諸葛亮靠不靠譜，是關羽説了算還是劉備説了算？

作者｜駱軼航

郵箱｜[email protected]像一些人知道的那樣，我是一個被光榮出品的《三國志》系列遊戲耽誤了的小企業主。如果沒有《三國志》9-13的五代更新，過去20年，無論是在職場還是經營公司，我都不知道可以多幹多少正事。《三國志》遊戲深深讓我着迷的原因，除了偶爾能玩出英雄遲暮、人生如夢的山河歲月感，更多的恐怕還在於“達成一項成就”的心理滿足：看着自己的地盤一點一點擴張，屬於己方陣營的顏色漸次浸潤整張地圖，關隘要塞逐一攻克，西川江東盡入彀中……比起看着後台的公眾號粉絲數緩慢上漲，銀行賬户裏的餘額時而減少時而增多，成就感來得直接多了。誰還偶爾不需要一點虛幻的成就感呢？然而《三國志》也還是讓我學到了一些東西的，尤其是對一名經營着一家公司的人來説。做東漢三國時期的割據軍閥與做一名當代企業的CEO是有“通感”的。你若想拿下一座地理或商業意義的城池，必須制定周密的戰略和清晰的路線圖，部署糧草與資源，充分了解敵軍或對手，修築前線要塞消耗敵軍或先派小分隊拿一兩個case試試手……然而最重要的，是不遺餘力地招到優秀的人才，並用好他們。“招人”和“用人”，是歷代君主視角版本的《三國志》遊戲最關鍵、最決定終局勝敗的任務。而君主本人必須是一方勢力的首席HR。君主必須通過自己的人力資源副總裁——通常是由荀彧、陳羣或諸葛亮這樣的政治能力極高的臣下擔任，在地圖上“探索”在野的傑出武將，並努力説服他們加入己方陣營，一次不行兩次，兩次不行三次，三次不行君主親自出馬。君主和他的臣屬還得努力“登用”敵方陣營某些能力強，但與敵方君主“相性”不合——即文化“不對味兒”導致忠誠度不高的武將，也就是挖人牆角。當然最有成就感的，莫過於大戰勝利後生擒對方名將賢臣，一番感召招降對方的場面。我有一次率夏侯淵和樂進在濮陽城下打敗渡黃河來犯的袁紹軍，生擒名將張郃並招降之，令其在官渡率主力出擊袁紹白馬港。當時我就覺得，阿里巴巴CEO張勇招納京東物流負責人候毅，令其組建盒馬鮮生，也就莫過於此“韓信歸漢”的名場面吧。除了招人，就是用人。用對的人做對的事。然而，當我在歷代《三國志》的版圖上無往而不勝了這麼多年，突然發現這個遊戲太容易了一點——以20年來的經典《三國志9》為例，當你點擊文臣武將的情報頁，除了姓名、字號、頭像、生平、官職、爵位、年齡、在職時長、領兵數量等顯性信息之外，每個人的統率、武力、智力和政治能力，均以0-100的數值予以精準呈現，還附帶一張基於上述數值的能力象限分佈圖。在“兵法”子頁，每位臣屬的細分技能也都予以亮塊標記。而隨着文臣武將不斷在戰場或後方歷練，積累了成就，能力數值也會不斷提升。

（圖注：《三國志9》武將情報頁展示，來源：Koei）這意味着身為一名坐在電腦前的君主，通過高度數字化與可視化的“員工信息圖”，很容易識別人才與庸才，決定錄用與否；在關鍵的戰役前，輕易能選派最對的人，組成武力與奇謀之士薈萃的方陣。當這些文臣武將的“能力”和“潛質”，均以清晰的數值和圖表呈現在你面前時，“識人不明”這個軍閥和CEO們最容易犯的致命錯誤就不存在了。而遊戲裏愚蠢的電腦指揮的各路敵人，往往處理不好識人和用人的問題，招聘了曹豹潘鳳之流主動攻擊我的夏侯淵和徐晃，焉有不敗之理？可是，無論歷史還是現實商業競爭中，軍閥和CEO們可能通過如此精確的數字化和可視化的“員工信息圖”，恰到好處識人和用人麼？你在遊戲裏絕對不會派智力值不到20的夏侯懋守衞長安，但歷史上被稱作“小曹操”的魏明帝曹睿會這麼做；你充其量指派馬謖在魏延帳下對敵軍施妖術，但聰明的諸葛亮能讓他率兵駐紮街亭惹大禍。