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近日，有消息稱，阿里方面已經通過旗下口碑，完成了對智慧餐飲服務商"美味不用等"的全資收購。
根據天眼查App顯示，2016年8月份，美團戰略投資部曾經參與美味不等的一輪股權融資，然而在2017年1月份，阿里親自參其C+輪融資，緊接着2018年5月份，口碑與攜程完成了對美味不用的D輪融資，直到今年初，阿里才將其徹底納入麾下。
此次併購，似乎也意味着阿里與美團在本地生活服務領域的競爭，進一步升級至B端，同時也意味着在餐飲SaaS賽道，一場激烈的巨頭競爭可能在所難免。
本地生活巨頭博弈，餐飲SaaS或成關鍵戰略縱深在餐飲SaaS領域，巨頭們之間的佈局很早就已經開始。
除了阿里多輪參與餐飲SaaS服務商融資之外，2018年3月份，美團也曾領投餐飲服務商奧琦瑋C輪融資。隨後，後者收購餐飲服務商天子星。同年5月份，美團又收購屏芯科技，在餐飲SaaS領域持續加碼投入。
如果説，餐飲SaaS領域上半場的競爭是"代理人戰爭"那麼，下半場就是巨頭親自下場的"貼身肉搏"。
去年2月24日，阿里本地生活服務公司宣佈全資收購餐飲SaaS服務商客如雲。作為餐飲SaaS賽道的頭部玩家，客如雲在2015年底就在新三板掛牌，但根據其財寶數據，在2016.2017兩個財年，客如雲一直都處於虧損狀態。
有分析認為，餐飲SaaS賽道盈利難一直以來都是常態，一方面在於餐飲行業CR4值底，長尾商家數量多但是普遍缺乏付費意願，另一方面，獨立於本地生活平台的SaaS玩家缺乏流量、運營等直接為B端商家帶來增長的能力，也造成續費率普遍不高，即便廠商低價獲客也很難留存。
拿客如雲來説，銷量最好的產品紅雲定價一直不高，雖然能夠在低端長尾市場有一定的市佔率，但難以支撐起盈利模型。
實際上，疫情之下餐飲SaaS企業難以持續造血，另一方面隨着本地生活服務賽道競爭烈度升級，而餐飲SaaS也逐漸成為本地生活服務巨頭競爭的關鍵戰略縱深，這也就不難解釋為什麼巨頭對餐飲SaaS賽道玩家的全資併購多發生在2020年。
在互聯網江湖（VIPIT1）看來，本地生活領域的競爭向餐飲SaaS領域蔓延與電商平台做物流基礎設施的底層邏輯別無二致。
第一階段需要建立流量生態，第二階段需要優質品牌入駐，最後拼的則是物流電商基礎設施實力。
實際上，平台經濟體的衍化都可以看作是一個從一維到三維的演化，從單點的流量入口，到立體化的能力賦能，不斷做深壁壘，進一步拓展自身業務的戰略縱深。
本地生活競爭的第一階段是流量戰，目的在於搶佔流量入口。形成各自的流量生態壁壘，比如早年間阿里、美團在共享單車等領域的爭奪，本質上是在爭奪流量入口。
第二階段是供給戰，目的在於對於優質商家爭奪。比如在流量等資源上對優質商家給予傾斜，好的一面是鞏固了平台的供給端優勢，壞的一面則是平台生態內部的馬太效應愈來愈強，新商家機會越來越少。
第三階段則是供應效率的爭奪，即通過餐飲基礎設施服務的完善，形成對商家全方位賦能能力，目的在於提升整個本地生活服務生態的流量變現效率。
本地生活服務生態的流量變現效率取決兩點，一個是流量，另一個是供給，流量效率上主要是各個業務直接的流量協同，而供給端，則是商家獲客留存的效率，因此，餐飲SaaS是阿里、美團都必須拿下的一個關鍵商業節點。
在存量時代，本地生活的競爭是一場持久戰，當下取得的優勢或許沒那麼重要，而是要看誰的縱深更深，壁壘更強。
本地生活領域的競爭向餐飲SaaS領域深入，繞不開騰訊的私域流量生態，但騰訊並不直接參與本地生活領域的競爭，而微信私域流量生態孵化出的SaaS企業，比如微盟有贊等，也在不斷向餐飲SaaS賽道延伸。
去年2月份，微盟宣佈收購雅座，微盟方面表示將依託微信的私域流量，與中心化的流量平台形成差異化。有贊方面，在不斷髮力智慧餐飲領域。
相比阿里、美團等中心化平台，依託去中心化的私域流量以及自身在SaaS行業多年的經驗積累，微盟、有贊也有望在本地生活巨頭入場之後，開闢出一個全新的餐飲SaaS增長領域。
從管理工具到增長工具，如何解決餐飲SaaS的復購難題？餐飲SaaS的市場是分層的，阿里的優勢可能更多地在與中高端市場（連鎖餐飲），企業SaaS應用的訴求更偏向於滿足增長訴求，付費意願也普遍較強。
美團的優勢可能在與低端長尾市場佔有率相對較高，在SaaS的應用上偏向於運營管理。雖然付費意願可能會相對較弱，但做起來相對比較容易，而且對於美團而言，做SaaS更多地在於與本地生活業務的協同。
微盟、有贊則可能作為第三方的SaaS服務商，為B端商家做營銷、運營上的技術賦能，相比前兩者，需要更多的付費用户，由於在SaaS領域多年的積累，在技術上也有很強的競爭力，再加上微信私域流量價值，也有自身的獨特優勢。
互聯網江湖（VIPIT1）認為，做餐飲SaaS，關鍵在於管理工具與增長工具的定位，即，滿足可用性之後，SaaS工具能不能真正為B端商家帶來增長，而這一點這決定了後面的續費率究竟有多高。
