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文 | 在線edu指南匯(ID:zaixianEdu2020),作者 | 何沛寬
圖書品類,是教育文化消費中的重要產品。提起圖書商業化時,我們會不自主想到,線下書店、線上圖書訂閲平台。但有意思的是,將圖書商業最大化的公司,是一家電商公司。它是美國當下的巨頭公司亞馬遜。早在1994年,創始人貝索斯離職創業,互聯網熱潮之際,1995年推出亞馬遜在線圖書零售網站。
在25年後的今天,這家當年的在線圖書零售商,已經從圖書垂直品類,到一切商品品類。不止於商品售賣,它還向公共設施服務進軍,做物流、做技術服務商。而且,除了圖書做到了世界top1的成績外,亞馬遜在後來擴展的領域,也不乏做出了世界頂尖的商業成績。
某種意義上,這樣的商業參與者,就像一個高維的賽手,通過更高視角,來判斷商業最大化的可能性,並因此不斷實現超越:超越了傳統線下書商,超越了大多數線下零售百貨,還在創新的技術領域贏得卓越成果。與之相反的是,相對低維的參與者,在安穩中前行,迎來高維參與者的強大勢力:“我毀滅你,與你有何相干”。比如在上世紀90s,美國最大的圖書商店中,不乏因為線上圖書繁榮,失去市場份額,乃至逐漸蕭條敗退、被收購者。
那麼高維參與者亞馬遜,經歷了怎樣的擴展歷程?當下形成了怎樣的版圖?其中有哪些值得關注的策略?解答這些問題過程中,希望能夠給當下行業從業者,關注跨界創新,關注業務擴展的讀者一些啓發。
一、歷程回退到25年前,亞馬遜正式推出圖書電商網站,它的創始人團隊,還在車庫裏、水泥地上,分揀圖書、尋找託運商、制定商城策略。
1997年要做“地球上最大的書店”的亞馬遜,在納斯達克上市。其時亞馬遜對應的競爭對手,主要在線上圖書商城,線下圖書供應商與書店比如Barnes& Noble 、貝塔斯曼Bertelsmann AsiaInvestments及其他大型專業書商與媒體。
品類擴展
直到1998年,亞馬遜開始擴展商城銷售品類,比如音樂CD等。之所以選擇音樂作為第二個品類切入,原因在於,貝索斯認為,它是當時可銷售商品中,可以銷售的種類第二多的商品:”20種最可能售賣的商品,排第一的是圖書,有300萬種。第二的是音樂20萬種“。
隨着線上商城開始售賣越來越多的商品品類,1999年亞馬遜將主要的圖書、音樂與DVD/視頻產品作為第一業務。將早期及其他細分市場,作為第二業務。不僅是自有商城商品品類擴展,亞馬遜開始引入”戰略合作方“,第三方品牌、商家進駐亞馬遜電商。亞馬遜早在1999年就通過對健康、美容、保健、奢侈品、汽車等經銷商、零售商戰略合作,擴展品類。
從自營商品種類擴展,到第三方引入、併購。至此,亞馬遜電商當下的商城架構基本成型。接下來至今的二十年多年時間裏,都是這個基本架構的豐富、規模化發展。
地域擴展
在商品品類與架構基本形成後,亞馬遜開始了在地域上的”突破“:從北美地區,到國際化。
2001年,亞馬遜的財報將營收從三個業務(起家的圖書、音樂等商品;新擴展的電子、廚具等品類;商家在線服務),往第四個擴展:國際業務。這個國際化業務,也是推動次年2002年,亞馬遜首次進入世界”500“強企業的重要動作。
到2004年,國際業務的重要性從第四上升至第三,超過了商業在線服務的”重要程度“。
細分電商入駐者
隨着品類、地域擴展,多個第三方賣家入駐,為了能夠精細化運營,亞馬遜將面向賣家的在線電商服務,細分為Amazon Marketplace和Merchants @,分別服務個人與中小型商家;大型品牌商家。後者對於亞馬遜而言,不僅是商家進駐,更是新品類拓展的重要參與者。亞馬遜對於賣家而言,是一個電商功能平台,從入駐商家上,可以賺取固定服務費,交易佣金,活動費等。
從電商公司到技術服務公司的並行擴展
電商公司品類、地域都在快速擴張,亞馬遜的版圖開始往提高業務擴張穩定性、效率的技術服務延伸。
這是亞馬遜當下AWS 亞馬遜網絡服務的開端。
