本報記者 陳茂利 北京報道
作為世界上壽命最長的鳥類，鷹要活過40歲，必須經歷痛苦的“修煉”過程。它要飛到絕山高頂，在懸崖築巢，用喙（嘴）擊打岩石，直到完全脱落，長出新喙。再用喙把指甲、羽毛全部拔光，長出新的才可以重回藍天翱翔。這樣自我虐待式、極致痛苦的脱胎換骨，才能換來一次新生。
為了翱翔天空，長城汽車也如鷹一般正在進行一場脱胎換骨的改革。去年7月，在長城汽車董事長魏建軍發出“長城汽車挺得過明年嗎”生死思辨後，長城汽車對外宣告，向全球化科技出行公司轉型。
隨後，長城汽車對內開展大刀闊斧的自我改革，打破常規，採取“一車一品牌一公司”組織方式運作，推行內部稱謂“去總化”，對外發布“檸檬”“坦克”“咖啡智能”三大技術品牌，以及哈弗大狗、歐拉好貓、坦克300等多個爆款產品。
對於這套互聯網公司“打法”，業內有叫好聲，有唱衰聲。如今八個月過去了，面對質疑，以及2020年疫情帶來的疾風驟雨，長城汽車不但“扛住了”，用靚麗的成績單證明了自己的實力，而且在全速向着“全球化科技出行公司” 邁進， 用“質”的增長收穫變革的成果。
2021年3月31日，《中國經營報》攜多家財經媒體總編輯走進長城汽車，以“踏浪前行，啓示未來”為主題解密一家傳統車企如何向“全球化科技出行公司”轉型，以及這對中國汽車行業具有怎樣的“樣本”意義。
長城高層與財經媒體總編輯“共話改革”
當天上午，“對話總編輯”，走進長城汽車系列沙龍活動，由《中國經營報》總編輯李佩鈺帶隊，《經濟觀察報》社長兼總編輯劉堅、《中國國家地理》雜誌社社長兼總編輯李栓科、《三聯生活週刊》主編李鴻谷、界面·財聯社新媒體集團副董事長何力、《財經》雜誌兼《哈佛商業評論》中文版主編何剛、一點資訊總裁陳彤一起參觀長城氫能技術中心、蜂巢能源固態電池研發中心，領略“科技長城”的技術魅力。
上午，在參觀過程中，長城汽車相關人士向總編輯們介紹了長城汽車在氫能源領域的佈局以及未來技術的儲備。參觀過程中，先進的研發理念和深厚的技術儲備獲得了總編輯的肯定。
《經濟日報》副總編輯鄭波更是盛讚長城汽車：“沒想到離北京100多公里的保定居然誕生了這麼領先的企業。”
臨近中午，總編輯一行參觀了長城汽車旗下坦克300、哈弗大狗、歐拉黑貓等爆款車型以及多款概念車型。其中，坦克300更是贏得了多位總編輯的青睞。
現場，記者從長城汽車方面獲悉，“坦克”將於今年4月上海國際車展獨立出來，成為繼哈弗、WEY、長城炮、歐拉之後的第五大品牌。魏建軍透露：“上海國際車展會很震撼。”
在參觀結束後，長城汽車董事長魏建軍、長城汽車輪值總裁孟祥軍、長城汽車人力資源副總裁張蘇傑、長城汽車副總裁傅小康、長城汽車董事會秘書徐輝等長城汽車企業高管團與各位總編輯就長城汽車“組織變革的創新路徑”“長城汽車未來的核心競爭力”“中國汽車品牌在全球化過程中面臨的挑戰以及應對”等話題進行了深入的討論。
“面對外部環境的風雲跌宕，2020年，長城汽車將競爭力提升的重點鎖定在企業內部，可以看到，‘科技長城’的創變進階已變得越來越清晰，擲地有聲。”在總編輯對話中，《中國經營報》總編輯李佩鈺表示。
何剛在對長城汽車做了一番觀察研究後表示：“長城汽車能夠在中國汽車業脱穎而出，與其採用‘差異化定位’，找準市場密不可分，同時，長城汽車深入洞察消費者需求，推出多款適合國人的爆款產品，在發展初期積累了深厚的用户基礎。”
構建“小前台、大中台、強後台”3.0組織版本
雖然在與各財經媒體總編輯的對話中，魏建軍一次都沒有提及“明知山有虎，偏向虎山行”這句話，但他乃至整個長城汽車正在做的事用這句話形容最合適不過了。
這頭“虎”正是長城汽車自己，是安於現狀，大口吃肉、大口喝酒，享受為時不長的汽車紅利；還是不畏艱難，正視當下限制企業發展的“桎梏”，向自己開刀，突破內卷，向死而生，以全新的姿態面對汽車智能化時代的競爭。
當長城汽車喊出“向全球化科技出行公司轉型”時，顯然，長城汽車選擇了“偏向虎山行”。與很多守舊派不同，長城汽車居安思危，面對新四化，尤其是智能化浪潮帶來的機遇和挑戰，在確定目標後，長城汽車果斷變革，進行機制創新，向關乎企業命脈的組織、文化這些基礎層動刀，轉變組織作戰模式……長城汽車的變革之路走得義無反顧。
對於變革，魏建軍曾毫不留情地指出：“我相信這種革命，一定會像錐子一樣，扎痛扎醒每一個希望躺在功勞簿上享受當下的人，甚至‘針針見血’。”
時隔八個月，在與財經媒體總編輯的對話中，魏建軍分享了長城汽車的改革進程。魏建軍坦言，對長城汽車來説，電池、互聯等技術上的變革都不是最終的挑戰，挑戰最大的是體制、機制、文化的變革。“變革推動的一大挑戰就是，很難打破這個利益關係”。
