈利。捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟，這三大“盈利法寶”被用心地埋在了攜程用户的消費體驗中，讓人防不勝防。
行業老大，居安不思危
攜程網由梁建章牽頭成立於1999年，與阿里巴巴、騰訊、新浪等知名企業是中國互聯網的第一批“老兵”。
這批企業的創始人裏，除了馬雲英語老師出身，其他創始人大都有IT技術背景，也就是傳説中的“理工男”，梁建章就是這樣一位典型的理工男。
理工男、少年天才梁建章
這個上海人14歲開發出了自己的第一個電腦程序，初中沒畢業就考進了復旦大學少年班，後進入美國佐治亞理工學院留學。拿到碩士學位時，他才20歲。在硅谷工作了10年後，從美國回到上海創立攜程。又用了5年時間，他把攜程帶回了美國，比BAT更早地登陸納斯達克。
“盈利”也是攜程先人一步的標籤，從創立開始，攜程就沒有為“盈利模式”犯過愁。
攜程為酒店、機票行業搭建了一個販賣標準化產品信息的網絡中介平台，人們通過這個平台預訂機票與酒店，攜程再從酒店與航空公司這裏領取佣金，屬於中間商賺差價的模式。
同樣佈局在線旅行的阿里飛豬則採用了平台模式，即通過吸引商家與用户，建立生態之後再尋求變現。相比之下，攜程模式要求每一單生意都要賺錢，在交易中追求毛利率。
顯然，攜程更加簡單、直接、單刀直入，這符合梁建章創業之初的想法。他擁有極度務實且聰明的腦瓜，毫無例外地開啓了看似一帆風順的人生。
這種順利的基因，讓攜程在將近20年的時間裏，很少看到危機。梁建章也曾於2006年、2016年兩次卸任CEO，轉型為一個研究人口問題的學者。捆綁銷售這樣的輿論危機爆發之後，攜程內部很多高管對此的態度是“這些風波不算非常嚴重的問題，很快就會過去。”
然而最要命的問題，恰恰是他們覺得這種嚴重殺傷企業口碑的風波不是問題。
一個線上帝國的形成
這種輕視危機的傲慢建立在攜程超強的盈利能力之上，不過危機早晚還是會來的。
事實證明，每當梁建章遠離攜程，這家企業就玩不轉了。而當他迴歸之際，攜程又會變身為行業內的“霸道總裁”。
梁建章長袖善舞的資本運作與睥睨天下的雄心魄力，從“鼠標 水泥”到“拇指 水泥”，為攜程構建起一個囊括了消費者旅遊出行、落地住宿、票務消費的一站式平台，堪稱線上帝國。
但這個線上帝國的建立，付出了巨大且必須收回的代價。
2006年到2012年之間，正是梁建章第一次離開公司的階段。這期間，藝龍網、同程網、途家網、去哪兒網不斷蠶食市場，他們或者開發出了更好用的應用軟件、或者找到了價格更低的合作模式、或者創造出更細分的玩法。梁建章在2012年底接到了一個老朋友的電話，對方直言，人家的手機軟件更好用，而且機票和酒店價格確實比你家更便宜啊。
他不得不迴歸，隨即在公司內部掀起了整風運動，把金字塔式管理結構重整為事業部制，各事業部又孵化出更多的項目組；對外則開啓了一場血腥的價格戰，拿出5億美元認認真真地和對手打。
這場大戰過後，攜程出現了大出血——利潤下降39%。不過樑建章的如意算盤不在於此，而是殺傷對手——藝龍的利潤率狂跌98%，去哪兒也受了內傷。在大戰的兩年內，攜程參股或控股的企業超過了20家，並最終在2015年吞下了最有威脅的競爭對手藝龍網與去哪兒網。
攜程系企業名單（引自前瞻經濟學人App）
2018年，攜程系的企業已接近50家，包括：OTA網站同程、途牛、藝龍、去哪兒；出行租車類一嗨、易到、摩拜單車、唐人接；酒店及預訂品牌途家、鷹漠旅行、有家民宿、久棲連鎖客棧；面向海外的旅遊出行平台Travelfusion、MakeMyTrip、Skyscanner、Trip.com等。此外還滲透進了保險、金融、移民服務、航空公司、醫療、餐飲等業務領域。
至此，攜程的線上帝國已煥然一新。
放不下身段做服務？
線上的業務版圖逐漸企穩，為了收回代價，線下就露出了攜程的“魔性”一面。
攜程是一家老牌互聯網公司，但很多人卻下意識地不把其視作純粹的互聯網企業。
原因是攜程從未謀求互聯網創業者異想天開的互聯網思維，這一思維最重要的內涵是“線上輕資產模式”。梁建章親口説過：“旅遊是一個物質產業，不可能被完全虛擬化。”攜程所謂的“鼠標 水泥”或“拇指 水泥”模式，實際上就是後來廣為人知的“線上 線下”O2O模式。
攜程呼叫中心客服人員
2006年梁建章第一次離開攜程的時候，他已經為企業做好了“線上信息平台 線下呼叫中心 地推團隊”的構架，並説出了“行業裏拿望遠鏡也看不到競爭對手”這樣的話。