2006年技術服務作為亞馬遜獨立的業務板塊,在亞馬遜的財報中出現。2007年,更是清晰定義了AWS業務:“提供對技術基礎架構的訪問,開發人員可以使用該技術基礎架構來實現幾乎任何類型的業務”。並且對於整個亞馬遜集團而言,服務對象,從2006年及以前的:消費者、賣家,擴展第三個主要對象:技術開發人員。
起家業務的升級:實體圖書到電子閲讀
除了網站技術服務,亞馬遜推出kindle電子設備,可以説,這是一個跨越起家業務實體圖書的第一個重要硬件產品。
亞馬遜在2010前後,線上電子書銷量超過實體圖書的銷量。這個快速變化的業務趨勢,可以説直接推動亞馬遜在起家的圖書業務上,抓緊上游,深入參與。
2011年,亞馬遜的主要服務對象,從消費者、賣家、技術開發人員,擴展到第四個:內容創作者。
這是為kindle內容生態,以及整個亞馬遜圖書品類服務的擴展。通過服務原創作者,達成合作,亞馬遜拿到了圖書出版上游版權的直接合作。具體來看,創作者通過亞馬遜的Kindle Direct Publishing,作家與出版商可以完成出版流程,並且獲得70%的版權費,圖書可以在kindle 商城直接售賣。要知道國內即便是頂級的作者出版,銷售分成不過百分之十上下,不超過30%,因為出版流程中還有出版社、銷售渠道等等參與銷售分成,以及印刷、物流、排版等等成本。所以説,kindle直接出版的業務,通過線上形式,使圖書出版跨過了數個傳統線下的成本流程,同時創作者獲得了線下無法企及的圖書收益分成比例。
後來,亞馬遜服務的內容創作者,還不限於文字創作,還有音樂、電影製片等其他形式的創作者合作。
終端硬件產品:從kindle到多元化
與亞馬遜電商平台的商品種類擴展相似,自2007年推出kindle 圖書閲讀電子設備後,2014年亞馬遜完成了多種電子設備與硬件產品的生產擴展:包括Fire平板電腦,Fire TV,Echo和Fire電話。
技術服務板塊重要性再次升級
與此同時,AWS技術服務作為獨立板塊,與北美、國際兩個按地域劃分的業務平行。AWS從服務對象為技術開發人員,到開發商和企業的B端主體。服務範疇有了更清晰的分佈:AWS部門為各種規模的開發商和企業提供服務,包括初創企業,政府機構和學術機構,該部門提供了廣泛的全球計算,存儲,數據庫和其他服務。
至此亞馬遜四個主要服務對象架構形成:
亞馬遜持續在商品品類、地域上深度擴展。在技術服務上,更是拓展成為又一帶有亞馬遜標籤的世界top業務:AWS提供的雲計算服務2019年營收規模346億美元,2020年佔全球市場份額45%,遠超其他參與者(谷歌雲、微軟Azure、阿里雲)。
超越線上,OMO策略
從線下到線上,亞馬遜2015年開始線下書店的開設 Amazon books,2018年亞馬遜的書店已超過70多家。2017年收購線下知名高端食品商店品牌 Whole Foods Market,次年自營無人零售便利店Amazon Go向消費者開放。2018年美國知名媒體彭博社還傳出了亞馬遜計劃四年內開設3000+無人零售店的計劃。
線下多品類零售實體店,可以説與線上商城形成聯動,不僅覆蓋了更多的用户消費場景,更是使得亞馬遜作為一個巨大的消費者數據中心,在未來有更多基於數據為消費者提供創新服務的可能性。
探索宇宙星空
2019年亞馬遜員工數79.8萬(含兼職),儼然成為一個企業小”王國“。這個”小王國“正在往更廣闊的宇宙星空探索:從2000年開始成立的航火箭公司Blue Origin,在2016年完成了首次火箭發射,還計劃2022年發射首枚衞星。
業務持續擴展,如何保持相對良好的用户體驗,以及保持用户黏性。2007年,亞馬遜提到:每天在全球範圍內提供免費送貨服務。還提供Amazon Prime,這是一項會員計劃,在美國,英國,德國和日本,會員可以免費或享受折扣的快遞服務。這個提供優惠的會員策略,被亞馬遜視為有效的營銷工具。
二、當下基本版圖- 營收版圖:起家業務在線電商仍是最主要,北美為主戰場
自1995年推出線上商城,至二十多年後的2019年,亞馬遜完成了圖書到一切商品品類,自營到第三方賣家的擴展。從實物電商,到虛擬體驗的訂閲付費,再往技術服務平台升級。