在SaaS產品定位上，做管理型的餐飲SaaS是比較容易做的，因為在具體的SaaS產品上，無非是實現排隊點餐、會員管理、收款等等功能。而增長型的SaaS不僅要覆蓋單店的日常經營管理，也要深入至供應鏈端，通過供應端的流程管理、生產管理的數據反饋，來幫助餐飲企業實現增長。
也就是説，只有真正地通過SaaS產品解決餐飲行業的諸多痛點，才有可能提升有效提升復購率，最終實現SaaS業務的可持續增長。要實現這一點，以下幾個方面可能頗為重要。
1、 做餐飲SaaS 關鍵在於多樣化與標準化的平衡
實際上，做餐飲行業的增長型SaaS是很難的。主要原因在於中華餐飲文化博大精深，各地區飲食習慣差異較大，在產業化的過程中，必須解決需求的多樣化倒逼供給端的多樣化的問題。
因此，做SaaS的一個關鍵的點 是要去非標的餐飲行業中，找到容易做成標準化的部分，再形成一個可以複製的範式，達成需求多樣化與供給標準化之間的平衡。
2、 用做產業SaaS的思維做餐飲SaaS
同樣都是SaaS產業SaaS與餐飲SaaS之間雖然有千差萬別，但一些基本的商業邏輯是相同的。SaaS的本質不僅僅是軟件產品，本質上也是"增長服務"，用户也最終是為了效果付費而不是為產品付費。
這就需要要用產業SaaS的思維去做餐飲SaaS，產品的成熟度，穩定性以及與實際業務的契合程度，都是影響最終付費意願的關鍵。
3、規模化企業做增長服務，B端小商家做管理工具
對於一定規模的餐飲企業來説，餐飲SaaS的應用訴求主要是運營管理上的提效以及線上增長空間的挖掘。也就是説，餐飲SaaS不僅僅是私域流量的管理工具，也是增長工具，為優化單店增長，提供決策基礎。
對於B端小商家來説，SaaS應用目的首先在於線上流量獲取，比如疫情期間中小商家對餐飲SaaS需求暴增，本質上是對線上流量的需求。其次在與收銀、記賬等基礎日常管理。也就是説，B端中小商家用SaaS主要在於獲得線上運營的能力，至於增長方面，反而更加依賴平台流量。
巨頭入場之後，餐飲SaaS行業整治迎來一場"大變局"，相比其他玩家，阿里、美團有着多年本地生活服務領域的經驗和積累。下個階段，阿里、美團本地生活業務與SaaS業務直接的協同效應也會逐漸顯現，這一點可能是其他餐飲SaaS賽道中其他玩家渴望而不可求的。
餐飲SaaS的終局，信息與數據的價值才是真正的"主場"三谷宏治在《商業模式全史》中説："在B2B的行業裏，真正有價值的信息和數據，這兩者的話語權往往掌握在供應鏈企業手中"。
在餐飲行業，情況可能有所不同。
業實際上餐飲行是可以實現數據驅動增長的，只不過餐飲行業的數據是相對割裂的：平台掌握着用户行為習慣數據，B端商家則掌握實際的運營數據，而由於供應鏈的高度分散，餐飲供應端的數據一致以來都是高度碎片化的。
在互聯網江湖（VIPIT1）看來，餐飲行業的數字化帶來的不僅僅是一場流量、效率的升級，同時也是一場餐飲行業數據價值的再分配。
餐飲SaaS之所對巨頭來説是"必爭之地"，在於餐飲SaaS的本質是鏈接，一方面是流量與服務的鏈接，是餐飲與用户關係的運營樞紐，另一方面則是數據層面的鏈接。
互聯網的本質是信息渠道，鏈接的是現實層面的供需關係（流量與服務）。而SaaS則是平台用户行為數據與供給端運營、供應鏈數據的鏈接。
實際上，除了自有的平台數據，一直以來，在流量與服務之外，阿里與美團商家供應鏈層面也在不斷佈局。
比如，美團2016年上線商家進貨平台快驢，18年10月，又將快驢事業部的提高到集團層面，訂單範圍已達到了21省，38個城市。再比如阿里方面，餓了麼推出有菜，不斷做深服務，在餐飲供應鏈端也不斷深入。
這樣的佈局與深入帶來的收益不只是業務上的協同，潛在的還有數據上的蒐集與整合。
實際上，餐飲SaaS是串起整個本地生活領域C端消費、B端供應以及整個餐飲行業供應鏈端數字化的關鍵節點，這個節點打通後，餐飲行業也可能會進一步形成數據上的生態閉環。
比如説，通過數據的分析，餐飲企業從前端業務到中台運營再到後端採購等各個環節，做到顆粒度化，從而實現餐飲企業運營管理的精細化增長。
就目前來看，阿里、美團等平台玩家擁有國內消費互聯網頂級的C端流量，這是優勢。
挑戰在於，如何深入餐飲行業的整個產業鏈條，用SaaS產品，構建起全產業鏈路的數據蒐集、整合，真正實現餐飲行業的數字生產效率，進而完成本地生活服務從流量變現到"數據變現"的深層次變革。
或許，對於阿里、美團來説，收購餐飲SaaS企業只是第一步，未來對餐飲供應段的深入，可能更值得人們去關注。
結語：
從整個互聯網的發展軌跡來看，增量時代是流量經濟，而存量時代則是數據經濟。
餐飲行業是個萬億規模的市場，自然也有進一步數據化的價值。而巨頭之間在餐飲SaaS領域的爭奪，或許只是一首序曲，未來究竟如何，我們且行且看。
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