知人善任的劉備冷落了龐統好幾年，而你恨不得一上來就任命他當軍師。這一切不是因為你比歷史人物聰明，而是因為遊戲提供了一張又一張精確的“人才數據信息圖”，而曹操劉備和諸葛亮沒有這玩意兒。這也是《三國志》遊戲的“乏味”之處：識人和用人的難度太低了。熟悉的玩家應該有一個感覺，《三國志》本質上是一個關於“報表”的遊戲，城市、軍團和人才的管理均以數據表格的方式清晰的呈現，特別是人才，因為能提供“全局視角”和“導航功能”的數據信息圖，導致一名文臣武將能不能打靠不靠譜，並不是君主本人説了算的，而是遊戲軟件提供的客觀結果。不過我想，公司的CEO們可能還是希望關於商業競爭的遊戲能簡單一點，至少是在招人和用人的環節能準確一點，少犯點錯誤，少受到一些外部因素干預，少被辦公室政治影響一些。他們需要的，可能就是這麼一張關於人才的“全局信息圖”。曹孟德如何打開飛書People我不確定飛書CEO謝欣是不是一位《三國志》遊戲的愛好者。但是當我看到剛剛發佈的“飛書People”這個產品之後，我決定發個信息問問他。因為這是一款在人才管理上有了那麼一些《三國志》武將“全景視角”感覺的產品。準確地説，就是人才信息與人才管理的數字化與可視化。它儘管無法徹底做到，卻在最大程度上可能讓一名員工從招聘到入職，從績效考評到職位晉升，都遵循可量化和客觀化的標準，讓每一個在職場打拼的“文臣武將”，人盡其用，儘可能感受到公平。作為飛書的CEO，謝欣的角色類似三國時期的“都督州諸軍事”；而他一開始入職字節跳動的時候拿到的卻是陳羣或荀彧的腳本——人力資源副總裁。這恐怕是中國第一個完全技術和產品背景的人負責人力資源的案例，謝欣現在恐怕也是唯一既管過人力資源，也當過CTO和CEO的產品開發者。這其實也是字節跳動“像打造產品一樣打造公司”的一個註腳，即人力資源管理先從開發一款人力資源產品開始。剛剛正式對外發布的“飛書People”，是2017年就在字節跳動內部上線使用的，時間線上早於“飛書”本體的開發。作為人才招聘和人事管理工具的飛書People，有一個模塊引起了我的興趣——點擊員工頭像，除了顯示職位、職級、彙報條線、下屬人員、教育背景、職業經歷、薪酬狀況等顯性的卡片信息，還以視圖的形式，呈現了一位員工多輪面試收穫的技能評價與定級——儘管它是由面試官提供的，但是飛書招聘的題庫自動為每一位候選人生成的試題和評定參考，在很大程度上制約了面試官可能過於依憑主觀好惡帶來的影響；後一輪的面試官還可以直接依據上一輪面試的問題和技能評價，從其它的職業技能和適應性維度考察候選人，從而避開問重複的問題，反覆驗證一些客觀事實的無效工作。最終生成的，是一目瞭然的、更完整、更具象的候選人技能、專業度和適應性全景視圖。比起不同的面試官或洋洋灑灑寫小作文，或寥寥數語敷衍了事的主觀面試評價，飛書People試圖呈現的以關鍵指標和評估為核心的面試反饋結果，無疑是相對客觀的，更接近候選人完整的全貌。它不僅以視覺圖表的方式呈現候選人多輪面試的情況，也能呈現面試官的表現。例如，當面試反饋圖表顯示一名面試官對候選人的評分分佈超過一定比例都是低分，或參與面試的通過率明顯過低的時候，系統會提示人力資源部門介入：這個面試官可能是嫉賢妒能的袁術，或是剛毅不能容人的程昱，不太適合用來遴選人才，在面試根源上解決“人”帶來的困擾。

