編輯導語：SCRM，指社交客户關係管理，企業微信scrm是將微信用户和用户管理結合，從而成為企業從微信嫁接私域流量，打造私域業務的最佳場所。本文作者結合工作經歷，對企業微信SCRM產品從0到1階段進行了總結，快來一起學習吧。
企業微信是騰訊出品的企業通訊與辦公工具，雖然比OA老大釘釘出生晚，功能也沒有後者豐富，但是企業微信以連接微信的殺手級優勢，迅速佔領市場。截止到2020年底，企業微信有大概550萬企業使用，連接4億微信客户。
企業微信因為能夠高效觸達C端客户，官方將其定位為高效搭建私域流量池的工具。我們公司高層在消費醫療行業耕耘數年，敏鋭地察覺到企業微信對於口腔、醫美機構的價值，於2019年底與企業微信達成合作。
具體到產品方案落地層面，有幸由我來主要負責。從營銷大環境來看，構建私域流量對於企業越來越重要，而微信生態是建立私域流量池的最好陣地。
我在對比企業微信和其他基於個人微信建立私域流量池的產品之後，覺得企業微信將是更好的發力點。
因為企業微信除了連接微信、高效觸達之外，還以建立生態的方式，給服務商更多的開發空間，使得服務商可以藉助企業微信原生能力，專注開發具備行業特性的功能， 快速形成行業客户的私域流量管理方案。
在正式產品規劃之前，我對企業微信提供的API進行了深入研究。我通過接口的參數來還原我們能做的事情。在這過程中，也暴露了我非技術出身的短板，對於一些授權、驗證機制，我光看文檔摸不着頭腦，只能不斷向研發人員請教。
同時，我對市面上比較成熟的企業微信SCRM產品做了重點分析。
通過申請賬號瞭解他們提供的功能，通過訂閲他們的公眾號、視頻號、觀看直播學習他們提供給客户的解決方案。這些功課讓我對企業微信的API能用在什麼場景有了具象的認知，也瞭解這些工具幫助用户解決了哪些難題。
不過，在分析競品時候，我發現在2020年，在醫療行業並沒有出色的企業微信服務商產品出現。競品從行業特性來看，並沒有多大參考價值。
因此，在產品規劃階段，最追本溯源的途徑還是調研目標客户的需求。在同事的幫助下，我找到了一些對企業微信比較感興趣，管理理念也比較先進的診所。對他們進行訪談，收集他們的共性需求。
最後，結合我們現有門診管理軟件的現狀，開啓了第一期的產品設計。
三、推進上線在研發過程中，我們遇到了一系列問題。比如説，開發人員由於對企業微信不瞭解，很容易對一些需求説不。我一方面引導開發求助企業微信技術支持客服，定期收集問題和企業微信的工作人員溝通。
另外一方面，我會盡量找出競品已經實現的類似功能，擺在開發面前，“質問”他們：競品能做到，為什麼我們做不到？
經過2-3個月摸索期，我們團隊逐漸對企業微信的API體系有了比較詳細的瞭解，同時也瞭解到自建應用、第三方應用的差異和侷限性。
截至到2020年底，企業微信也只是開放了500多個API，很多場景難以滿足，甚至導致做出的個別功能比較雞肋。瞭解的越多，越覺得我們作為服務商就是在別人的舞台跳舞，舞台就這麼大，產品只能想辦法“螺絲殼裏做道場”，通過精美舞姿讓客户滿意。
第一期功能開發完成後，我們不敢直接大規模推廣：一是對質量有些擔心，二是怕客户對功能不認可。所以我們在第一期功能出來之後，選擇了關係較好的四家用户進行種子客户驗證。
事實證明，這一步是非常必要的。
在種子用户使用過程中，客户發現了大大小小几十個問題，我們通過解決這些問題提升了產品可用性；同時也收到了客户的需求建議，這些建議成為我們後續迭代的風向標。
