亞馬遜：如何從賣書起家到1.6萬億美元市值

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圖書品類，是教育文化消費中的重要產品。提起圖書商業化時，我們會不自主想到，線下書店、線上圖書訂閲平台。但有意思的是，將圖書商業最大化的公司，是一家電商公司。它是美國當下的巨頭公司亞馬遜。早在1994年，創始人貝索斯離職創業，互聯網熱潮之際，1995年推出亞馬遜在線圖書零售網站。

在25年後的今天，這家當年的在線圖書零售商，已經從圖書垂直品類，到一切商品品類。不止於商品售賣，它還向公共設施服務進軍，做物流、做技術服務商。而且，除了圖書做到了世界top1的成績外，亞馬遜在後來擴展的領域，也不乏做出了世界頂尖的商業成績。

某種意義上，這樣的商業參與者，就像一個高維的賽手，通過更高視角，來判斷商業最大化的可能性，並因此不斷實現超越：超越了傳統線下書商，超越了大多數線下零售百貨，還在創新的技術領域贏得卓越成果。與之相反的是，相對低維的參與者，在安穩中前行，迎來高維參與者的強大勢力：“我毀滅你，與你有何相干”。比如在上世紀90s，美國最大的圖書商店中，不乏因為線上圖書繁榮，失去市場份額，乃至逐漸蕭條敗退、被收購者。

那麼高維參與者亞馬遜，經歷了怎樣的擴展歷程？當下形成了怎樣的版圖？其中有哪些值得關注的策略？解答這些問題過程中，希望能夠給當下行業從業者，關注跨界創新，關注業務擴展的讀者一些啓發。

回退到25年前，亞馬遜正式推出圖書電商網站，它的創始人團隊，還在車庫裏、水泥地上，分揀圖書、尋找託運商、制定商城策略。

1997年要做“地球上最大的書店”的亞馬遜，在納斯達克上市。其時亞馬遜對應的競爭對手，主要在線上圖書商城，線下圖書供應商與書店比如Barnes& Noble 、貝塔斯曼Bertelsmann AsiaInvestments及其他大型專業書商與媒體。

品類擴展

直到1998年，亞馬遜開始擴展商城銷售品類，比如音樂CD等。之所以選擇音樂作為第二個品類切入，原因在於，貝索斯認為，它是當時可銷售商品中，可以銷售的種類第二多的商品：”20種最可能售賣的商品，排第一的是圖書，有300萬種。第二的是音樂20萬種“。

隨着線上商城開始售賣越來越多的商品品類，1999年亞馬遜將主要的圖書、音樂與DVD/視頻產品作為第一業務。將早期及其他細分市場，作為第二業務。不僅是自有商城商品品類擴展，亞馬遜開始引入”戰略合作方“，第三方品牌、商家進駐亞馬遜電商。亞馬遜早在1999年就通過對健康、美容、保健、奢侈品、汽車等經銷商、零售商戰略合作，擴展品類。

從自營商品種類擴展，到第三方引入、併購。至此，亞馬遜電商當下的商城架構基本成型。接下來至今的二十年多年時間裏，都是這個基本架構的豐富、規模化發展。

地域擴展

在商品品類與架構基本形成後，亞馬遜開始了在地域上的”突破“：從北美地區，到國際化。

2001年，亞馬遜的財報將營收從三個業務（起家的圖書、音樂等商品；新擴展的電子、廚具等品類；商家在線服務），往第四個擴展：國際業務。這個國際化業務，也是推動次年2002年，亞馬遜首次進入世界”500“強企業的重要動作。

到2004年，國際業務的重要性從第四上升至第三，超過了商業在線服務的”重要程度“。

細分電商入駐者

隨着品類、地域擴展，多個第三方賣家入駐，為了能夠精細化運營，亞馬遜將面向賣家的在線電商服務，細分為Amazon Marketplace和Merchants @，分別服務個人與中小型商家；大型品牌商家。後者對於亞馬遜而言，不僅是商家進駐，更是新品類拓展的重要參與者。亞馬遜對於賣家而言，是一個電商功能平台，從入駐商家上，可以賺取固定服務費，交易佣金，活動費等。

