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思維方式是人們看待事物的角度、方式與方法，直接影響人們的決策與言行，同時，長期慣例化工作也容易習得固定思維模式，即思維定式。思維定式有優有劣，需要主體審視自身思維方式的優勢與不足，發展自身思維方式，這就是主體的元認知，即對思維的思考。
中小學副職校長既是正職校長的助手與參謀，又是學校某一部門或工作領域的領導者與問題解決者，需要處理好與正職校長、其他副職校長、中層幹部等多方的關係，處理好本職工作與其他領域工作、學校全局工作關係，處理好工作落實與創新的關係，處理好內部視角與外部視角的關係，等等。副職校長角色與工作的獨特性、複雜性需要中小學副職校長具備全局思維、創新思維、開放思維、戰略思維、辯證思維等，這樣才能把副職校長崗位變成發展自身的平台、成就事業的舞台。但在現實中，中小學副職校長在思維方式上容易出現一些問題，需要進行思維方式審視與修煉。
一、過於本位性思考，全局思維尚需加強
作為副職校長，推動所負責工作的發展，既是職責的要求，也是建功的重要體現。因此，進行本位性思考是副職校長做好工作的重要基礎。但是，如果其長年累月站在自己負責領域或工作角度考慮問題，就容易形成過於本位性思考的思維定式，工作中容易出現本位主義，只見樹木、不見森林。
案例1 委屈的張校長
張校長是某中學德育副校長，有很強的策劃能力，也特別希望學校德育活動做得出彩。於是，策劃實施了不少德育活動，自認為德育活動開展得有聲有色，但沒想到引來教學副校長的抱怨，認為德育活動過多，影響學校教學活動；校長也認為張校長開展的德育活動散亂，與學校發展理念呼應度不夠，與學校教學活動協同度不夠。張校長感到很委屈，也很困惑，沒想到自己的努力卻得到這樣的結果。
案例1中的張校長，工作很努力，也很有熱情，但存在典型的過於本位性思考、全局性思維不足的情況。學校工作是一個整體，本位主義容易出現各自為政的短視效應，也容易出現與其他副職校長關係緊張的局面，乃至於給人留下缺乏大局意識的不良印象。因此，副職校長要提升全局思維能力。
首先，副職校長要學會高站位思考。要站在學校整體發展高度思考局部問題，把自己負責的領域工作置於學校整體發展框架下思考，考慮本領域工作與學校整體工作和其他領域工作的關係。案例1中的張校長要思考所開展的德育活動與學校發展理念、特色、工作重點的關係。擁有全局性思維的副職校長，會將看問題的視角從局部的細節拉伸到大局的整體上，會把局部問題放到整體高度思考，用更大的系統觀、整體觀來審視和解決自己負責的局部問題。為此，副職校長需要對學校發展規劃、戰略、重點有清晰的把握。
一個優秀的副職校長的高站位思考，不僅是站在學校全局工作背景下思考所負責的工作，而且要站在國家與地區教育發展大形勢、社會變革大要求、人才發展大方向的背景下思考所負責的工作的頂層設計與具體任務分解，保障工作的前瞻性、體系化、可操作性，避免工作的隨意性、零散性、短視化。如高中教學副校長在解決教學管理問題時，不僅需要從學校全局發展來思考教學管理，而且需要考慮國家高中課程改革要求，考慮國家高考改革方向，考慮社會對人才發展要求等。