亞馬遜當下的營收,一半來自起家的在線電商銷售,19%來自第三方賣家服務。6%來自實體店;7%來自包括Amazon prime等會員訂閲服務費用。12.5%來自AWS技術服務。
2019財年達到2805億美元這個龐大營收體量,毛利41%,收益成本59%。這個數據,顯然驗證了最早期亞馬遜在小規模低毛利時期,就曾聲明的:“平台需要規模效應後,降低邊際成本,總體毛利率會提升,公司最終會盈利”的認知。1997年亞馬遜營收在1.48億美元時,它的毛利不過是0.288億美元,毛利率在20%左右,當年以及後續很長一段時間,亞馬遜的財年表現都處於營收虧損狀態。但與之對應的是,在上市後的第五年,亞馬遜自由現金流就已經進入正數狀態。
整理自:www.kamilfranek.com
在地域上,依然保持以美國的主要收入來源國,2019年財年營收1936億美元,佔當年總營收超過 69%,可以説亞馬遜依然以美國為主戰場,而且在主戰場表現得遊刃有餘,2019年在美國當地電商市場份額佔比達47%。
與之相比,是亞馬遜在海外,比如在包括中國在內的世界其他國家及地區營收,當年為311億美元,佔比不過11%。
當下細分領域的增長:新業務增速最明顯
在亞馬遜的營收結構中,提供技術服務的亞馬遜網絡服務AWS營收增長達37%,訂閲服務增長36%。高於起家的在線電商業務(自營)以及第三方賣家服務的收入增長。
三、值得關注的認知與策略為什麼亞馬遜可以從圖書到其他商品的升級?亞馬遜這家從賣書起家,至今做成萬億美金市值的龐大體量公司,它自然有很多值得參考的地方。這裏分享幾點我們重要的三個認知與策略。
- 以消費者為中心
與當下電商與消費品做各種新概念、強調各種流量不同。亞馬遜自成立起至今,尤其以它的創始人言辭中,無一不離“為消費者提供最好服務”。
早在1999年接受媒體採訪時,被記者問到:“亞馬遜有數百萬平米的庫存工廠、數千的線下員工,看起來不是純粹的互聯網公司 (備註:當時市場上對互聯網概念股非常熱捧)”。貝索斯回應説:“(是不是互聯網公司)這對我來説不重要。重要的是給客户最好的服務。”
這是貝索斯在多次公開場合“宣講理念”時提到的,因為他認為,如果無法為客户提供合適的產品時,亞馬遜就會“失敗、消失”。
在初創平台時,如何把圖書賣給消費者,貝索斯認為“我們不把圖書賣給不閲讀的人”。早期與其説是轉化用户,線上電商,只是一個更便捷的圖書交付平台,讓原本就是線下消費者的用户更方便獲得圖書商品。
事實上,這不僅是亞馬遜一直在強調的策略,迴歸到當下,做教育產品、做消費產品,它也是最樸素的理念。(共勉)
合適的人才如此多品類、領域的商業化擴展。亞馬遜是如何做到的,它的最大優勢是什麼?貝索斯認為是:人才。
早期被質疑:“某種程度上,你們公司毫無經驗,幾乎一夜之間成為最大的企業?”“你們只有計算機經驗,對圖書銷售一無所知”的時候,貝索斯的回應(1999年)中,亞馬遜最優的策略,是找到最合適的人才。“當我們四年前開始銷售圖書,我們確實對圖書銷售一無所知。但是我們真的關心客户,現在我們對書記非常瞭解。當我們開始銷售音樂CD商品時,人們會質疑同樣的情況。但是我們聘用了最合適的人才。”
這個通過“合適人才”完成業務擴展的邏輯,事實上,在中國,新鋭巨頭公司字節跳動一直在實踐:在今年上半年,字節跳動就發出招聘萬人體量的教育業務人才,來推動字節跳動的教育業務發展。業界頭部公司的各崗位業務負責人、戰投負責人不乏收購獵頭等邀約。
- 供應鏈
供應鏈廣義上包括產品上游獲得、倉儲、庫存管理、物流交付等等環節。此處我們主要提到前兩個環節。中下游的交付是更具體的運營流程暫不展開。
上游商品來源
與阿里巴巴的平台策略不同,阿里早期作為B2B平台,擁有很多商家信息資源。後來上線B2C 淘寶電商平台,平台主要由第三方賣家售賣產品。
亞馬遜一開始是自營商品,通過採購商獲得目標商品,並在電商平台銷售。後來,隨着業務的擴展,亞馬遜開展第三方賣家戰略合作、以及更輕的合作業務,逐漸形成自營與第三方進駐的兩條零售業務線。
那麼,在早期,作為資源不多的初創公司,亞馬遜是如何完成供應鏈上游商品獲得?