從電商公司到技術服務公司的並行擴展

電商公司品類、地域都在快速擴張，亞馬遜的版圖開始往提高業務擴張穩定性、效率的技術服務延伸。

這是亞馬遜當下AWS 亞馬遜網絡服務的開端。

2006年技術服務作為亞馬遜獨立的業務板塊，在亞馬遜的財報中出現。2007年，更是清晰定義了AWS業務：“提供對技術基礎架構的訪問，開發人員可以使用該技術基礎架構來實現幾乎任何類型的業務”。並且對於整個亞馬遜集團而言，服務對象，從2006年及以前的：消費者、賣家，擴展第三個主要對象：技術開發人員。

起家業務的升級：實體圖書到電子閲讀

除了網站技術服務，亞馬遜推出kindle電子設備，可以説，這是一個跨越起家業務實體圖書的第一個重要硬件產品。

亞馬遜在2010前後，線上電子書銷量超過實體圖書的銷量。這個快速變化的業務趨勢，可以説直接推動亞馬遜在起家的圖書業務上，抓緊上游，深入參與。

2011年，亞馬遜的主要服務對象，從消費者、賣家、技術開發人員，擴展到第四個：內容創作者。

這是為kindle內容生態，以及整個亞馬遜圖書品類服務的擴展。通過服務原創作者，達成合作，亞馬遜拿到了圖書出版上游版權的直接合作。具體來看，創作者通過亞馬遜的Kindle Direct Publishing，作家與出版商可以完成出版流程，並且獲得70%的版權費，圖書可以在kindle 商城直接售賣。要知道國內即便是頂級的作者出版，銷售分成不過百分之十上下，不超過30%，因為出版流程中還有出版社、銷售渠道等等參與銷售分成，以及印刷、物流、排版等等成本。所以説，kindle直接出版的業務，通過線上形式，使圖書出版跨過了數個傳統線下的成本流程，同時創作者獲得了線下無法企及的圖書收益分成比例。

後來，亞馬遜服務的內容創作者，還不限於文字創作，還有音樂、電影製片等其他形式的創作者合作。

終端硬件產品：從kindle到多元化

與亞馬遜電商平台的商品種類擴展相似，自2007年推出kindle 圖書閲讀電子設備後，2014年亞馬遜完成了多種電子設備與硬件產品的生產擴展：包括Fire平板電腦，Fire TV，Echo和Fire電話。

技術服務板塊重要性再次升級

與此同時，AWS技術服務作為獨立板塊，與北美、國際兩個按地域劃分的業務平行。AWS從服務對象為技術開發人員，到開發商和企業的B端主體。服務範疇有了更清晰的分佈：AWS部門為各種規模的開發商和企業提供服務，包括初創企業，政府機構和學術機構，該部門提供了廣泛的全球計算，存儲，數據庫和其他服務。

至此亞馬遜四個主要服務對象架構形成：

亞馬遜持續在商品品類、地域上深度擴展。在技術服務上，更是拓展成為又一帶有亞馬遜標籤的世界top業務：AWS提供的雲計算服務2019年營收規模346億美元，2020年佔全球市場份額45%，遠超其他參與者（谷歌雲、微軟Azure、阿里雲）。

超越線上，OMO策略

從線下到線上，亞馬遜2015年開始線下書店的開設 Amazon books，2018年亞馬遜的書店已超過70多家。2017年收購線下知名高端食品商店品牌 Whole Foods Market，次年自營無人零售便利店Amazon Go向消費者開放。2018年美國知名媒體彭博社還傳出了亞馬遜計劃四年內開設3000+無人零售店的計劃。

線下多品類零售實體店，可以説與線上商城形成聯動，不僅覆蓋了更多的用户消費場景，更是使得亞馬遜作為一個巨大的消費者數據中心，在未來有更多基於數據為消費者提供創新服務的可能性。

探索宇宙星空

2019年亞馬遜員工數79.8萬（含兼職），儼然成為一個企業小”王國“。這個”小王國“正在往更廣闊的宇宙星空探索：從2000年開始成立的航火箭公司Blue Origin，在2016年完成了首次火箭發射，還計劃2022年發射首枚衞星。