“組織架構調整實際上每個公司都很重視，早期是‘1.0版本的小作坊式’，然後是按職能劃分的2.0版本，現在進入3.0版本，我們叫‘小前台、大中台、強後台’。後台主要出政策、做研究、做前沿的東西。生產屬於中台，配有財務、人力資源、技術等支持。前台是品牌，哈弗、WEY、長城炮、歐拉、坦克每個品牌都是一個作戰羣。因為前台直面市場，我們構建了‘一車一品牌一公司’的組織形態，就像‘加里森敢死隊’模式：配置一個隊長，作戰單元中的‘角色’互相彌補，形成一個強有力的隊伍，‘讓聽得見炮火的人去決策’。”魏建軍表示。
“長城汽車的進階之路給予中國汽車品牌發展最重要的啓示是，要敢於在管理機制上開啓創新模式，‘不破不立’，才能以‘創’迎新。”李佩鈺表示，“長城汽車組織結構已經進入3.0時代，此前大一統的格局變成了一個個能征善戰的團隊，形成了‘小前台、大中台、強後台’協同效應，個體的積極性被充分地激發。”
變革紅利：“用户思維”“科技長城”正在形成
雖改革仍在進行中，但從長城汽車最新發布的財報以及坦克300、哈弗大狗、歐拉好貓等車型在細分市場的表現來看，長城汽車變革的“星星之火”，已經產生“燎原之勢”的效果。
過去一年，長城汽車以品類打造品牌，推出哈弗大狗、歐拉好貓、坦克300等一系列網紅車型，帶動四大品牌銷量全面爆發。2020年，長城汽車實現銷量111.59萬輛，同比增長5.41%，連續第五年突破百萬銷量。同期，長城汽車全年營業總收入達1033.08億元，同比增長7.38%；淨利潤53.62億元，同比勁增18.36%。
除了這些最為直觀的收穫，最讓人欣喜的是，內部變革也讓這家老牌製造企業生長出“用户型”“科技型”特質。
何力表示：“中國製造業的特點，就是能夠敏鋭地洞察消費者需求和市場趨勢。坦克300、歐拉好貓、長城炮的誕生與成功，標誌着長城汽車在個性化市場上開闢了一條難以複製的進階之路。”
“長城汽車的產品越發有‘玩具’趨勢，即與用户產生共情，成為文化的載體，進而吸引更多的年輕消費者，形成全新的生態，創造更多的價值。”李鴻谷指出。
李鴻谷認為，要想與用户共情，玩在一起，首先汽車要懂“人”，在與人不斷地交流過程中，它的語言識別能力、場景分析能力都要更加的靈敏。在一次次的互動及摸索下，汽車還得越來越會“察言觀色”。比如在冬天，歲數大的老人上車時汽車會自動開啓暖風，座椅也會自動調整；再比如汽車可以在駕駛員遇到駕駛困難時主動輔助駕駛等等。
相比“用户思維”的形成，“科技長城”的生長則更早。瞭解長城汽車的人都知道，作為汽車領域的長期主義者，長城汽車一直以來都堅持“精準投入”的理念。即使是在疫情肆虐、中國車企艱難前行的2020年，長城汽車也沒有在研發投入上“吝嗇”。相關數據顯示，長城汽車2020年研發投入為51.5億元，同比增長21.22%。
雖然宣佈“向全球化科技出行公司轉型”與 “檸檬” “坦克” “咖啡智能”三大技術品牌發佈只是前後腳的事情，但據瞭解，三大技術平台是長城汽車歷時五年、研發投入超過200億元的“傑作”。
去年底，長城汽車技術品牌進一步進階，在“咖啡智能”的基礎上，發佈咖啡智駕“331戰略”，宣佈將在2021年實現中國首個全車冗餘L3級自動駕駛（有條件自動駕駛）。2021年初，全球車企遭遇“芯片荒”，長城汽車迅速反應，果斷戰略投資芯片企業地平線，正式進階“造芯”領域。
對此，陳彤認為：“今年初長城汽車戰略投資地平線，正式進入了芯片製造領域，長城旗下毫末智行自動駕駛技術也正在加速商業化落地，這意味着長城汽車正在向全棧自研領域進發，對中國製造者而言起着創新科技的表率作用。”
值得一提的是，無論是蜂巢能源還是毫末智行都是從長城內部的項目組孵化出來的獨立科技公司，後續都有上市的計劃。
當被問及將上述公司當初決定獨立出來的考量，魏建軍表示：“過去，長城汽車建了很多零部件廠，那個時候利潤也很高。不過當前中國市場出現了巨大變化：以前是‘敢做’就行，現在是做不到頂尖都不行，所以必須市場化。以前，旗下零部件業務是事業部制，內部總覺得自己的產品不錯，所以很難聽到不一樣的聲音。現在雖然我們自己依然有大量零部件需要自給，但同時也將市場上的其他供應商引進來，跟我們進行內部競爭。”
魏建軍坦言，這樣做的目的，是為了讓長城汽車旗下的零部件企業知曉自己在市場上的位置，真正地“走出去”，為不同的企業服務。“改革後的長城汽車出現了不一樣的變化，零部件廠長不再只懂得生產、技術，也懂經營、市場以及品牌傳播，整體的職業價值以及技術水平也在不斷地提升。”
（編輯：張碩 校對：顏京寧）