黑馬出品·原創
嘉賓 / 湯小潔 組織建設與人力資源專家、黑馬組織效率在線訓練營訓戰導師
整理 / 牧童學
編輯 / 九錄
根據外部環境的變化，企業會做出不同程度、不同形式的組織動作。
保現金流OR保人才？針對人才要如何盤點，組織要如何“瘦身”？怎樣保持組織的戰鬥力？等系列問題，2022年4月28日，組織建設與人力資源專家、黑馬組織效率在線訓練營訓戰導師湯小潔以《不確定環境下組織的進與退、攻與守》為主題進行了直播分享。
以下為直播內容整理，有刪節。
任正非曾説過，人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。
在疫情之下，在經營艱難的時候，每一位CEO都要意識到提高組織效率，甚至及時瘦身，這是疫情當下企業短期破局最重要的關鍵。
除此之外，組織還要在疫情之下修煉內功，練好你的兵。
01怎樣合理瘦身？
企業要瘦身，到底瘦誰？ 低效能的人。 如何找到低效能的人？ 我們一起來看看這張圖。
我們可以通過態度和能力兩個維度，把人進行分類。 一定要記住：管理不分類，等於沒管理。 把人進行分類並不是終極目標，把人分類之後，要對不同人給予不同的解決方案，也稱之為管理策略。 1、人“材”，怎麼做？ 如果他是第四象限的人“材”，我們要提升他的能力。 2、人“才”，怎麼做？ 如果他是第二象限的人才，我們要關注他的行為模式。要去看他的行為模式是不是值得大家效仿。 3、人“裁”，怎麼做？ 如果他是第三象限的人“裁”，要末位淘汰。要調崗培訓再考核。不符合要求的可以辭退，需要支付經濟補償金。 4、人“財”，怎麼做？
第一象限這一類人，要重點培養，讓他成為你的關鍵人才，千萬不要在薪酬體系、激勵體系上做錯誤的決定，讓員工感覺到“我的利益最大化”。這樣的話，説明你的組織制度在設計過程中就已經出問題了。 5、對優秀員工，怎麼做？ 權責對等。 每個員工身上都有三個屬性：第一個叫業績；第二個叫行為；第三個叫能力。 作為管理者，一定要管理員工的期望值，千萬不要放棄，放棄就是自毀。並且，把一件重要的事做起來，一定要降低對優秀員工的依賴性。一個組織要持續發展，不能依賴於任何一個人。 在組織管理過程中，你要做好正態分佈。要有步驟地進行組織“瘦身”。
02把錢發給最優秀的人才
很多管理者總想把一碗水端平。但是，你不是人民幣，不能保證所有人都喜歡你。 今天，很多優秀的企業都在做人才盤點。人才盤點的終極目標，就是把資源向關鍵人才傾斜。
你公司現在的薪酬體系有多少個勾，如果少於4個勾，那你需要去豐富一下員工的薪酬結構了。
這兩家公司，A公司的員工是，一個蘿蔔一個坑，給我幹；B公司的員工是，把團隊做小，把客户做大。 在業績相同的條件下，A公司的員工一定多，B公司的員工薪酬高，但是B公司的員工崗位職責邊界模糊。 很多管理者做完人才盤點就裁人，這是不對的，一定要做確定組織的核心競爭力。 03給組織建立業績自信
1、找到組織的核心競爭力 組織能力建設有5張圖。 第一張圖，戰略地圖；第二張圖，流程圖；第三張圖，組織結構圖；第四張圖，人才發展地圖；第五張圖，人際關係圖。 平時，你基於什麼畫組織結構圖？ 首先，弄清組織的價值鏈。在組織價值鏈裏，搞清楚你一個組織微笑曲線的內容，搞清楚你的組織優勢，再去梳理人才，最後就是定位你自己所處的階段。
這是一條非常重要的價值鏈。 價值鏈上微笑曲線的兩個點，就是組織的核心競爭力。核心競爭力部門，不要輕而易舉地裁掉。 核心競爭力部門要適當地冗餘，非核心競爭力部門一定要適當的人員緊缺。 人才盤點可以幫助你瘦身。人才盤點完之後，你要畫出你的價值鏈，畫微笑曲線。微笑曲線包着的點是你的核心競爭力，核心競爭力的部門除了末位淘汰，不建議隨意瘦身，這一點很重要。要給組織建立業績自信。 2、制定員工行為標準 這兩家銀行的管理模式不一樣，一個重過程，一個重結果。
B公司通過KPI管理，A公司通過OKR管理。 不要把OKR神化。年底發獎金，一定是按KPI，KPI是衡量員工給組織創造的價值。OKR是保證KPI的實現。 當然，OKR會比KPI更靈活，KPI可以成為OKR中的一個KR。 但是想一個問題，兩家公司都有銷冠，哪家公司的銷冠業績會更高？B公司。 績效考核就是一個指揮棒，你考什麼員工就做什麼。 人均銷售額哪家銀行高？A高。所以，A和B兩家公司，A公司的管理者會很累。因為它不但要跟員工覆盤每天做了什麼，同時還要給工具、給方法。
最後的話
創業公司的創始人們，請你們做事情的過程中，一定要學會通過兩種模式沉澱經驗： 一種模式是，每年在達成業績的過程當中，沉澱大量經驗，把它流程化、標準化； 第二種模式是，源源不斷地試錯、創新。試錯和創新最終又形成了模式，沉澱大量的成功經驗。 一個組織的成功經驗越多，這個組織的可持續發展才會越有保證。 創始人不能懶政。
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