此外，在對接種子客户的過程中，我們也積累了一定的服務經驗。後期企業微信SCRM產品進入大規模推廣階段，我們也是從服務種子用户經驗中得出需要哪些部門協同，制定標準服務流程。
寫到這裏，真的特別感謝種子用户們，他們有極致的熱忱和耐心！
四、PMF在產品上線前，業務部門制定了企業微信SCRM的定價策略。在年費超過數千元的情況下，用户是否願意付費？我們的心裏比較忐忑。
所以在進行完種子用户驗證後，產品並沒有交付給線下銷售主力，而是通過一波線上宣傳，吸引用户主動諮詢轉化。後來的數據證明，這波線上推廣還是十分有效的。
前來主動諮詢的用户，本身對企業微信有一定的興趣，我們只要講解一下我們的功能特色，客户大多情況下願意為此付費開通。因此，整體轉化率也比較可觀。
五、Roadmap：現階段目標客户的解決方案通過線上推廣，我們也收集到幾百條線索，我挑選了其中一些用户進行訪談。訪談之後發現，這些客户正好可以納入《跨越鴻溝》的各個階段：
- 創新者：有遠見，引領行業，能忍受不太成熟的產品；
- 早期採用者：積極瞭解企業微信，主動尋找對應產品，願意支付一定費用；
- 早期大眾：已經用微信公眾號客服服務客户，瞭解了一些企業微信知識，但是沒下定決心。工作人員講解功能後，決定購買；
- 後期大眾：有詳細的運營需求，例如解決員工績效、員工轉接等問題後，才會使用企業微信SCRM；
- 滯後者：認為診療服務才是留住客户的最好方式，不相信私域流量概念。
前期通過種子客户、線上推廣吸引了大部分“創新者”、“早期採用者”，我們現階段的目標用户為“早期大眾”用户。這部分用户已經使用我們提供的微信公眾號客服產品，他們將客户遷移到體驗更好的企業微信，可行性是比較大的。
通過數據初步分析發現，“早期大眾”用户規模是相當可觀的。因此，我後續一個季度的Roadmap主要就是以圍繞這部分羣體的解決方案為目標制定工作項，當解決方案的目標達成之後，就可以讓銷售人員主攻這部分羣體。
六、服務流程演化在產品上線的早期階段，有一位同事專職負責對接企業微信的產品服務。客户諮詢、下單、簽訂合同、配置到問題解答，都是她來負責，相關的文檔也是由她梳理。
一開始，我覺得這種有專人負責全流程服務的方式真好：熟悉企業微信產品，能保證服務質量，同時我只需要和她一個人對接。
但是有一天噩耗傳來，她要離職了！一時找不到合適的人接替她，很快整個服務流程陷入混亂。
好在後來在公司領導的協助下，基於公司的組織架構建立了虛擬的企業微信SCRM服務小組，制定了各個崗位的職責。在進行針對性培訓之後，新的服務流程逐漸運轉起來。
對於B端產品經理來説，客户購買自己負責的產品，很大程度上是銷售的功勞，產品能讓客户用好、用滿意，才是自己的功勞。所以在產品首次上線，就應該建立埋點體系，上線後及時追蹤產品的使用數據，而不應該陷入簽單量的虛榮指標。
2. 深入思考行業特色場景最近覆盤時候發現，我在規劃產品的過程中，還是過多地陷入企業微信的通用功能，沒有深扎入口腔、醫美行業，做出具有行業差異化的功能。當然，這也與我自身的insight不足有關係。
羅馬不是一日建成的，隨着產品逐步迭代走向精細化，行業特性一定會加速顯現。
3. 多從管理層角度思考缺乏管理者視角，一直是我從C端轉型B端產品的短板。前幾天在和某連鎖機構管理者溝通發現，對於管理者，他們在乎的不是功能能做什麼事情，而是怎麼能把自己的目標落實、把任務下發到人。
所以如果從一開始就多從管理者角度切入，用户購買產品後快速用起來的可能性會很大。
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