圖源：圖蟲
編者按：本文來自微信公眾號商業評論（ID： shangyepinglun），作者內森·弗爾，創業邦經授權轉載。
當市場受到新興技術和競爭對手的顛覆時，很多老牌公司只能硬着頭皮堅持。對於在不確定的環境中開發新產品和新服務，它們往往準備不足。
在這樣的情形下，有些公司並沒有選擇單打獨鬥，而是選擇拉攏合作伙伴，希望由此構建有助於提升自身競爭優勢的生態系統。但究竟哪種類型的生態系統能夠在動態環境中發揮最佳作用？
最常見的生態系統是集中式的。在集中式系統中，公司起到了“中樞”的作用。在關鍵問題已經得到解決的穩定環境中，這些生態系統通常能夠有效運作。
不過，在如今很多場合中，需求是不固定的，目標也不夠明確。因此，我們需要的並不是將各個合作伙伴連接起來的經紀人或中介，而是需要協調者這樣的角色。
協調者的職責並不是構建集中式的生態系統，而是創造我們所説的適應性生態系統。在這一系統中，合作伙伴們共同開發重要項目或創新項目。對於公司而言，打造這樣的系統需要同時具備想象力和靈活性。
集中式vs.適應性生態系統戰略
1 驅動創新傳統的集中式生態系統通常依賴那些與現有商業模式有明顯綁定關係的合作伙伴（亞馬遜與Kindle設備製造商、圖書出版商之間就是這種關係）。相較之下，採用適應性生態系統的公司，則經常會和那些具備非傳統能力的合作伙伴共事。因此，我們將這種合作者稱為“不尋常的合作伙伴”。
三星電子公司最近開拓了一項個人健康監測業務，這個經歷是適應性生態系統的一個很好例子。過去，這家公司創新行動的定位是成為快速跟隨者，而非市場領先者。
為了支持這一目標，三星通過戰略和創新中心來集中協調創新活動。但在評估個人健康監測業務究竟有多大發展機遇的過程中，他們接觸了血壓、水合以及營養相關領域的20多家初創公司和學術研究機構。
除此之外，三星也和瑞士食品業巨頭雀巢公司（Nestlé）建立了密切的合作關係。儘管雀巢在消費電子產品方面毫無經驗，但它曾深入地研究過營養對於人體的影響。
三星在組建了一個由其他外部合作伙伴組成的網絡之後，又着手開發一個平台，讓用户和醫生能夠利用最新技術來監測健康和醫療問題。該平台取名為“身體之音”（The Voice of the Body）。
相比集中式生態系統的運作機制（每家合作公司會各自與三星展開協調），適應性生態系統中的這些合作伙伴羣策羣力，為改善醫療服務打造新工具。最終，三星希望引入能夠收集用户生物數據並加以實時解讀的設備，基於一整套詳盡的用户數據庫，運用算法來改進分析結果。
在適應性生態系統中，要想預測所有必須具備的專長和能力是非常困難的。當機會來臨時，協調者必須做好調整合作夥伴組合的準備。正在經歷巨大變革的支付處理行業就是一個很好的例證。
多年來，萬事達卡國際公司一直在利用集中式生態系統戰略，同維薩（Visa）和美國運通（American Express）展開競爭。在這套系統中，萬事達卡與一大堆使用其基礎設備來處理客户支付需求的銀行和商户保持無縫互動。
最近，萬事達卡看到了擴展業務範圍的新機遇。它不再侷限於信用卡領域，而是希望在蓬勃發展的數字支付領域開發出新產品。為此，它需要打造一個能夠根據新興消費者需求開發新產品的適應性生態系統。
例如在倫敦，萬事達卡就與倫敦交通局（Transport for London）、立方交通運輸系統（Cubic Transportation Systems）和消費品行業的零售商進行了合作。
到目前為止，萬事達卡攜手新合作伙伴進入新領域的努力，成效喜人。
