第12個天貓雙11，與以往有一些不同。今年雙11從“光棍節”變成“雙節棍”，10月21日啓動預售，消費者可分兩波購買，11月1日-3日是第一波，11月11日為第二波。
這意味着，今年雙11比往年多了3天，消費者在11月1日就可以付預售商品的尾款，提前10天收到貨。整個供應鏈備貨節奏和物流備戰節奏，都相應調整了節奏。
今年的雙11，菜鳥供應鏈宣佈，雙11期間首次把部分預售商品提前送到社區。消費者只要支付尾款，將可以直接收貨，“後悔都來不及”。但這個名叫“預售極速達”的產品，只是菜鳥供應鏈為雙11所做供應鏈計劃的冰山一角。
作為天貓官方供應鏈，菜鳥供應鏈背靠天貓，是全球最大規模購物狂歡的供應鏈中樞，也是平台上很多商家的“總指揮”。
雙11大促的訂單量高爆發，商家的單量彈性最高可達200倍。不僅考驗的是物流的承接能力，還考驗商家在這種情景下的供應鏈成本管控能力。有些商家因為沒有提前做好資源計劃，導致倉內或者配送分撥包裹堵塞貨物不能按時到達消費者手中；
還有些因為庫存準備過低中途斷貨，或者庫存過高導致為第一年雙11備的貨在第二年下半年才能賣完，其中產生的大量庫存成本積壓，嚴重地影響了企業的現金流。
面對這兩大商家痛點，菜鳥供應鏈的解法是什麼？對此，記者專訪菜鳥國內供應鏈總經理黃巍。
記者：菜鳥內部有很多業務板塊，相比菜鳥驛站、菜鳥裹裹等業務而言，菜鳥供應鏈似乎有些低調，能否介紹一下菜鳥供應鏈？
黃巍：菜鳥內部主要是三個板塊，你提到的驛站或者裹裹，都屬於直接服務消費者的消費者業務板塊，很容易讓消費者建立對這些服務的品牌認知。
另外兩個板塊分別是面向商家的供應鏈服務板塊，和服務物流行業的科技與基礎設施板塊。
由於我們的業務定位天然是服務商家，所以即使消費者使用了我們的服務，心智也往往停留在對商家或者天貓平台上。
幫助商家服務好消費者，建立商家對菜鳥供應鏈服務的口碑，才是我們這塊業務追求的品牌認知。
菜鳥國內供應鏈服務的範圍比較廣，服務的產品和解決方案也一直在迭代。在過去幾年，我們以服務淘系商家的B2C履約業務為主，沉澱出了一系列圍繞確定性、靈活性、創新性的物流解決方案。
在今年，我們則加強了在2B端的服務。這包括，以數字化供應鏈為代表的一系列解決方案，幫助商家大幅優化預測與補貨計劃，大幅提升客户的庫存效率，降低缺貨對銷售機會的損失等。
也包括以一盤貨為代表的一系列解決方案，幫助商家在全渠道整合，線上線下整合，經銷商物流整合過程中，簡化物流網絡節點，從而快速幫助商家降低庫存總成本和物流成本。
基本上，在快消、電器等類目上，你能叫得上名字的頭部品牌商或經銷商，都或多或少在使用菜鳥的供應鏈服務。也正是在這些商家的信任和支持下，菜鳥才能沉澱出上面介紹的各種服務能力。
比如每年的雙11等大促，就是菜鳥供應鏈的確定性履約能力發揮價值的場景。菜鳥供應鏈在7月份就開始了大促的籌備工作。
為了在大促幾天的時間內，高效地組織幾十萬物流作業人員，上百家合作伙伴，千萬平的倉儲資源和十幾家快遞公司，面對幾千家商家不同的營銷策略，品類結構，訂單結構，服務要求，我們都需要制定幾十套備貨計劃、庫容計劃、產能計劃、運營策略、資源適配、方案預案，從而保障商家每年都能在大促屢創新高。
也正是因為菜鳥在大促場景下在服務時效和確定性的持續提升，我們也持續引領天貓的大盤規則向着更高的服務標準邁進。
而這也增加了頭部商家對菜鳥供應鏈的認可，堅定地與我們共同創新優化，持續為消費者帶來體驗提升的同時，還能持續優化成本投入，讓能力沉澱在雙方的團隊。
記者：最近天貓修訂了發貨規則，商家要在48小時內發貨並確保物流單號有攬收記錄，攬收後24小時內須有物流更新記錄。
我注意到，這個規則在雙11期間也有一部分在用。能否這麼理解，往後天貓對時效的考核會越來越嚴？菜鳥供應鏈有哪些應對措施？
黃巍：天貓對服務，尤其是物流服務的要求越來越嚴格是一個市場競爭下的必然趨勢。隨着菜鳥攜手中國的快遞公司共同走向數字化，包裹的配送速度每年也在顯著的提升。
對於SKU數量少，訂單結構簡單，爆發率不高的商家，也往往能夠利用社會化的資源來應對每年的天貓雙11了。但對於營銷能力極強的頭部商家，其物流難度往往也是最高的。
隨着菜鳥供應鏈服務深入到那些爆發倍數最高，品類最多，訂單結構最複雜，成本也是最敏感的頭部商家側，確保這些商家也可以滿足天貓大盤服務提升的訴求，天貓對物流服務的規則提升，才是有序的，有保障的。
今天菜鳥對大促的保障，已經深入到了快遞大盤的線路優化中，通過倉配一體籌劃大促產能，更高效的利用好人、車、倉等生產資源。