業務持續擴展，如何保持相對良好的用户體驗，以及保持用户黏性。2007年，亞馬遜提到：每天在全球範圍內提供免費送貨服務。還提供Amazon Prime，這是一項會員計劃，在美國，英國，德國和日本，會員可以免費或享受折扣的快遞服務。這個提供優惠的會員策略，被亞馬遜視為有效的營銷工具。

• 營收版圖：起家業務在線電商仍是最主要，北美為主戰場

自1995年推出線上商城，至二十多年後的2019年，亞馬遜完成了圖書到一切商品品類，自營到第三方賣家的擴展。從實物電商，到虛擬體驗的訂閲付費，再往技術服務平台升級。

亞馬遜當下的營收，一半來自起家的在線電商銷售，19%來自第三方賣家服務。6%來自實體店；7%來自包括Amazon prime等會員訂閲服務費用。12.5%來自AWS技術服務。

2019財年達到2805億美元這個龐大營收體量，毛利41%，收益成本59%。這個數據，顯然驗證了最早期亞馬遜在小規模低毛利時期，就曾聲明的：“平台需要規模效應後，降低邊際成本，總體毛利率會提升，公司最終會盈利”的認知。1997年亞馬遜營收在1.48億美元時，它的毛利不過是0.288億美元，毛利率在20%左右，當年以及後續很長一段時間，亞馬遜的財年表現都處於營收虧損狀態。但與之對應的是，在上市後的第五年，亞馬遜自由現金流就已經進入正數狀態。

整理自：www.kamilfranek.com

在地域上，依然保持以美國的主要收入來源國，2019年財年營收1936億美元，佔當年總營收超過 69%，可以説亞馬遜依然以美國為主戰場，而且在主戰場表現得遊刃有餘，2019年在美國當地電商市場份額佔比達47%。

與之相比，是亞馬遜在海外，比如在包括中國在內的世界其他國家及地區營收，當年為311億美元，佔比不過11%。

當下細分領域的增長：新業務增速最明顯

在亞馬遜的營收結構中，提供技術服務的亞馬遜網絡服務AWS營收增長達37%，訂閲服務增長36%。高於起家的在線電商業務（自營）以及第三方賣家服務的收入增長。

為什麼亞馬遜可以從圖書到其他商品的升級？亞馬遜這家從賣書起家，至今做成萬億美金市值的龐大體量公司，它自然有很多值得參考的地方。這裏分享幾點我們重要的三個認知與策略。

• 以消費者為中心

與當下電商與消費品做各種新概念、強調各種流量不同。亞馬遜自成立起至今，尤其以它的創始人言辭中，無一不離“為消費者提供最好服務”。

早在1999年接受媒體採訪時，被記者問到：“亞馬遜有數百萬平米的庫存工廠、數千的線下員工，看起來不是純粹的互聯網公司 （備註：當時市場上對互聯網概念股非常熱捧）”。貝索斯回應説：“（是不是互聯網公司）這對我來説不重要。重要的是給客户最好的服務。”

這是貝索斯在多次公開場合“宣講理念”時提到的，因為他認為，如果無法為客户提供合適的產品時，亞馬遜就會“失敗、消失”。

在初創平台時，如何把圖書賣給消費者，貝索斯認為“我們不把圖書賣給不閲讀的人”。早期與其説是轉化用户，線上電商，只是一個更便捷的圖書交付平台，讓原本就是線下消費者的用户更方便獲得圖書商品。

事實上，這不僅是亞馬遜一直在強調的策略，迴歸到當下，做教育產品、做消費產品，它也是最樸素的理念。（共勉）

合適的人才如此多品類、領域的商業化擴展。亞馬遜是如何做到的，它的最大優勢是什麼？貝索斯認為是：人才。

早期被質疑：“某種程度上，你們公司毫無經驗，幾乎一夜之間成為最大的企業？”“你們只有計算機經驗，對圖書銷售一無所知”的時候，貝索斯的回應（1999年）中，亞馬遜最優的策略，是找到最合適的人才。“當我們四年前開始銷售圖書，我們確實對圖書銷售一無所知。但是我們真的關心客户，現在我們對書記非常瞭解。當我們開始銷售音樂CD商品時，人們會質疑同樣的情況。但是我們聘用了最合適的人才。”