由於支付解決方案可以輕鬆地嵌入智能手機，因此配置萬事達卡支付平台來支付乘坐火車和巴士的費用，就成了一件不用動腦筋就能完成的事情。萬事達卡也希望通過這種合作，以及利用歷史通勤數據和穩定的新數據流，來推動通勤體驗的改善。
2 實施適應性生態系統戰略那麼公司應該如何實施適應性生態系統戰略呢？通過研究，我們確定了其中涉及的一系列關鍵活動。
1. 界定“戰場”
集中式生態系統戰略適用於問題和解決方案都非常具體且定義明確的情況，比方説，如何在線銷售電子書，或者如何給房屋裝備太陽能板；而適應性生態系統戰略則適用於問題和解決方案都不確定或有待梳理的場合。
正因為如此，我們才需要先從界定“戰場”——或稱之為“探索領域”——開始。由此，我們就可以開始配置相應的生態系統來應對挑戰，然後隨着我們對機遇的理解不斷深化，逐步完善該系統。
舉例來説，萬事達卡希望瞭解如何將人工智能運用到自己的業務中。為了理解人工智能與支付解決方案的結合途徑，萬事達卡接觸了必勝客（Pizza Hut）和軟銀公司（SoftBank）。
通過合作，三家公司共同開發了一款新型移動式用户界面，它利用軟銀公司的人形機器人“胡椒”（Pepper）在一些必勝客餐廳提供就餐服務。
機器人通過顧客的手機來確認服務對象，推薦每日特惠並接受訂餐。萬事達卡的相關技術讓消費者可以將手機與機器人配對，以識別顧客，處理交易。
實際上，這裏的機器人既扮演了收銀員的角色，又減輕了服務員的負擔。對於萬事達卡而言，此番進軍機器人領域是頗為激進的一步。
2. 利用“蝙蝠信號”吸引合作伙伴
界定了戰場以後，協調者需要尋找和吸引合適的合作伙伴。
按照我們的經驗，當企業能夠與行業最外緣，甚至超出行業傳統邊界的公司，達成不同尋常的合作關係時，通常就能產生出最成功的適應性生態系統戰略。
不過，確認創新所必須具備的能力亦充滿了挑戰：你無法準確地知道在這段歷程中你需要什麼，也就是説，你不知自己不知。協調者必須樂於嘗試新的做事方式。
以室內裝飾零售連鎖企業勞氏公司為例。它希望在新興的3D打印和增材製造領域尋找一些發展機遇。於是，它接洽了一些已經身處該市場的潛在合作者，其中包括一家從事3D設計的開發商，一家大容量分佈式3D打印的供應商，一家工業3D打印公司，一家設計代理公司，以及一家傳感器製造商。
勞氏創新實驗室（Lowe's Innovation Labs）創始人凱爾·內爾（Kyle Nel）將這部分流程描述為釋放“蝙蝠信號”，希望合適的合作伙伴能夠聚攏過來。
管理層意識到，從公司傳統的零售業務中抽身出來，進入一個新的市場，這不僅充滿挑戰，還需要確立一種新的商業模式——這種商業模式必須足夠靈活，能夠讓顧客設計出可從店鋪裏直接打印出來的東西。
勞氏公司為這套新生態系統所招募的這些合作伙伴，不僅帶來了開展新業務所必需的能力，也帶來了如何吸引顧客的關鍵洞察。為了宣傳公司在新業務方面的能力，勞氏設計了一場媒體造勢活動，併發布了一系列視頻，這些推廣繼而又吸引了更多的新合作伙伴。
3. 聯合不尋常的合作伙伴
集中式生態系統通常是建立在讓合作伙伴彼此隔離的純粹市場交易的基礎上，而適應性生態系統則是鼓勵交叉互融。後者的效能取決於協調者與合作伙伴，以及各合作伙伴之間的緊密關係。
此外，如果合作伙伴來自協調者所處的傳統生態系統之外，那麼這個適應性生態系統就會發揮最佳效能。擁有不尋常的合作伙伴將有助於身居中心的公司，去探索陌生的商業領域。
促成上述轉變並非易事，因為大多數合作伙伴彼此之間從未共事過，這樣的協作也鮮有章法可循。不過，思科與DHL、卡特彼勒和空中客車等公司合作打造新型數字供應鏈的做法，提供了一個有益的範例。
