為什麼行業巨頭會眼睜睜地被後來者顛覆？

編者按：本文來自微信公眾號“智慧雲董事會”（ID:izhihuiyun），作者：陳雪頻，36氪經授權發佈。

在很多大企業中，貼近客户，開發客户需要的產品，都是一條金科玉律。不過，在一個創新的行業裏，這條法則往往不管用。

在一個快速變化的行業裏，為什麼行業領導者會不斷更換，各領風騷三五年？

為什麼一個幾年前還強大無比的品牌，隨着一種新技術的到來，他在行業中的影響力會急劇下滑，眼睜睜地看這後來者成為新的行業領導者？

這是一個有關創新的經典問題，類似的案例非常多。

比如説，柯達在膠片時代幾乎壟斷了市場的半壁江山，它還是數碼相機的最早發明者，按道理他應該也能在數碼相機領域大展宏圖，但結果卻是一敗塗地，將行業領導者的地位拱手讓給了佳能和索尼。

又比如説，索尼在磁帶、CD和MD時代的播放器設備競爭中都獨步天下，而且也很早就涉足MP3音樂播放器領域，但當蘋果的Ipod出現之後，索尼在MP3播放器領域的地位卻一落千丈。

一種陳詞濫調的説法是：這些企業在成功之後，慢慢地失去了創新能力和創新意識。

然而，這種指責既不公平，也沒有反應真實的情況。無論是柯達還是索尼，他們都擁有大量優秀的研發人員，他們甚至是下一代技術的發明者，因此並不缺少創新能力。這些企業也不缺少創新意識，他們中間的一些人甚至看到了行業未來的發展趨勢。

那麼，這些企業是被施加了什麼魔咒，以至於看清了未來的趨勢，也具備創新能力，面對變化卻無能為力呢？

哈佛商學院教授克萊頓・克里斯滕森揭開了這個謎團。他發現，一種新的技術出來，在早期往往並不完善，因此不能進入主流市場，但很快他們會成熟起來。一個行業領導者往往擁有大量客户，因此他們的重心往往在當下的“客户需求”上，因此即便他們意識到這個技術未來可能會有發展前途，但也不會投入所有資源去發展一個不成熟的市場。當這個市場慢慢成熟的時候，已經有好幾家公司成為這一市場的先行者，他們已經無能為力了。

克萊頓・克里斯滕森稱這種新的技術為“顛覆性技術”，並和“維持性技術”區分開來。

那麼，什麼是“維持性技術”，什麼是“顛覆性技術”呢？

所謂“維持性技術”，就是那些在原理方面沒有大的變化，但在局部特性方面有改進的技術。比如説，索尼公司在CD播放器方面做得那些技術性改進，讓音質更好，存儲量更高的技術，這就是“維持性技術”。這些技術的改進路徑往往是可以預測的，而且改進空間相對有限，屬於那種“比最好更好一點”的技術，至於質量和工藝方面的持續改進。

“顛覆性技術”完全不同。這類技術也未必有多麼複雜，在某一方面可能還非常粗糙，但在別的方面能夠滿足用户的需要。MP3就屬於這種“顛覆性技術”，MP3音樂的原理也不復雜，當MP3出來的時候，他的音質遠不能和CD和MD的音質相提並論。不過，MP3音樂播放器有方便攜帶、方便下載和傳輸等特點，這一點對於網絡時代的傳播是非常重要的。

一般來説，“顛覆性技術”都有兩個特點：第一，他提供了一套不同的性能屬性，這些屬性對於“未來客户”很重要，但並不被“當前客户”看好。第二，“當前客户”看好的性能會得到迅速改進，以至於這項技術能很快進入主流市場。也就是説，等待新技術成熟的時候，“當前客户”也能接受這種技術，這項技術很快就成為了市場上的主流技術。

當然，事後看這些是很清楚的，但對於一個企業而言，在面臨讓人眼花繚亂的技術創新時，要判斷哪些是“顛覆性技術”，哪些不是“顛覆性技術”技術，並不是件容易的事情。還是以MP3音樂播放器為例，當時的索尼公司可能會面臨各種各樣的“新花樣”，MP3播放器不過是其中一種，當時的MP3播放器也還遠不成熟，看不出來會有什麼技術前景。

