拼多多找到了新戰場

編者按：本文來自微信公眾號遠川商業評論（ID： ycsypl），創業邦經授權轉載。

過去一週，中國三大電商阿里、京東、拼多多陸續發佈2020年三季度財報。其中備受矚目的，是此前一直在虧損的拼多多，終於迎來了它的第一個盈利季度：在三季度賺了4.66億元。

不僅賺錢了，年活躍買家數量也達到了7.31億人，非常接近阿里的7.57億人。叫好又叫座，拼多多一時風光無限，股價一度大漲超過20%，總市值超越京東。

但在財報發佈後的電話會議上，迎接拼多多高管的卻不是掌聲。各路分析師問了一大堆問題，歸結起來就是2個：為什麼拼多多要賣菜？到底打算怎麼賣菜？

自上市以來，拼多多虧損換增長、補貼換用户的模式一直飽受爭議，“拼多多火不過三年”等説法也不絕於耳。但在長期虧損之後，拼多多不但突然扭虧為盈，還舉全公司之力，走向了之前坑了無數創業公司的生鮮領域。

本篇文章將聚焦兩個問題：

01. 為什麼拼多多能盈利？

02. “多多買菜”究竟在幹什麼？

拼多多在季報裏給出了兩個盈利數字：按照通用會計準則，虧了7.85億；按非通用會計準則，賺了4.66億。

兩個數字的差別在於，非通用會計準則不需要計算給員工的股權激勵費用、給可轉債投資者的利息，以及自身長期投資帶來的公允價值變動這三個項目。

而在此前，按照非通用會計準則，拼多多從2018年一季度至今年二季度的連續10個季度裏，有8個季度的淨虧損是在10億元以上。因此，這次盈利才會讓市場如此興奮，在財報出來後，直接把股價買漲了20%。

從本質上説，企業經營就是收入增長率和費用增長率之間的差值，拼多多也不例外，它盈利的秘密，就藏在收入和費用之中。

拼多多有兩張面孔：（1）對消費者討好；（2）對商家強勢。

在吸引消費者上，拼多多不遺餘力。過去一直虧損，高昂的補貼、營銷費用就是主因。2020年第三季度拼多多的銷售費用率為70.9%，相當於每100塊錢的收入就有70.9元拿去打廣告、拉新和做商品補貼。

然而，70.9%的銷售費用率看似很高，實際上這已經是拼多多上市以來的最低值，去年同期為91.9%，今年第一季度甚至達到了111.6%。

但對商家，拼多多就強勢多了，即使在早期、規模還比較小的時候就已經這樣。

2016年、2017年，拼多多的年末資產總額分別為18億、133億，這新增的115億裏邊有94億是“限制性資金”，也就是消費者給商家的錢，暫時放在拼多多的賬户裏，在消費者確認收貨後，拼多多才會把錢給商家。

對比阿里、京東，就能看出拼多多有多強勢。2017年，拼多多的商家賣出了1412億的貨，年末的時候有94億要暫時放在拼多多的賬户裏。同年，京東GMV為1.3萬億，是拼多多的9倍，但限制性資金只有41億；而阿里在2017、2018財年GMV分別是3.8萬億、4.8萬億，但限制性資金分別為27億、34億。

拼多多之所以可以對商家那麼強勢，一大原因在於，它瞄準的是白牌、標品的商家，也就是製造業裏邊產能最過剩、競爭最激烈的領域。

而且，這些商家不僅要暫時被拼多多佔用貨款，還要花錢在拼多多上賣廣告。在第三季度，拼多多的在線營銷服務收入達129億元，佔到總營收的91%，同比增長高達92%。

總的來説，在三季度，拼多多的收入同比增長89%，以往花費最大的營銷費用同比增長46%，這就是在數字上，拼多多季度盈利的原因。

這個數字背後有兩大可能：

（1）拼多多降低了補貼力度，但用户還繼續買；

（2）補貼的錢不再只由拼多多出，而是商家也出。

到底是哪種？這道題，小孩才做選擇，拼多多説：我全都要。

國內的三大電商平台——淘寶／天貓、京東、拼多多雖然經常被拿來比較，但它們的邏輯和定位實際上相差很大。

淘寶／天貓是“平台型”電商，追求“雙邊規模效應”——用更豐富的商家／品牌來吸引更多消費者，同時用更多的消費者需求吸引更多商家／品牌入駐，然後平台通過收取交易佣金和營銷服務費來賺錢。

京東則更多依賴自營和物流賺錢。京東自營需要“低買高賣”來賺差價，此外物流系統也逐漸成為一大變現渠道，物流等平台服務收入從2017年的51億元增長到2019年的235億元。

而拼多多更像是“商品版奧特萊斯”，很多商品並不是由品牌方提供，而是由經銷商、代理商來供貨。而且賣貨方式是“24小時拼單”等拼團活動，比其他平台更長的預售和發貨週期，讓商家可以“以銷定產”，進一步降低成本。