（圖注：飛書People 面試官反饋頁。來源：飛書官方提供）這套工具之所以讓我眼前一亮，是因為我好像打開了一張《三國志》的武將情報頁：它呈現的是一個多個卡片信息頁構成，針對一名候選人（儘可能接近）客觀的關鍵指標、評價和數據視圖，降低了“識人”的風險。而在一名候選人被聘用為正式員工後，這張“武將情報頁”的內容將持續更新，逐漸豐富為一名員工的全週期人事信息。在全週期人事信息中，最重要和最敏感的部分無疑是績效考評和調級調薪。它既要上級管理者基於客觀數據和沉澱事實，對員工業績、領導力、敬業度、跨團隊協作和價值觀等多維度的立體評級，也要充分參考員工基於上述維度的自評，以及同部門和關聯部門同事的橫向評定，依據不同方向評定的權重，最終生成員工的客觀考評結果，作為職位晉升與薪酬調整的依據。而當一名年輕的管理者憑強烈的主觀好惡給一名下屬做出不公正的評定，這名管理者的上級會通過數據表格的橫向對比，發現其中的問題，啓動績效校準。

（圖注：飛書People 員工資料頁——績效可視圖。來源：飛書官方提供）想想看，這對一家公司的CEO可能意味着什麼——這位CEO偶然旁聽了一個部門的業務推進會，發現一名員工的提案有創意且能落地，該員工的發言邏輯清晰、表達流暢，於是在飛書People點開了TA的頭像，發現TA入職已有兩年，歷年績效考評整體優秀，儘管360度環評的團隊協作評級出現過C，但業績和領導力的評級一直是A，屬於瑕不掩瑜。兩年來，TA一直帶領着一個10人的團隊，超預期達成OKR。CEO試探地詢問了一下TA的直屬上級的對TA的評價，然而上級委婉地表達了一些保留意見。最後，經過與HR的討論和自己的深思熟慮，CEO還是決定冒一把險，將TA放到一個新組建的事業部擔任負責人。一年之後，TA帶領這個50人的事業部橫衝直撞，搶走了友商的蛋糕。而作為一家小型公司的CEO，我也經常會“意外”地發現一些員工的亮點，於是心生好感，再徵求這位員工直屬上級或其他職級較高同事對此人的看法。必須承認的是，我至少有30%的概率收到的是與自己的感受大相徑庭的評價。因為缺乏必要的佐證，出於謹慎我往往會擱置我的念頭。過了兩個月，我忽然在離職審批流程裏發現了這名員工。我當然不敢保證我的感覺和判斷一定是對的，可是如果有一個更好的工具能夠讓我看到更多事實、更直觀和立體的評價——比如一張員工的全景視圖，無論是晉升重用還是維持現狀，我是不是可能做出更正確的決策呢？我自己本身也是一個情緒化的人，這樣的全景視圖，能不能阻止我在一些時候，對人的評價在好惡之間反覆橫跳呢？長久以來，人們對飛書的印象一直是效率工具，即開會、文檔和推進協作和流程，令人們沉浸在如絲般順滑的工作中不能自拔。我本人所在的公司也是將飛書當作效率與協同工具使用的，而世界上的大多數辦公協同工具也都是流程工具，而並非關於“人”的工具。所謂的人，只是推動流程前進的符號。如果飛書真的能夠“People”起來，點擊一名員工的頭像，看到TA的能力與素質象限，並且在多輪績效考評中看到這些能力和素質的變化與進步，形成新的象限，讓選什麼人、用什麼人不再依靠主觀感受而是客觀的數據和視圖，就像《三國志》的武將情報表一樣，也許管理就變成了另一件事。OK，讓我們用曹操曹孟德的視角，重新打開一遍飛書People——戰略發展副總裁荀彧通過獵頭許劭的推薦，向人力資源副總裁陳羣發送了潁川才子郭嘉的簡歷。陳羣邀請郭嘉進入了荀攸、鍾繇、程昱和夏侯惇等人蔘加的多輪面試流程。通過郭嘉的履歷，綜合外部背景調查和獵頭許劭的評價，多輪面試結果初步評定：郭嘉的統率值58，武力值10，智力值98，政治值79；陳羣對郭嘉的性格評測為“冷靜”，主觀判斷是忠義之人，於是推薦曹操進行終面，曹操點擊郭嘉的主頁，查閲了上述面試信息，很感興趣，當面聊過大喜過望，決定發offer，邀請郭嘉加入曹魏集團戰略發展部，base在總部許昌。