其次，副職校長要學會關係思考。管理更多的是對關係的認識與協調。一是要學會上位關係思考，處理好與校長的關係，做到“服從不盲從”“到位不越位”“補台不拆台”“立功不攬功”。二是要學會橫向關係思考，考慮與其他副職校長及與各部門之間的關係。案例1中的張校長，策劃學校德育活動，一方面要依據學校發展理念與方向，使德育活動成為實現學校發展理念的重要抓手，另一方面需要考慮其他部門的工作安排（如教學部門），需要多與教學校長溝通，避開復習考試、重大教研活動等，把本領域工作置於其他領域與部門工作相互關聯中考慮，做到“分工不分心”“搭台不拆台”“成事不鬧事”。三是要學會下位關係思考，考慮與中層教師及工作分解關係，把工作的分解與落實放在中層及其他具體執行者的角度考慮，做到“負責不專斷”“授權不放任”“指導不代替”。
二、多是執行性思考，創新思維尚需加強
作為執行者，要能夠把學校發展戰略、重點工程、校長的倡導等很好地落地，形成主管領域工作日常管理規範，因此，執行性思考是副職校長工作的基本要求，也是做好本職工作的起點。而且，一個優秀的執行性思考的副職校長，會努力提高執行性思考的效度，包括執行性思考的高度，即思考在學校要求的標準下自己要完成任務，不打折扣；執行性思考的速度，即思考在學校規定的時間內完成任務，不拖延；執行性思考的力度，即思考在推進工作過程中持續發力，不應付了事。
但是，副職校長不僅是執行者，還是部門或領域工作的領導者，是校長的參謀，過於強調執行性思考，容易出現創新性不足。副職校長要領導部門工作，要清晰落實不是簡單機械地執行，而是結合實際進行創新，要有新觀點，開發新資源，建立新制度，形成新經驗等；同時，副職校長還要為校長出謀劃策，這些就需創新思維。
案例2 苦惱的秦校長
秦校長是某九年一貫制學校教學副校長，任職已經五年，工作認真負責，紮實嚴謹，經常加班加點。五年來，修訂完善了學校教學常規，建立了課堂教學標準，建立了學校教研製度等，學校教學規範有序，教學質量也穩居本區中上游。一年前學校來了位新校長，新校長提出要向一流學校發展，要形成學校特色，要求教學副校長拿出學校教學改革方案。秦校長很苦惱，不知從何突破創新，自己苦思冥想，拿出兩套教學改革方案，也被校長否定，校長也多次建議、鼓勵秦校長要大膽創新。秦校長苦惱不已……
案例2中的秦校長由於常年習慣於執行性思考，因創新性思維不足而苦惱。
首先，副職校長要學會規範性思考。要對本部門或領域的工作建立規範、標準與制度，使工作有章可循，這是底線思維要求，也是創新的一個重要前提基礎，秦校長在這方面做得很好，但僅停留在這個層次是不夠的。
其次，副職校長要學會運用創新視角來審視問題。思維視角就是觀察思考問題的角度，創新的思維視角就是用不同尋常的觀察視角去觀察思考事物，從而獲得不同尋常的發現。為此，中小學副職校長在看待事物、解決問題時，要拓展自己的歷時視角（昨日視角、今日視角、未來視角）、主體視角（自我主體與其他主體視角）與比較視角（求同視角、求異視角），經常從這三個視角思考問題，就能有很多新發現。具體到案例2中的秦校長，他需要對學校教學管理現狀進行分析，與過去學校教學管理進步之處在哪裏，與未來學校發展、教育發展要求的差距在哪裏，這些差距的解決就是創新點。另外，秦校長除了自我審視外，還可以多聽取骨幹教師、其他副職、校長、家長代表、教育專家、其他學校教學副校長的看法與建議，從其他主體審視自己教學管理的不足與變革方向與舉措。秦校長在聽取其他主體建議時，可以採取求同思維，把大家的共性看法納入，還可以採取求異思維，形成不同於周邊學校的教學特色。
再次，副職校長要學會運用多種具體的創新思維方式進行工作創新。副職校長要有意識進行多種創新思維方式訓練，培養自己的橫向思維、縱向思維、逆向思維、側向思維、分合思維、發散思維、顛倒思維、質疑思維、克弱思維等能力。