同時，計劃側通過各種各樣的錯峯生產策略，與商家在包裝方式上的深度協同，都非常極致地解決了成本和服務兩方面的難題。可以説，中國的大促，不僅僅在體量上是任何一個海外市場都無法比擬的，在對物流和供應鏈的挑戰上，也是絕無僅有的，這是菜鳥和所有中國的物流合作伙伴們都應該值得驕傲的。
記者：雙11期間，物流訂單量可能是平時的10倍。能否介紹一下，菜鳥供應鏈如何備戰？
黃巍：我們可以再具體來看一些數字。平台很多商家的平均爆發量是在10倍這個量級，但是菜鳥承接的天貓各行業的頭部商家，有的商家爆發體量能去到100甚至200倍，這個在雙11非常挑戰。
高爆發不僅考驗的是物流的承接能力，還考驗商家在這種情景下的供應鏈成本管控能力。有些商家因為沒有提前做好資源計劃，導致倉內或者配送分撥包裹堵塞貨物不能按時到達消費者手中；
還有些因為庫存準備過低中途斷貨，或者庫存過高導致為第一年雙11備的貨在第二年下半年才能賣完，其中產生的大量庫存成本積壓，嚴重地影響了企業的現金流。
基於之前多年看到的這兩個商家痛點，菜鳥也主要是從這兩點切入來協助商家打下雙11。
解法第一就是通過預測寶根據大數據算法串聯營銷端將大促銷售預測數據轉化為補貨數據，最終轉化為大促倉容、倉配產能和人力車輛需求；第二是通過爆品下沉、空中加油、預包&預防護來削峯平谷。
去年我們就是這樣為頭部商家打下了高爆發的雙11，在保障了百餘倍的爆發單量保障的同時，將庫存成本、拆單率等降到了最低。
當然，在消費者時效方面，去年我們推出的預售極速達，就是通過營銷信息流和實物流的整合，為消費者打造的極致時效體驗的產品。
這款產品在去年以及今年的女王節等節日也獲得了消費者和商家的尖叫體驗和一致好評，這種資源整合後激發的創新也是菜鳥在阿里經濟體中孕育的能力之一。
記者：可否舉例説明，大促期間，你們怎麼與各大快遞、配送公司形成協同？
黃巍：剛才也提到，菜鳥供應鏈與十幾家快遞公司是一起打雙11這場硬仗的。這背後的核心，就是計劃。
我們與商家通過聯合預測，以及商家的備貨計劃，來確認倉和配的產能需求，再將這個產能需求分解到快遞公司的分撥和網點進行計劃適配，這個過程中就會產生很多優化的機會，比如增加流向，直達目的分撥等。
這個過程也會涉及到局部的產能需要在幾家快遞公司之間調優的過程。當然，我們也會基於某些地區的整體產能不足，對快遞公司提出增加臨時產能的要求。
記者：最近幾年，供應鏈是一個被談論得越來越多的概念，但很多人對供應鏈都有自己的理解。能否簡單地介紹一下，你認為供應鏈是什麼？菜鳥供應鏈與傳統倉配物流有什麼區別？
黃巍：供應鏈的概念隨着互聯網對商業的改造，的確發生了很多演進。但背後的核心目的，還是要完成讓需求與供給更加高效的匹配。
我們看到的很多供應鏈公司，其實本質上是物流公司，專注於倉運配的資源使用效率、物流作業效率和質量的管理。而供應鏈公司的核心價值，在於對規劃和計劃的管理，減少無效的物流動作的產生。
菜鳥供應鏈與傳統倉配公司一個很重要的不同，就是我們是天貓的官方供應鏈，能夠使用數字化的手段，為商家創造計劃與規劃層面的價值，再結合我們在物流上提供的分層的作業能力來實施規劃，承接計劃。
這種規劃層面，計劃層面的機會，為企業帶來的效益，往往是數十倍甚至百倍於在物流本身上的優化機會。而我個人認為，比這個規劃計劃還要有效的，是商業規則和模式的變革帶來的優化機會，比如對傳統經銷渠道的改造帶來的極大的流通效率提升，也是菜鳥供應鏈沉澱的，並致力於推動的方案。
記者：菜鳥供應鏈的中期目標和長期願景是什麼？
黃巍：我認為菜鳥供應鏈的目標，還是要引領物流行業的產業互聯網升級，形成一張物流骨幹網，用最高效的流通方式來滿足供需關係。長期願景是承載阿里願景的一部分，讓天下沒有難做的供應鏈。
附：黃巍簡介
黃巍，花名駿嶺，菜鳥國內供應鏈總經理。在阿里內部，更多人還是習慣稱呼他Andy。他於2018年1月加入菜鳥，做了半年總裁特別助理後，就受到重用，開始主持天貓超市物流部的工作。
隨後以每半年的速度不斷擴大管理範圍，逐步接管了菜鳥國內倉儲網絡、自動化、雲倉等核心業務，並在2019年領導了心怡、北領兩家供應鏈公司的收購以及與菜鳥的全面融合。
2020年初，他又接管了菜鳥的行業供應鏈業務，並開始加速菜鳥從淘系業務向全渠道業務，2C履約向2B履約，物流服務向數字化供應鏈服務的一系列業務升級。
熟悉黃巍的人評價他邏輯思維很強，精通業務，也非常接地氣，在阿里體系融入非常快。
加入菜鳥前，黃巍曾在亞馬遜工作了11年，曾負責亞馬遜庫倉儲體系在中國的一系列升級，歷任華中、華北大區總，並在2013年調任美國總部後先後負責全球運營戰略分析、北美運輸與供應鏈體系管理等工作。