郭嘉加入曹魏集團戰略發展部，積極出謀劃策，同時主動參與許昌屯田生產，受到了直屬領導荀攸的好評，與荀攸平級的屯田總監毛玠也對其稱讚不已，部門大領導荀彧更對其青睞有加。第三年，因在劉表集團進犯許昌的戰役中多次執行“偽報”計謀，成功迷惑了劉表集團副總裁蔡瑁，為曹魏備戰贏得了緩衝期。當年，郭嘉的績效考評顯示：其智力值增加到了100，一向對郭嘉無感的武將夏侯惇也在跨部門橫評中給了他較高評價。不過也有一些問題：同部門的程昱對郭嘉的評分很低，被人力資源副總裁陳羣“校準”了，可是陳羣自己也對郭嘉有看法，甚至在有曹操參加的集團All Hands Meeting上“廷訴”郭嘉不檢點，遲到早退，還把這一點寫在了360度環評裏，影響了郭嘉的統率值評定。這讓曹操很為難，他很喜歡郭嘉，也多次旁聽戰略發展部的例會，果斷拍板採取了郭嘉“水淹下邳”的提案，兼併了呂布的徐州集團。然而，真正促使曹操下決心提拔郭嘉的，是這次績效考評之後不久，在曹魏集團拓展冀州業務的戰略討論會上，郭嘉提交了“紹有十敗，公有十勝”調研報告，充分論證了拓展冀州業務，與袁紹集團直接競爭的合理性。結合郭嘉的績效考評，曹操決定升任郭嘉為諫議大夫，發揮其謀才優勢，規避其統率短板，隨自己調任至官渡前線，兼任“官渡之戰委員會”參謀長，直線向自己彙報，虛線繼續向戰略發展副總裁荀彧彙報。接着，曹操命令HR老大陳羣打開曹魏集團的飛書People，在組織架構圖上點擊“許昌”，選中郭嘉的頭像，點擊“前往”，地點為官渡港，輕鬆地完成了組織架構的調整。一場決定北方歸誰所有的“以少勝多”的大戰，即將開始了。飛書People能不能治袁紹的病讓我們再把視線投向曹魏集團的“對家”——盤踞河北的袁紹集團。比起“獨角獸”曹魏集團，袁紹集團是一家不折不扣的“大廠”。袁紹和曹操曾經是同事，在渤海創業，趁着野蠻生長的紅利期，迅速地將業務擴張到冀州、幷州、幽州和青州，成為不可一世的北方巨頭。由於實力雄厚，開出的package極具誘惑力，還有“一統中原”的股票期權，因此吸引了各路優秀人才加盟。在袁紹集團，負責中台建設的有田豐、審配、逢紀、郭圖和許攸等文臣，率領事業部在前線擴張的有顏良、文丑、張郃、高覽和淳于瓊等名將。這樣的人才配備，傲視羣雄，沒人敢否認它的基本盤。而事實上，袁紹集團有着“大廠”的一切通病，最突出的一點就是內部派系林立、互相牽制導致的內鬥頻仍。作為CEO的袁紹似乎很享受這一點，操控着“平衡之術”，而這恰恰成為他一手創立的集團與“獨角獸”曹魏集團競爭落敗，分崩離析的病因。必須承認，袁紹集團是有着一套強大的人力資源系統的——我甚至懷疑它也有一套類似飛書People人才“全景視圖”的工具。可惜的是，它只停留在人才招聘的階段，而未能對員工個人成長、全方位多維度績效考評和更科學的“用人”提供客觀的決策依據。而CEO袁紹憑個人感覺的喜怒無常與好惡不定，也成了集團人力資源管理的最大不確定性。舉個例子：許攸是袁紹很早就招致麾下的戰略發展部員工，面試評定的智力值和政治值都在80以上，就是一直得不到重用。在績效考評環節，居然被與自己同派系的同事審配打了D。袁紹沒有對績效考評“校準”，直接發配許攸一個閒職，導致許攸在官渡大戰之際帶着拷貝的內部文件投靠了老鄉曹操，獻計火燒烏巢。類似這種藉助績效考評和大會小會challenge同事，打擊異己、為自己派系爭權奪利的事，在袁紹集團內部屢見不鮮，實行扁平化管理的CEO袁紹左右搖擺，無異於火上澆油。