集中依賴某個第三方供應商:亞馬遜早期從兩個主要供應商採購大部分圖書產品。供應商包括,Ingram 和Baker&Taylor,Inc.(“ B&T”)。Ingram 是亞馬遜最大的供應商,1996年、1997年分別佔商城供應的58%和59%。
相對集中的供應商,也意味着在某家供應商採購了大量商品,它有一個對消費者而言較大的利好:平台有較大的議價能力、較多的折扣。因此在線上售賣的圖書,定價不乏享有20%~40%折扣,某種意義上,是很好的促銷策略。
隨着商品品類的擴展,以及平台進駐商家的增加,亞馬遜平台開始擴展到不同的供應商。在1998年,Ingram供應商的供應占比為40%,同比下降32%。
至1999年,所有采購中的大約30%來自三大供應商,Ingram Book Group,Baker&Taylor,Inc.和Valley Media,Inc.。對單一圖書供應商Ingram Book Grou的依賴度大幅下降。
事實上,如果與平台型教育公司對比,比如留學信息平台(主要依靠學校返傭盈利),最初與某家或為數不多的院校合作,也可以支撐起不錯的盈利來源,此前我們分享過的加拿大留學信息平台Applyboard業務模型亦然。
主要商品與長尾
亞馬遜的圖書商品,主要是暢銷的20萬種圖書。排列20萬之後的長尾圖書,亞馬遜按照不同的策略經營,比如在讀者搜索後提出需求後,到更廣泛的分銷商渠道獲得,更長尾、絕版的圖書,與合作的專門做圖書搜素業務的公司合作,加大找到圖書的幾率。在後來除圖書外的商品上,亞馬遜延續了圖書的供應策略。
圖説...
倉儲策略
亞馬遜成功的很大一部分在於專業的倉儲策略,這個策略確保從世界各地輕鬆訪問產品。亞馬遜
所有的倉庫,戰略性地放置在大都市和人口中心附近,並且在其中分散庫存以確保供應能夠滿足需求。甚至在較小的區域都設有微型倉庫,以確保無論購買什麼產品都可以快速發送和交付訂單。
將倉庫放到城市中心,它的劣勢在於地租成本之高。然而亞馬遜採用了這個策略,以幫助電商平台為消費者提供更高效、快捷響應的物流服務。在教培領域,對線下實體學校,或者教育消費產品的線下場景,是否也有一些參考作用?
最後撰寫全球頂尖的投資者查理・芒格思維方式的書籍,《查理・芒格的智慧:投資的格柵理論》一書就提到,“ 用不同學科的思維模式,思考同一個投資問題,如果能得出相同的結論,這樣的投資決策更正確。”
在這裏,我們提到的圖書、電商行業,對包括教培等多個行業的效用,也是相似的:交叉思考,多維度驗證,試圖得出一些模糊正確的認知支持。尤其是當下,百億美金教培科技公司、其他行業的公司正在增加,如何往上再走一步?能否從亞馬遜這類超級公司中獲得一些啓發?