除了貨源不同，更大的差別在於流量分配方式的不同。

在淘系平台，商家越大牌、排名越靠前，流量就越大，機制其實跟百度競價排名一樣。商家為了搶前面的排名，不但要降價沖銷量，還要投廣告費。

例如雙十一，商家要提前一兩個月就用淘客、降價、返現、紅包等方式降低價格，把貨賣出去。雖然虧得多，但排名變好，就有流量，然後到了銷售旺季，再適當回調價格賺錢。

而在拼多多的流量分發中，“價格”的權重更高，價格越便宜、銷量越大，給到的流量就越大，這就成了促使商家降價的天然動力。例如，只要降價15%就能把貨賣出去，比花20%成本賣廣告還不知道能不能賣出去，肯定要好得多。

在早期，由於拼多多上的商家相對少一些，商家降價打造爆款的難度也低一些。但隨着商家數量與日俱增，加上疫情驅動眾多商家轉移到線上，線上的商家更多了。為了出庫存、回收現金流，商家們爭相降價，這時候拼多多樂開了花：

原本要自己掏錢做補貼，現在更多是輪到商家自己掏錢了。

但拼多多在挖掘過剩產能的路上並沒有停下來。

今年10月8日，在拼多多成立5週年的內部講話上，黃崢用了三分之一的篇幅來説，“買菜是個好業務，是個苦業務，是個長期業務，也是拼多多人的試金石。”

2018年，拼多多賣出了653億的農產品，2019年，交易量翻倍上漲到1364億。與此同時，全國生鮮電商的GMV大概也就2000多億，每日優鮮、盒馬的GMV都在200億左右，其中盒馬還有線下門店的貢獻。

如果説賣產能過剩而且還能存放的衣服箱包電子產品是幼兒園送分題，那賣水果大約是中考大題，而賣產地分散而且不能存放的蔬菜豬肉，簡直就是奧數決賽的壓軸題。

因此，黃崢的這番表態才會讓市場空前關注賣菜這件事。以致於在季報發佈後的電話會議上，所有分析師提問都圍繞買菜業務展開。

但在買菜業務上，拼多多其實很可能玩了一招“明修棧道、暗度陳倉”。

現在消費者使用“多多買菜”的步驟，如下圖從左到右的次序所示——

（1）打開“多多買菜”的小程序，在選好地址定位後，會跳出來一系列便利店、小賣部、小商店的名單，然後消費者可以選距離近的門店，點進去，然後進入到商品頁面；

（2）商品頁面上推薦了賣得最多的商品，在這個例子中是常温奶、大米等標準化、易儲存、易運送的品類；

（3）如果要買菜，進入“時令蔬菜”頁面，大部分是黃瓜、花菜、土豆、山藥等易儲存、易運送的品類；

（4）買單，自提地址是這家便利店的門店。

也就是説，拼多多所擅長的生鮮品類，還是黃瓜、土豆、雞蛋等保鮮期較長的產品。因此，拼多多可以順利移植拼團模式，讓消費者用9.9元就可以買到20只雞蛋，或者5斤富士蘋果，又或者是5斤生薑，產地發貨包郵到家，讓人買之前看不懂，買之後非常香。

更重要的是，這種賣快消標品、易儲存生鮮的地方，是在便利店、小賣部等場所。

如果説之前的標品白牌、經銷商是嚴重產能過剩，那在零售領域，被電商和疫情連番衝擊後的便利店、小賣部，其實也是一種過剩產能。

所以，從目前情況來看，對拼多多來説，在把紙巾充電線等標品的過剩產能壓出利潤之後，去開拓“多多買菜”，其實就是“換個姿勢、再來一次”。

藉助便利店的門店來賣生鮮，這件事情不是新鮮事。在城市人口稠密、年輕人不做飯、老齡化嚴重、零售業競爭激烈的日本就發生過。

2005年，711就開始賣小包裝的蔬果；羅森收購“SHOP99”進軍生鮮業務，進入移動互聯網時代後，日本的羅森還推出了肉禽蛋奶蔬菜的手機訂購服務。

但卻算不上成功。

因為便利店是主打隨機、突發的即時需求，貨品以標品、熟食和小部分半成品為主，這比起管理生鮮產品要容易得多。所以，日本便利店做生鮮不成功，也可以説是“由奢入儉難”。

但如果看到日本的例子，就判斷多多買菜的前途有限，就可能刻舟求劍了。

今年在疫情影響之下，線下門店的生意受到了巨大的衝擊，很多門店要麼歇業，要麼直接掛了。而接過它們份額的，正是電商。

根據國家統計局數據，在“618”大促的影響下，今年二季度我國網上實物零售額佔社零總額的比重達到歷史新高的29%。也就是説，電商的份額從2%到20%花了10年，但從20%到接近30%，只花了幾個月。

即使是在國內疫情消退後，線下門店也沒有搶回太多的份額。1-9月份，全國網上零售額80065億元，同比增長9.7%，比1-8月又提高了0.2％；電商佔社會整體零售的份額仍有25%，而去年同期才21%。

此消彼長之下，很多便利店、小賣部其實成了過剩產能。這時候，它們遇上了靠挖掘過剩產能發家的拼多多。

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