然而集團內部政治鬥爭激烈導致的最致命問題，是袁紹集團內部的OKR管理始終是個大麻煩。身為一家大廠，袁紹集團內部從來沒有真正“對齊”OKR的時候。相比之下，在建立了“唯才是舉”人力資源管理方法論的曹魏集團，上下對齊OKR、逐級分解OKR是曹魏集團的日常。曹操的OKR是奪取冀州，荀彧和毛玠的OKR就“對齊”分解為做好後方糧草供應，荀攸和郭嘉的OKR就是前線出謀劃策，張遼和樂進的OKR就是攻下白馬港。反觀袁紹集團，袁紹為自己設置了吞併曹魏集團的OKR，其他的屬下懼於威懾，紛紛將自己的OKR也設置成吞併曹魏，然而具體的工作落實仍各行其是，最終導致袁紹集團慘敗。用現代企業治理的視角看袁紹集團的悲劇，凸顯了工具和口號不能解決問題的真理。CEO上了OKR培訓課，看了OKR 指導書，很受鼓舞，立刻決定在公司大力推廣OKR，轉手卻把OKR寫進了Excel，或者丟給了HR，結果跟日常工作完全脱鈎，讓OKR淪為形式主義，反倒給全員製造了額外的負擔。本該自己建設的組織管理機制，轉交給並不對業務負責的職能部門，應用效果不好是很自然的——就像沮授和郭圖這些中台負責人把OKR當成工具，給前線的業務高管張郃與高覽下絆一樣。當張郃與高覽不能對自己的OKR負責，甚至不清楚袁紹希望他們怎麼打、往哪兒打的時候，除了跳槽曹魏集團，還能有什麼出路呢？事實證明，張郃曹魏集團的職業生涯，發展得很好，一直做到了雍涼事業部副總裁。當OKR變成了一種忽悠，以為通過填寫Excel便服下了“靈藥”，週報和日常開會的內容都與OKR的內容風馬牛不相及，唯一的結果就是組織的“撕裂”，既包括部門之間的撕裂，更包括每一名員工自我工作的撕裂。OKR不是寫出來的，是做出來的，需要落地。而“落地”通過工具解決的唯一方式就是“進系統”。OKR進系統，意味着管理者能清晰地看到團隊的目標如何層層落地，哪些員工正圍繞着一個重要目標進行哪些協作；一個更聰明的管理者甚至也能從中看到，是團隊中的哪些人對達成重要目標提出了創新的思考，哪些人又是變革的推動者。飛書之所以被外界打上了OKR的標籤，是因為它的OKR進了“系統”，成為了管理和評價“人”的一部分。OKR的全稱是Objectives& Key Results，即“目標與關鍵成果”。目標是人設定的，關鍵成果的達成則是客觀的，而無論是主觀的目標還是客觀的成果，都是通過“人”實現的。飛書People的發佈，或許可以讓外界雲裏霧裏的“OKR愛好者”們，可以或多或少看清楚OKR是如何與人的主觀能動性與客觀工作成果綁定的：在一個OKR週期中，同事之間在寫完後就可以“對齊”。對齊代表互相配合和支撐，確保大家朝着一致的方向努力。對齊之後還可形成一張對齊視圖。這樣，管理者可以清晰地看到目標被層層拆解和承接的情況，一線員工也可以看到自己做的事是怎麼支撐它整個公司的目標和戰略的，看到自己做的一些事具有更長期和遠大的意義，有什麼不好呢？當每名員工的“武將情報表”多了一項OKR的卡片頁，經理、總監、副總裁甚至CEO點開一個人的頭像，就能看到TA的OKR，讓OKR成為一張業務名片，幫助不同層級的管理者深入瞭解一線業務的每個細節。相應地，每一項上下左右“對齊”過的OKR的完成度也可以通過0-1的區間值客觀呈現，形成OKR評分，這套評分可以結合每項OKR的權重百分比，直觀地定義每一名員工的業績評級——在一套科學的體系內，它就是為什麼夏侯惇的武力值是92，而李典的武力值只有78的客觀依據。

