困局下的新零售，如何破局？

十年前，零售業有個網絡化的概念，沒火。這兩年，新零售的概念火了，為什麼呢？

今天我從四個方面來分享，零售業面臨的一些困局、如何破局、大廠在新零售行業的佈局是什麼樣的、中小型企業會有什麼樣的機遇？

一、零售業的困局1. 增速在放緩

中國的社會品消費總額增速連年下降，這給零售業帶來了很大的壓力。零售業在線上的比例是連年遞增的，這就意味着線下零售的空間被進一步壓縮——特別是在疫情期間，3月份零售業總額同比下降了大概16個百分點。

2. 頭部集中

整個零售業裏面，Top 20的大型連鎖商超在消費品零售總額的佔比已經從2016年的15.2%增加到2017年的16.64%，這也意味着小企業的份額進一步減少。

3. 線下低迷

大家現在去購物，一般都是去商場，小型門店已經很少有人去了。

如果你去這些門店看看，就會發現線下店的客流量一直持續在一個非常低迷的狀態。

4. 坪效瓶頸

坪效是零售業的一個核心考量數據，就是每平方米產生的效益。“百貨商場”模式是非常追求坪效的，但這種模式正在被Mall取代，那麼線下零售提升坪效的手段，還有什麼呢？

面對這樣的困境，如何去突破？

二、要破局，先升級

現在零售業在升級方面已經有了一致的思路，但是在一兩年前還不是這樣。是什麼讓零售業的思路達成了一致呢？

盒馬鮮生。

通過全方位的數字化、網絡化，盒馬鮮生真正實現了倉店一體、線上線下一體。而在零售行業，要真正做到這點，曾經是一件非常難辦的事情。

比如説，貨怎麼調撥。

線下店已經有一套非常成熟的調撥體系了，這時候經增加一塊線上的生意，線上的貨如何調撥？是和線下的貨一起，還是分開來？

以前零售業通常的做法是從總倉裏分出一部分，叫做電商倉，專供線上。

零售業務都有很多線下門店，曾經想得很美好：可以讓客户在線上下單之後，去線下店拿貨——這不就實現了線下結會，利用互補優勢，提升購物體驗和效率麼？

但是做不到，為什麼呢？

客户去線下店拿貨，賣了之後是算線下店的業績，還是算線上的？而且線下和線上的價格不一樣，意味着利潤不一樣。還有倉庫歸誰管，工單怎麼走，業績算在誰的頭上等等一系列的問題，導致真正想做到倉店一體是非常難的事。

但是盒馬做到了。

從機制上，不論線上銷售還是線下銷售，都是門店業績；從技術上，能夠做到即時調貨。比如線下的訂單，來到訂單處理中心，訂單處理中心先做拆單操作。

比如有位同學買了兩斤香蕉三斤蘋果，這個單子就會被分成兩份，一份是兩斤香蕉，一份是三斤蘋果。

這兩份單子可能分到不同店員手上，他們包好各自的貨品之後就會通過傳送帶傳回處理中心，在那裏進行合單，把蘋果和香蕉合在一起打包送走。

在這個過程中，店員會先到倉庫拿貨，倉庫沒貨的時候會到貨架上去拿貨。像下圖一樣，每個店員配一個PDA，訂單上的所有信息包括從貨架上拿走多少商品一掃就會顯示出來，傳到中樞，使得整個物流和供應鏈效率非常高。

盒馬是真的實現了全面的數字化，這樣才能做到倉店一體。

去年盒馬有一個統計數據，説盒馬的坪效達到了傳統零售店的5倍。

5倍可能是有一些水分的，但是這體現出來的問題就是：盒馬的效率真的很高。

盒馬的模式給了零售業很大啓發：利用先進技術把生意做好的新的思路。

生意要好，有兩件事可以做：一個是客人要多，另一個就是降本增效。

首先，如何才能獲得更多的客人呢？

又有兩條路可以走：

一條路是擴大經營區域，比如説在線上開店，增加線上觸點，這是十幾年大家開始做的；還有就是最近幾年比較火熱的到家服務，永輝就是一個例子。

另一條路就是增加門店客流——通過線上獲客然後往線下引流，或者提高線下店的體驗。

其次，降本增效的主題就是全方位的數字化——生產經營的各個環節、人貨場都要數字化。

我們歸納一下這個思路的要點：

1. 人貨場的升級再造，這是一個大的命題。
2. 線上線下一體化。以後線上門店和線上的電商將作為統一的場景去運營，盒馬就是這樣做的。傳統零售店因為架構問題、流程問題、利益分配問題等等沒辦法做到，但是這個改變必須要完成。
3. 多點觸達的新營銷方式。以前零售行業觸達用户的點只有兩個，一個是門店，一個是會員卡，以後應該有更多的點去跟用户溝通。
4. 全方位的數字化改造。這個進程是非常漫長的，產業升級的過程必將會走向組織升級和文化升級。