最後，副職校長要清晰什麼樣的創新容易被採用。創新擴散理論認為，當創新具備這些特徵時容易被採納：相對優勢性（和現有的方法相比有相對優勢）；相容性（與現有的價值觀、過去的經驗或當前的需求相容）；易懂性（簡單易懂）；可試性（可以嘗試或試用）；可觀察性（採用者可以看到結果）。
三、多是內部性思考，開放思維尚需加強
基於學校內部視角推動學校發展是中小學副職校長思維方式上的普遍表現，也是副職校長長期在學校內埋頭工作易造成的思維特點。內部性思考可以看到學校內部一些問題與優勢，進行有針對性的變革與改進，取得一些成就。但是如果開放性思維不足的話，容易沉迷在“感知失誤”的優勢中，容易對發展趨勢、對更大區域競爭力要求與危機、對更高標準的忽視，也容易造成思路狹窄，視野不夠開闊，工作無法創新等問題。在當今社會快速發展、教育經驗層出不窮、教育資源豐富多樣的背景下，要求副職校長有開放性思維，能夠立足學校，放眼前沿，橫觀同行，盤活校外資源。
案例2中的秦校長一方面體現出其創新性思維不足，另外也一定程度上體現了開放思維不足，需要提升開放思維能力。
首先，副職校長要有政策開放性思考，注重政策學習，把握教育發展政策要求與方向，從而使自己思考工作有政策視角。
其次，副職校長要注重實踐開放性思考，多進行同行交流，向其他學校學習與借鑑經驗，在經驗碰撞中尋求學校工作的改進點，發現自己工作的比較優勢，尋求他人經驗的借鑑價值。中小學有很多共性的問題，在案例2中，秦校長進行教學創新，建議他多看看一些學校尤其是教學改革走在時代前列的先鋒學校的變革經驗。
再次，要有資源開放性思考，善於整合家長、社區等外部資源，使自己的工作資源更加開放，治理主體更加多元。學校內部資源具有有限性，一個具有內部性思考定式的副職校長只會在學校內部尋找資源，也會抱怨內部資源的不足或個人能力不足。而現代學校治理理念要求學校領導者把家長、社區作為學校重要治理主體來參與學校工作，形成教育合力，要求副職校長要有開拓資源、共享資源的意識，進行跨界思考，樹立世界即校園、校園即世界的理念，為學校的發展與工作的開展尋求更大的資源支持。在案例2中，秦校長進行教學創新方案設計時，建議他也多向家長、社區、專家等諮詢。
最後，要具備網絡開放性思考。當前，網上有很多優質資源，副職校長在解決學校內部問題時要有網絡開放性思考，清晰從哪裏可以找到有關網絡資源，能夠篩選合適的網絡資源；同時，網絡技術也賦能教學創新，要求副職校長不斷提升“第七感”\[4\]能力，即對網絡連接的想象力、判斷力、預測力與運用力。學校與網絡連接，將賦能學校教育，改變學校教育樣態，使教育走向未來。在案例2中，秦校長進行教學創新，可以進行網絡教學資源庫建設、虛擬教研組建設、線上直播教學探索等。
四、多是具體事務性思考，戰略思維尚需加強
副職校長事務性工作雜，常常忙於應付各種檢查，忙於各種會議，忙於解決眼前各種緊急問題，“兩眼一睜，忙到熄燈”。這種長年忙於具體事務的工作狀態很容易形成具體事務性思考習慣，解決問題也多是在戰術層面，就事論事，容易出現戰略思維不足的情況。副職校長要從具體事務性思考中跳出來，提升戰略思維能力，要看得準、看得遠、看得寬。
首先，副職校長需要學會把具體問題上升到原則上思考，要學會透過現象看本質，從解決具體問題上升為解決一類問題，並善於建立一類類問題的解決流程與標準，乃至於建立規章制度。如關於新教師培養方面，副職校長可以建立新教師上課基本標準、新教師教學基本功培訓體系、新教師學科教研活動流程與標準、新教師導師管理辦法等，這樣把新教師培養方面的管理從解決一個個具體事務上升為一類問題的解決。
