在保定長達800年的歷史裏,一直為畿輔要地,直到今天依舊保有那份驕傲與莊重。這座歷史名城孕育出的企業,骨子裏也透露出相同的氣質。其中最具代表性的,當屬長城汽車。
在人們的印象裏,長城汽車如同一支鐵軍,其疾如風,其徐如林;作為鐵軍統帥的魏建軍,則是典型的傳統汽車人,意志堅定,雷厲風行。然而最近,如果你走進長城汽車,會驚訝地發現,員工不再畢恭畢敬地將魏建軍稱為“魏總”。
三十而立,恰似少年
9月7日,長城汽車內部發布稱謂“去總化”倡議書:日常工作場合,提倡稱謂“去總化”,避免稱謂中帶有職位、輩分;建議使用中文名、英文名、自擬暱稱、鼓勵創新符合角色特點的人設稱呼。
雖然這種稱呼方式在互聯網公司司空見慣,但對於相對保守的主機廠來説,卻是“開天闢地頭一遭”,而今年,長城汽車改變的,遠不止領導稱呼這一個。
從率先“觸網”,與老羅、李誕等組成直播帶貨天團,到面向全網為新車徵名,大狗、黑貓、白貓悉數登場,長城汽車今年在產品、營銷等方方面面,可謂花樣翻新,各種嚐鮮。外界感嘆,長城汽車越來越潮,越來越年輕了。
然而,企業“畫風突變”的背後,是巨大的危機感。
2020年7月,長城汽車迎來了自己的30歲生日,對於年輕人來説,而立之年意味着人生從此趨於穩定,但在存量時代和一系列黑天鵝事件的衝擊下,長城汽車卻發出了企業“如何挺過明年”的靈魂拷問。
變局之下,唯變求存。去總化、直播帶貨、產品徵名都是表象,背後其實是長城汽車內核的深刻變革。
“長城汽車越來越像互聯網公司了”
曾有一位資深汽車媒體人對筆者感嘆,“沒想到,長城汽車竟然越來越像一家靈活、開放的互聯網公司了”。
此言非虛。
首先,在組織架構和管理機制上,長城汽車全面向互聯網企業靠攏,通過基層再造構建起更加高效的扁平化組織,形成一個個作戰羣、作戰單元、作戰團隊。在倡議書中,長城汽車表示,將弱化職位觀念,逐步實現從“職位”到“角色”的轉變,未來只有“隊長”沒有“總”。只要有能力、有夢想、肯努力,就會有實現價值的舞台。
此前,魏建軍也曾公開表示,未來在幹部使用上要一切清零,要幹到老學到老,幹到老拼到老,不管在長城汽車任職多長時間,能幹就上,不能幹就下,以結果為考核,以過程為評價。此舉意味着,員工的工作熱情和才能將被充分激發出來,使企業釋放出更強的戰鬥力。
而中國人講求知行合一,每個組織架構上的調整,和每個營銷玩法上的創新,都是出於相同的邏輯“用户第一”。今年,從互聯網行業舶來的“用户思維”,已成為汽車人的口頭禪,但真正能夠做到顛覆固有思維方式,實現文化再造的企業寥寥無幾,長城汽車是為數不多的一個。
企業大膽地將哈弗大狗的命名權交給用户,不是簡單的博眼球,搞噱頭,此舉最重要的意義在於,向用户傳遞開放共建的品牌理念。事實上,不只哈弗,長城汽車旗下所有品牌都在踐行用户思維,從用户的角度出發,反推自己的產品。
水滴汽車瞭解到,長城汽車在商品企劃階段就關注競爭、關注市場、關注客户,各個作戰單元相互打通,且觸達用户,讓聽得到炮火的人去做決策。
過去幾個月,長城汽車成立了四大中心,其中企業數字化中心重塑內部管理及流程;產品數字化中心圍繞用户實現“車在線、人在線、服務在線”,形成用户端、車企端和經銷商的三端融合,最終形成產品生命週期和用户生命週期的驅動管理;產品經理中心負責整車智能的設計和研發;用户評價中心配備用户體驗官,用更多維的視角,不斷向產品經理發起挑戰,推動用户體驗的持續快速迭代。
改變是為了實現不變的目標
毫無疑問,長城汽車正在蜕變,今天,魏總變成了Jack Wey,不久的將來,企業也會從中國汽車製造商轉變為全球化科技出行公司。然而,成為全球汽車領軍者的目標沒有改變,亦如保定這座城市,從來不改骨子裏的驕傲與莊重一樣。
雖然長城汽車發出了“命懸一線”的呼聲,但事實證明,它仍然擔得起外界對它的期待。在經歷了一季度的低谷後,長城汽車二季度強勢反彈。旗下哈弗品牌邁入600萬輛俱樂部,創造了中國SUV的高光時刻;WEY成為首個累計銷量突破30萬輛的中國高端品牌,目前用户已超36萬;新能源品牌歐拉則是上半年A00級新能源細分市場贏家之一;長城皮卡更是擁有近50%的市場佔有率。
最新數據顯示,今年8月,長城汽車旗下四個品牌同步增長,共交付新車數量89442輛,同比增長27%;1~8月累計銷量達562878輛。
就像長城汽車在“去總化”倡議中所説,“拋開一切條和框,創變未來由你闖”。或許正是因為無懼改變,長城汽車才能頂住壓力,距離目標更進一步。