讓我們假設一個情景。有一天，一個索尼的工程師做出了一個MP3音樂播放器，向他的上司報告説這個東西有多麼好，並説服上司説應該大力投入研發。他的上司可能沒過幾天就會聽到類似的“奇思妙想”，而且他也知道大多數並不靠譜，他在聽了那個MP3音樂播放器之後，搖搖頭説，那“玩意兒”音質太差了，你應該花力氣在改善MD播放器的音質方面。

你看，“顛覆性技術”就這樣被錯過了。柯達的故事也差不多，剛剛發明出來的數碼相機，在影像質量方面要比傳統的膠片差很多，所以負責研發技術的人可能會覺得這個是一個新“玩意兒”，但並不會得到太高的重視。公司的研發人員往往更關注“持續性創新”，因為這種創新是可以預期的，而不像“顛覆性創新”那樣，未來發展有很大的不確定性。

在很多大企業中，貼近客户，開發客户需要的產品，都是一條金科玉律。不過，對於那些顛覆性創新而言，這條法則往往不管用。因為那些顛覆性技術剛剛發明出來的時候，這些創新產品還不能進入主流客户的法眼，他們根本就不要這些東西。

為什麼那些起初低劣、僅對新市場有用的技術最終會對主流市場的領先公司構成威脅呢？這是因為一旦破壞性技術的產品在新市場站穩腳跟，持續創新就會沿着陡升的軌跡提高新產品的性能。這條陡升軌跡的坡度相當大，以致每個新結構的性能很快就能滿足主流市場的客户需求。

大企業往往有一套完整的管理系統，這套系統是針對某一個已經成熟的市場設計的。還是用諾基亞作為一個案例，他在GSM手機這個市場取得了很大的成功，公司所有的考核和激勵指標都是圍繞這個產品設計的。也即是説，公司的組織能力是為這款產品設計的，因為他們的主要目的是在這個體系中，為客户提供更好的產品，用更有競爭力的價格。也就是説，他們在改進型的技術革新方面，能夠做到盡善盡美，因為這符合他們的考核標準。

公司的收入和成本結構，在評估技術創新提案方面起着關鍵作用。從財務角度來看，破壞性技術一般對老牌公司不具吸引力。這種技術在現有的一些市場上，潛在收入很低，而且人們也很難預測此類技術的未來市場規模究竟有多大。所以，管理人員常常認為這類技術不會對公司發展做出有意義的貢獻，並據此認為在開發這類技術上投入精力不值得。此外，相比破壞性技術所需要的成本結構，老牌公司已經設立了較之更高的成本結構來服務於維持性技術。

因此，管理人員在決定是否採用破壞性技術時總是面臨兩種選擇。一種選擇是走低端市場（downmarket），並且接受破壞性技術最初服務的新興市場的較低利潤率。另一種選擇是用維持性技術走高端市場（upmarket），進入利潤率高得誘人的細分市場（例如，IBM公司大型計算機的利潤率仍然高於個人計算機的利潤率）。在服務於主流市場的公司中，任何理性的資源分配流程都會選擇走高端市場，而不是低端市場。

那些支持新興市場上破壞性技術的公司，它們的管理人員則從完全不同的角度來看待這個問題。這些公司沒有那些老牌競爭對手的高成本結構的負擔，它們發現了新興市場的魅力。這些公司一旦在市場上立足並對技術加以完善，就會覬覦新興市場之上、由高成本供應商服務的主流市場。進攻真的打響之後，這些新介入的公司就會發現老牌公司準備不足、不堪一擊，因為它們只顧關注高端市場，而低估了來自低端市場的威脅。

這個時候，你要指責這些管理者短視，雖然不無道理，但並沒有觸及到問題的本質。他們是在用現實的眼光看待未來的市場，因此看走眼的可能性是存在的。而且，要辨別什麼是顛覆性創新，什麼是奇思妙想，事後看似乎很清晰，但要提前預見到是非常困難的。