這個通過“合適人才”完成業務擴展的邏輯，事實上，在中國，新鋭巨頭公司字節跳動一直在實踐：在今年上半年，字節跳動就發出招聘萬人體量的教育業務人才，來推動字節跳動的教育業務發展。業界頭部公司的各崗位業務負責人、戰投負責人不乏收購獵頭等邀約。

• 供應鏈

供應鏈廣義上包括產品上游獲得、倉儲、庫存管理、物流交付等等環節。此處我們主要提到前兩個環節。中下游的交付是更具體的運營流程暫不展開。

上游商品來源

與阿里巴巴的平台策略不同，阿里早期作為B2B平台，擁有很多商家信息資源。後來上線B2C 淘寶電商平台，平台主要由第三方賣家售賣產品。

亞馬遜一開始是自營商品，通過採購商獲得目標商品，並在電商平台銷售。後來，隨着業務的擴展，亞馬遜開展第三方賣家戰略合作、以及更輕的合作業務，逐漸形成自營與第三方進駐的兩條零售業務線。

那麼，在早期，作為資源不多的初創公司，亞馬遜是如何完成供應鏈上游商品獲得？

集中依賴某個第三方供應商：亞馬遜早期從兩個主要供應商採購大部分圖書產品。供應商包括，Ingram 和Baker＆Taylor，Inc.（“ B＆T”）。Ingram 是亞馬遜最大的供應商，1996年、1997年分別佔商城供應的58％和59％。

相對集中的供應商，也意味着在某家供應商採購了大量商品，它有一個對消費者而言較大的利好：平台有較大的議價能力、較多的折扣。因此在線上售賣的圖書，定價不乏享有20%~40%折扣，某種意義上，是很好的促銷策略。

隨着商品品類的擴展，以及平台進駐商家的增加，亞馬遜平台開始擴展到不同的供應商。在1998年，Ingram供應商的供應占比為40%，同比下降32%。

至1999年，所有采購中的大約30％來自三大供應商，Ingram Book Group，Baker＆Taylor，Inc.和Valley Media，Inc.。對單一圖書供應商Ingram Book Grou的依賴度大幅下降。

事實上，如果與平台型教育公司對比，比如留學信息平台（主要依靠學校返傭盈利），最初與某家或為數不多的院校合作，也可以支撐起不錯的盈利來源，此前我們分享過的加拿大留學信息平台Applyboard業務模型亦然。

主要商品與長尾

亞馬遜的圖書商品，主要是暢銷的20萬種圖書。排列20萬之後的長尾圖書，亞馬遜按照不同的策略經營，比如在讀者搜索後提出需求後，到更廣泛的分銷商渠道獲得，更長尾、絕版的圖書，與合作的專門做圖書搜素業務的公司合作，加大找到圖書的幾率。在後來除圖書外的商品上，亞馬遜延續了圖書的供應策略。

圖説...

倉儲策略

亞馬遜成功的很大一部分在於專業的倉儲策略，這個策略確保從世界各地輕鬆訪問產品。亞馬遜

所有的倉庫，戰略性地放置在大都市和人口中心附近，並且在其中分散庫存以確保供應能夠滿足需求。甚至在較小的區域都設有微型倉庫，以確保無論購買什麼產品都可以快速發送和交付訂單。

將倉庫放到城市中心，它的劣勢在於地租成本之高。然而亞馬遜採用了這個策略，以幫助電商平台為消費者提供更高效、快捷響應的物流服務。在教培領域，對線下實體學校，或者教育消費產品的線下場景，是否也有一些參考作用？

撰寫全球頂尖的投資者查理・芒格思維方式的書籍，《查理・芒格的智慧：投資的格柵理論》一書就提到，“ 用不同學科的思維模式，思考同一個投資問題，如果能得出相同的結論，這樣的投資決策更正確。”

在這裏，我們提到的圖書、電商行業，對包括教培等多個行業的效用，也是相似的：交叉思考，多維度驗證，試圖得出一些模糊正確的認知支持。尤其是當下，百億美金教培科技公司、其他行業的公司正在增加，如何往上再走一步？能否從亞馬遜這類超級公司中獲得一些啓發？