2015年，思科邀請80多位專家齊聚柏林，召開了一場頭腦風暴會議，其議題在於製造商如何才能以更靈活的方式管理全球庫存，同時還能趕在組件供應問題出現之前更好地做出預測。
與會的合作者提出，公司可以利用傳感器來更加精確地追蹤貨運，利用區塊鏈技術來驗證組件的源頭。在供應鏈管理領域，區塊鏈技術可謂是大有用武之地。
就短期而言，各大公司就可以運用安全的數字化供應鏈，來監控和驗證備用飛機零件或珠寶上所用鑽石等物品的來源。如果沒有一個由不尋常的合作伙伴構成的生態系統，這樣的突破是不可能實現的。
從定義上來看，在打造適應性生態系統方面富有經驗的公司會認為，協作並不需要遵循固定模式。由此，思科發現了與多種項目領域的核心合作者共事的優勢所在。思科CHILL項目的高級主管凱特·奧吉弗（Kate O'Keeffe）表示，如此穩定的合作關係令雙方工作人員都能收穫關鍵經驗，並用於其他項目。
4. “黏合”合作伙伴
集中式和適應性生態系統有一個重要的共同特徵，即協調者要提供“黏合劑”，讓生態系統有堅實的基礎架構並保持穩定。以勞氏為例，其適應性生態系統的黏合劑就是實體店網絡以及店鋪所具備的直接連接顧客的能力。
而對於三星來説，黏合劑就是大規模製造或分銷電子產品的能力。在亞馬遜的Kindle項目中，集中式生態系統的黏合劑是它的分銷能力、平板設計以及數字版權管理軟件。知名品牌也能發揮黏合劑的作用。
但是適應性生態系統為公司提供了創造新型黏合劑的機遇，這些黏合劑可以讓多個合作伙伴之間形成互聯，成為生態系統獨特的價值來源。
5. 抓住機遇，由內而外發生轉變
並非所有在適應性生態系統方面的努力都能帶來成功的創新或市場拓展。和其他任何經營戰略一樣，風險依然存在。不過，適應性生態系統可以為公司帶來改變商業模式的機會。
很多參與適應性生態系統的高管，都強調了向那些習慣於在不同市場上運作的其他公司展開學習的重要性。
最近，萬事達卡開始利用適應性生態系統戰略來尋找新的增長機遇，物聯網是它探索的領域之一，這也促使它與三星結成合作夥伴關係。
這兩家公司現在都很擅長管理適應性生態系統，它們正在合作開發一款能夠監控日用品供給、下單訂購以及安排付款和送貨的智能冰箱。根據用户的設定，冰箱可以分析家庭的購買習慣，對購物清單提出建議。
6. “靈活”簽訂合同
當構建一個需要冒險進入不確定技術領域的適應性生態系統時，我們不可能事無鉅細地在合作協議裏列出所有可能的意外事件。
因此，很多適應性生態系統不會一開始就簽訂冗長協議，詳細羅列明確的可交付成果或價值分配。相反，公司需要利用簡單的框架協議來強調合作的一般邊界，併為適應新的技術發現和商業模式留有大量餘地。
生態系統需要匹配行業的生命週期。適應性生態系統最適用於新興行業，這些行業不僅有明顯的不確定性，而且其廣闊的行業環境尚未得到明確界定。集中式生態系統則適用於成熟行業和穩定環境。
隨着時間的推移，公司的生態系統戰略也會隨之進化：以前動盪的行業開始成熟起來，價值創造模式變得更加穩定，公司會漸漸偏向於集中式管理，而摒棄適應性模式。在不同生態系統中，這種模式的演變會不一樣。
更重要的是，實施生態系統戰略的公司正在打造協作能力和網絡實力，這些能力將使它們在整個生命週期裏受益。事實上，與預期之外的合作伙伴達成協作，併發掘和利用其中的新型價值，將有助於延長公司的生命週期。
當公司能夠正確解讀並靈活應對市場變化，同時擁有一個不斷髮展的合作伙伴羣體，它就能很好地適應不斷變動的競爭環境。
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