其次，副職校長要學會把眼前問題放到過程中思考，從過去、現在、未來的時間邏輯來審視和解決眼前問題。為此要把握教育發展趨勢與方向，正確處理好當前和長遠關係的重要性，要看得遠。只有將眼光放到長遠，使眼前所做的工作服務和服從於長遠發展，這樣每天工作的忙碌代表着方向，日積月累就能實現發展目標。如當前我國特別強調文化自信，副校長要清晰優秀傳統文化的巨大教育價值，這樣自己在日常教學管理時就會主動引領學校骨幹教師進行傳統文化課程開發，逐漸形成學校傳統文化校本課程體系，引領教師主動進行學科教學與傳統文化融合式教學探索，形成學科傳統文化融合模式。
最後，副職校長要學會把具體問題放到全局中思考，從局部與整體、要素與結構思考具體問題。為此要把握學校大局、學校整體工作、區域教育要求與變革趨勢，要看得寬。
五、多是片面性思考，辯證思維需要加強
有些副職校長在分析與解決問題時容易片面性思考問題，在規章制度與人文關懷、標準要求與對象差異性、重點工作與全面工作等方面關係處理時往往只看事情的一面，需要提升辯證思維能力。
首先，副職校長要學會兩點論，善於一分為二看問題。如對學校工作的優勢與不足的分析，副職校長既要善於發現工作優勢，也要善於發現工作不足。但是，在現實中很多副職校長容易出現片面性思考，要麼覺得學校工作問題多，沒什麼優勢，從而喪失鬥志，經常牢騷滿腹。而對於一些發展不錯的學校，由於在發展過程中積累了很多優勢，有些副職校長身在其中，自豪感強，危機感相對不足，缺乏問題意識，加之有的副職校長缺乏深入調查，根本不清晰自己管理中出現了問題，存在盲目樂觀的情況。另外，即使目前管理很好，但二次發展曲線理論告訴我們，第一曲線的成果可能讓組織成員對潛在的新趨勢、新危機視而不見，而且過度自豪感還容易帶來的一個問題就是“感知錯覺”，很難客觀地、站在更大系統審視學校發展。因此，副職校長要學會一分為二看待問題。
其次，副職校長要學會重點論，善於抓重點與關鍵。以抓重點與關鍵，帶動一般與次要。為此，需要副職校長清晰學校發展重點工作，清晰自己主管工作的長期重點工作、年度重點工作、學期重點工作，並能夠制訂相應策略與舉措來落實重點工作。如作為教學副職校長，一般的重點工作有教學質量提升與課程教學改革、教師隊伍建設與教研創新、學生學習積極性激發與學生研究等，教學副職校長要持續發力，形成提升教學質量的系列有效舉措。
最後，副職校長在管理中要學會把握“度”，過猶不及。要從二元對立思維走向關係思維，把立德與樹人、教師與學生、目的與手段、知識與能力、動手與動腦、自律與他律、過程與結果、流程與標準、規範與激勵、規章與人文、考試分數與全面發展、傳統與現代、學校與社會、線上與線下等納入互動關係中辯證思考，避免出現非此即彼、由此轉向彼的簡單二元對立思維方式。辯證思維中“度”的把握，是一種智慧。
總之，思維方式決定行為方式，行為方式固化思維方式。副職校長改進工作，需要審視思維方式的不足，提升元認知能力，經常反思自己是否存在過於本位性思考、過於執行性思考、過於內部性思考、過於事務性思考、過於片面性思考等思維定式，相信人是可以終生成長的，由固定型思維走向成長型思維，不斷修煉全局思維、創新思維、開放思維、戰略思維與辯證思維。
本文轉載自微信公眾號“中國教育學刊（ID：zgjyxk）”，作者陳麗。原文刊載於《中國教育學刊》2021年第三期。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯繫原作者。返回搜狐，查看更多
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