兇猛的市場推廣以獲取BD資源、瘋狂的免費髮卡以獲取用户流量、迅疾的佔有市場以回報資本的投入……讓攜程牢牢地佔據着那段蠻荒歲月。時隔多年之後，很多懷揣着“互聯網思維”的線上玩家依舊無法參透箇中辛秘，看似完美的商業模式一遇到線下店家與消費者，就會一地雞毛。
因為對於互聯網行業來説，做輕容易，做重很難。但攜程很早就熟練地掌握了這套東西。
成也蕭何，敗也蕭何。線下的野蠻生長，既讓攜程獲得了市場先機，也讓他們在一開始就種下了矛盾的種子——歸根結底，攜程的業務模式屬於服務行業，與美容店、餐館、地產中介沒有本質上的區別，而服務行業這種“勤行”的真諦在於“放下身段討好客人”。
這正是攜程既不擅長也不願意的地方。順風順水的梁建章怎麼可能放下身段討好客人？
當初之所以選擇在線旅行代理行業，正是由於酒店與機票都是標準化的產品，無需絞盡腦汁去討好誰。他致力於構建的是極致簡單、點石成金的魔力商業體系，以便於讓資本獲得誇張的回報。
這樣的設計，與服務行業所要求的事無鉅細、不怕麻煩的服務精神存在天然牴觸。
一個沒有服務精神的人從事了服務行業，對所有人都是一場災難。更可怕的是，攜程的基因是如此強大，國內排名前三的酒店集團：如家、鉑濤、華住，創始人都是從攜程出來的。
攜程的聯合創始人之一季琦創辦瞭如家與華住，如家後來併入首旅集團；攜程的原市場營銷副總裁鄭南雁則創辦了鉑濤集團，後來併入了上海國資委旗下的錦江股份。
普通消費者也許知道如家，卻對華住與鉑濤比較陌生，其實華住就是漢庭酒店的母公司，鉑濤是7天酒店的母公司。這三家酒店公司幾乎是中國經濟型酒店的代名詞，而他們身上同樣藴含着類似於攜程的基因——善用資本力量迅速做大規模，精於計算商業公式，用户服務優先級靠後。
由《法治週末》聯合第三方輿情監測機構研究推出的《十大經濟連鎖酒店品牌網絡口碑監測報告（2017）》結果顯示：在品牌聲譽受損度方面，如家表現最差，其次是漢庭和7天。
攜程的死穴
線上漫無邊際的業務版圖，線下擁有穿透性的佈局，這種先發優勢讓攜程這家企業從盈利角度堪稱優秀。
但是這種優秀從2015年開始缺了重要的一環，就是對於用户的善意與關懷。在不少信奉叢林法則的創業者看來這是無關成敗的環節，卻在實質上決定着一家企業是否真正優秀。
這是讓梁建章真正頭疼的東西，也決定着順風順水的攜程為什麼在2015年之後始終擺不平“流量”這件事。服務型企業在用户服務這個環節的價值觀出了問題，還如何去聚攏人氣呢？
與美團的競爭中，攜程節節敗退，而美團讓攜程吃癟的最大殺手鐧就是——流量。
美團以場景化切入用户服務，用户都有場景化預訂的習慣，而場景化就是流量的入口。
相比於攜程，美團有着更為豐富的線下場景與消費端資源，通過各個產品線的協同效應減少中間的渠道費用，讓用户由訂餐、K歌等高頻消費向出行、酒店等低頻消費轉化；並且，後者的渠道下沉也更加兇猛，在很多三四線城市，攜程幾乎已經沒有什麼競爭優勢。
攜程的流量入口呢？過去靠的是龐大的地推團隊，現在則加上了“攜程在手、説走就走”這樣無孔不入的電視廣告來吸引流量，再加上就算無利可圖、就算負面頻出也不肯放棄的老牌機票預訂入口，但是這種明顯滯後於這個時代的手段，已經不足以讓攜程高枕無憂了。
更讓人感慨的是：阿里的流量出了個飛豬，美團的流量出了個美團酒旅，當年百度的流量還養出了去哪兒。可是到了攜程這裏，梁建章找不到流量了。流量之痛，與攜程在對待用户時候的失控，互為因果——找不到流量，只能拿用户開刀；用户吃了虧，更不來了。
梁建章是個商業天才，可是他治下的攜程在用户身上既無善意也無創意，只有令人憤怒的惡意。
據説梁建章回歸的時候，曾號召攜程員工學習數學和經濟學；有媒體説他的眼中只有巨頭，而且只有騰訊；《中國企業家》雜誌援引受訪人士的話説：“攜程並非看不到持續不斷的輿論危機，只是作為中國在線旅遊市場的一家獨大者，攜程更關注的是收入、股價與利潤。”
這些細節，足以再次證明：沒有服務精神的人從事服務行業，對於所有人都是一場災難。
（作者郭亮為企業史、傳記作家，出版有《喧囂與輪迴：中國商業60年》等暢銷書）
參考資料：
中國企業家：《全民公敵攜程》
財經網：《梁建章：我為什麼關注人口和教育》
虎嗅網：《攜程危險》
財經天下週刊：《梁建章：看得透人口，挽不住人心》
吳曉波頻道：《攜程的“全局遊戲”》
法治週末：《如家7天品牌形象需改善 負面輿情反覆多發》