按照理性的投資流程，它們只會把資源用於滿足現有市場中已知客户的需求，而沒有任何令人信服的理由把資源用於看似無足輕重或者尚不存在的市場和客户。整個公司的運營制度和流程，都是為了剔除那些不能滿足客户當前需求的產品提議和技術方案的，因此它們看不到新興市場上那些起初不能滿足主流客户需求的新技術。

然而，這些新技術的性能很快提升到足以滿足主流客户的需求，此時老牌公司再想開始發展新技術為時已晚，只好眼睜睜地看着昔日並不起眼的競爭對手攻城略地，顛覆整個行業和行業格局。在主流業務的財務要求背景下，公司管理者的決定並沒有錯，只不過他們是針對即將成為歷史的環境做出了正確的決定。

即便研發主管同意MP3的優勢，他也未必同意在這方面投入重金。因為MP3的衝擊，會對自己的MD市場帶來很大沖擊，由於MD市場已經非常穩定，這樣自毀長城的事情是不被認同的。於是，MP3可能獲得很快的發展，並在性能方面逼近了MD的音質，這個時候索尼已經發現不對勁了，等到他在投入資源在MP3市場之後，發現蘋果的Ipod已經佔據了壟斷地位，自己成了音樂市場的二流選手。他們曾經非常自豪的能力（capability），便是變成了障礙（disability）。

同樣的例子還發生在很多領域，液晶電視替代了顯像管電視，U盤替代了光盤.......這些新技術都有一個共同的特點。在他們剛出來的時候，他們的品質和那些已經成熟的產品技術相差甚遠，因此不被客户認為是他們需要的東西。但很快，這些新技術升級的非常快，在很短的時間內性能逼近了原來的產品，迅速被客户追捧。

在這個時候，想要再進入這個市場參與競爭，已經非常擁擠了。

企業要想避開這個陷阱，就必須善於發現這類顛覆性技術，並要排除旨在服務於當前客户的流程以及激勵措施的影響。為此，企業首先要判斷技術到底是顛覆性的還是維持性的，然後在戰略上給予顛覆性技術充分的重視。真正着手開發顛覆性技術時，如果它的利潤率低於主流業務，就必須創建完全獨立於主流業務之外的組織，讓這個新公司負責為其探索和開拓最初的市場。新公司在市場上站穩腳跟以後，仍然要保持獨立。

管理人員如果能夠密切關注那些尚不能滿足當前客户的潛在破壞性技術，就可以避免和下一波發展浪潮失之交臂。

這件事情聽上去很容易，但做起來很難，因為創新和管理之間存在着某種不可調和的矛盾。創新在於尋找下一個市場，而管理的要義在要讓現有市場效果更大化。這不僅僅是因為管理者目光短淺，缺少深謀遠慮，而且在於他們不肯放棄過去行之有效的策略：滿足當前客户快速增長的需要。在一家管理成功的企業，管理層往往會根據投資方案的資源分配流程，公司不太可能將資源劃撥給那些目前客户不需要，利潤也沒有什麼吸引力的項目。

業務生命週期總是有限的，而顛覆性技術本身就是這個週期的一部分。要永立潮頭，就必須創造出新業務取代那些必將走向滅亡的老業務。管理者必須讓顛覆性技術的潛力得以充分發揮——哪怕這意味着最終扼殺公司的主流業務。

因為，如果你不願意親自動手，其他公司也會動手的。

克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen，1952年 - 2020年)，出生於美國鹽湖城，1975年在楊百翰大學以優異表現獲得經濟學榮譽學士，1979年在哈佛商學院以優異成績獲得MBA學位，1992年重返哈佛商學院獲得DBA學位之後並任哈佛商學院教授，1995年度麥肯錫獎得主。克里斯滕森是"顛覆性技術"這一理念的首創者，他的研究和教學領域集中在新產品和技術開發管理以及如何為新技術開拓 市場等方面，代表作為《創新者的窘境》和《創新者的解答》。

作者 | 陳雪頻，智慧雲創始合夥人，小村資本合夥人，多家高成長企業的戰略顧問和總裁教練。

來源 | 本文寫作於2010年，首次發表於《週末畫報》。

智慧雲董事會，定位於"高成長企業的外部董事會"，致力於提升企業家領導力，助力企業高速成長。