（圖注：飛書People OKR完成度與360度評估如何結合。來源：飛書官方提供）OKR不是流程的一部分，而是關於人的一部分，這一點本人也或多或少有些體會。在我們這麼一家管理仍然相當粗放的小型企業，評定績效採取的是OKR與KPI並行的方式。而當一些創新開拓的業務部門試圖自定義OKR的時候，困擾我的問題有二：首先我一直沒有將他們的OKR與我的OKR“對齊”，而這很大程度上是因為我沒有將此設置為我的OKR，大有“摸着石頭過河”的感覺。其次是當這些關鍵任務的完成度或超出或低於目標的時候，我自然會把它和團隊與人關聯到一起，然而缺少一個可以真正關聯起來的工具——無論它是一張可視化的圖表，還是一套反饋到人事系統裏的映象。這讓我在試圖儘可能擺脱主觀評價上受挫不少，也許是時候改變了。再回頭想想，如果袁紹足夠聰明的話，他該怎麼把“People”和OKR結合在一起，奪取官渡之戰的偉大勝利呢？不妨YY一下：袁紹集團需要首先克服“大廠政治病”，讓聽得見炮火的人做決策。張郃、高覽和淳于瓊作為新業務的事業部高管和大將，他們的OKR，首先需要和CEO袁紹的OKR對齊，即在“吞併曹魏集團”的前提下進行細分和拆解，誰奔赴延津、誰圍困白馬、誰進逼官渡、誰守住烏巢，在系統裏呈現得一清二楚，並隨時更新還有幾日到達、糧草剩餘數量的完成度。郭圖和審配等作為戰略和中台的職能部門高管，只負責提供建議和出謀劃策，不得牽制前方將領。在後方，高級副總裁田豐的OKR也應與CEO袁紹對齊，即穩住鄴城大本營，及時傳遞情報。許攸、逢紀、辛毗和辛評等南陽和潁川出身的文臣，將OKR設置成分別與李典、于禁、鍾繇和陳羣等“汝潁同鄉”往來書信，獲取情報，畢竟大戰之前，曹魏集團向袁紹集團投簡歷的人也不在少數。荀諶作為荀彧的兄弟，不妨打打親情牌，畢竟不少人心裏都清楚荀彧和曹操在本質上也不是一路人。一家子兄弟倆在兩家大廠當高管，彼此做做思想工作，打打感情牌，也不是什麼新鮮的事。更重要的是，CEO袁紹和COO田豐得及時查看OKR的進展與完成度，做好績效評估，以此為基準，及時調整策略。我一向喜歡用曹操的武將建立勢力去攻打袁紹，下次可以試試用袁紹剿滅曹操了。在飛書People的發佈會上，飛書CEO謝欣開場先問了CEO朋友們幾個問題：自己的公司的賬上有多少錢？現金流還能支撐多久？接下來你又會收到多少錢？他相信，現場的CEO朋友們一定都很清楚這些問題的答案。我是一名不在現場的CEO，但我心裏也很清楚這些答案。接着謝欣又問我們：自己的公司有多少人？其中又有多少是可用之才？我們預期再招多少人呢？他接着説：我可以很負責任地告訴大家，在過去的這一兩年裏，我和很多管理者溝通的過程中，我發現很多管理者心裏都是沒數的。我有數麼？因為公司規模不大，我知道自己公司有多少人。多少是可用之才？我恐怕只能給出一個含混的比例，做不到精確。預期再招多少人？這可真的是問住我了，我真的不知道。我既要發展，又要盈利，這真是個比較難的問題。為什麼第一組問題容易回答？因為它是客觀的。為什麼第二組問題難回答？因為它大部分是非常主觀的。那麼，能不能讓這些主觀的問題，通過對工具的運用和組織管理思想的變革，把它變得客觀、直觀、可視、系統化、易呈現，進而直接輔助我們的決策呢？畢竟主觀上不靠譜的CEO還是不少的。結尾再三國一下吧：徐庶和水鏡先生向劉備推薦了新野的諸葛亮。劉備三顧茅廬，關羽和張飛很看不上這個山野村夫，火燒博望坡之前也不願意執行這位新晉軍師的戰略。那麼，諸葛亮靠不靠譜，是關羽説了算，還是劉備説了算？萬一徐庶和水鏡先生都看走眼了呢？《三國志》遊戲告訴我們，它説了算。諸葛亮手持一本《兵法二十四篇》，智力值100+8。