服務了那麼多零售企業，在做新零售的時候，都會面臨組織結構的矛盾，只能通過組織升級去解決，但是組織升級又會面臨到文化升級的問題。

新零售要求要以用户的體驗為中心，傳統的商業和這個理念未必契合。所以企業的文化、管理的文化甚至員工的文化都需要去升級。

三、大廠的解決方案

既然新零售是一個時間很漫長、規模很宏大的事業，那自然少不了大廠的身影。

我們先來看看A廠的方案：

以商超為例，A廠會提供一整套完整的前中後台——包括獲客、中台、各種系統都提供，底層數據也幫你整合好了，還有一個及時有效的數據報表，讓你隨時隨地掌握經營狀況。

只要你註冊成為會員，別的都不用管了：

畢竟A廠在這個行業深耕20年，所有體系都是非常完善的。

再來看T廠的方案：

T廠的方案經歷了幾個發展階段，在初期階段，提供了“七個工具”。

雖然T廠沒有一個完整的電商體系，但是T廠的優勢在於產品特別多，所以一下子提供了七個工具。

但是，零售商拿到這7個工具一臉懵——我應該怎麼用？你得教教我吧？

後來T廠也覺得這樣太草率了，升級到中期方案，提出了個概念，叫做“二樓”。

二樓是什麼意思？

線下實體店是一層樓，在上面再搭建一個用作線上運營的二樓。

但是這個方案也不是很完美，為什麼呢？

因為他把線上線下分隔開來了——零售行業升級的一個主題就是線上線下一體化，這樣一分為二是不合適的。

通過這些年的摸索，T廠也明白了零售企業的真實訴求。

第一是流量。

零售企業要客人不要客流，但是現在幾乎所有的流量都已經商業化了，流量只能通過廣告的形式才能夠分發出去。

只有一個地方是完全沒有商業化的：微信。

因為微信是去中心化的，所以大家才沒有看見鋪天蓋地的廣告。微信的廣告做得非常剋制，只有在兩個地方才有廣告，一個是朋友圈，另一個就是微信公眾號的推文。

零售企業想要流量怎麼辦呢？要麼只能通過商業化購買，要麼通過微信獲取流量，所以這7個工具其實還是有現實意義的。

但是這裏面存在一個問題：零售商對量是有渴求的——恨不得你那裏有一個大水庫，挖個渠把流量引過來。微信是有很多水，但它不是水庫，它更像是瓢潑大雨，你想要得拿盆去接。

最早這“盆”叫做公眾號：一個盆不夠，我給你7個盆。

然後零售商也很懵逼：我還得會雜技才能接到水是吧？

不好意思，確實得會點雜技。

這時候，運營的作用就凸顯出來了。

因為這7個工具全都是要運營的，你得用綜合的手段對這些工具進行靈活的運用，並且用非常精細的運營才能獲得微信的流量。

第二是數據方面的合作。

很多大公司有非常豐富的數據，這些數據能不能和零售商結合？

根據我的工作經驗，哪怕是世界頂級的零售公司，他們對於客户數據的積累都是非常單薄的。

客户數據就是電話號碼、郵箱、生日等等，頂多還有你在哪裏買過什麼東西；這些數據分佈在系統的不同角落，如果想把它們串起來，還得從多個庫去搜索信息整合（其中還有很多髒數據）；所以在傳統零售行業，數據的積累和運用水平還存在着很大的優化空間。

其實T廠也是這樣：它的數據很多，但是數據割裂的狀況也是非常嚴重。

有一次馬化騰先生就説了，我們認為數據的安全比數據的貫通更重要，所以T廠內部的數據是不會打通的。

將數據給零售商，其中就存在着數據安全的問題。

舉個例子：

零售商給我10000人的數據包，你只需要告訴我這個用户的手機號碼就好了，我們在我們的數據庫裏去匹配，得出相對應的行為特徵。然後我就告訴你，你給我提供的這一萬人的數據，它的用户特徵是什麼樣的，並不會把每一個人的數據給到商户，因為泄露用户隱私。

比如他們大多數是30歲左右的女性用户，購買的大多數是化妝品以及服飾類的商品，

但是有些聰明的合作商，不斷給我們10000人的數據，久而久之他就知道T廠的數據標籤就怎麼打了.

所以這種合作的辦法也不安全，還是要繼續優化。

針對這個情況，現在正在建設“TDC”，這個產品未來會提供一個界面給客户，客户可以在裏面獲得一些T廠的數據支持，同時又不泄露用户的隱私，可以期待一下。

第三是方法論。

T廠曾經做過一個活動，請一些商家過來，集中講授同行的一些線上運營的方法，並結合一些實際案例，你學會拿回去用。半個月之後你看看效果好不好，不好我們回來研討，如果好的話，是不是可以通過這種方式去傳遞方法論？

所以有人説：A廠的方案是西醫，一針入魂，解決所有問題；T廠是中醫，提供一整套完整的體系幫你強身健體，提高效率，獲得更多客人。

四、行業生態的空間

那零售業大頭和大廠合作之後，是不是其他小廠商就沒有機會了呢？

不是的——因為很多事情是大廠做不了也不願意做的。

以商超為例，這張圖中黃色的部分是T廠目前自身有的能力，藍色的部分是自身沒有並且需要依賴其他合作伙伴一起提供的能力，紅色的部分是未來準備投資一些區域和產業：

黃色的部分其實很少，大部分是T廠自身沒有隻能依賴合作伙伴去完成的。特別是第六部分，類似於數據清洗、數據對接、數據接入的工作，在這些領域已經有規模比較大的企業了。

所以，創業的會是中小型企業，可以順着新零售深刻又漫長的產業升級，在裏面分一杯羹。

這是我在這兩年看到的，零售業的現狀和困惑，以及一些應對方法，分享給大家。

本文為【2020深圳產品經理大會】現場分享整理內容，由人人都是產品經理運營 @Darcy 整理發佈。

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題圖來自大會現場