給員工出路，他們才會努力工作，企業才能得到發展。
不要只記得你與員工之間是僱傭和被僱傭的關係，那樣的話，你的員工也就永遠是“機器”，企業不可能真正的興旺發達，員工自身的潛能也得不到應有的開發。
如果管理者能夠將二者的關係看作是互幫互助、共同發展的合作關係，那情況就就大大不同了。
企業是為員工發展提供的平台，這裏的一切都有賴於員工施展自己的才能，當他從這裏騰飛時，也就是給企業帶來最大效益的時候。
管理者要站在企業未來發展高度，積極營造一個能“拴住人心”的員工發展平台，使雙方共同發展，從而實現雙贏的效果。
如果做一個職場調查，問一個最簡單的問題：你在為誰工作？
大部分的回答會是：我當然是為錢在工作。
也有一部分人回答：我是為老闆在工作。
當然也不排除有人會回答：我是在為自己工作。
通過筆者多年的管理實踐，作為管理者，想找到一個工作意願和能力都非常滿意的員工，其實是非常難的，這些既有自驅力，又具備相應的工作能力的員工，絕大部分要麼是偶然碰到，要麼就得花費非常大的精力慢慢培養。
而在工作過程中，絕大部分的員工的工作意願，如果用一個詞來形容，那就是：被動！
大部分人都是在工作意願不強烈的同時，被動地執行和工作，這造成了管理在大程度上，都是靠監督來推動工作的進展，逐漸監督、被動式的工作，變成了管理者和員工工作互動的常態。
管理上有一句名言：你想要什麼，那麼你就考核什麼。
但事實上考核並不能解決很多問題。
據調查：大部分員工的有效工作時間，不會超過四小時，那另外四個小時，被各種雜事，諸如發呆、瀏覽新聞、聊天、整理等等佔據。
在這種情況下，往往我們靠制度或者流程來約束人的行為，但你會發現，你可能控制得了一時的行為，難以監控到員工工作的一舉一動，如果真要做到這點，估計你的公司成本能高出天際。
監督越多，還有一個致命的後果就是：這往往會造成員工會有一種本能的反應，就是認為他完全是在為老闆工作，他所有的完成的任務都是你交代的或者你要求的，即便這些和他自己的想法並不見得是一致的。
這樣就會導致員工本身的工作意願並不是特別強烈，自覺性聊勝於無；
主觀能動性不強的情況下，管理者的跟進或者監督就會讓工作量無限度增長。
這種情況下做管理重點的就需要解決一個核心問題：員工工作意願。
工作意願的強弱，對工作價值的認可才是推動從被動工作到主動工作最重要的一個因素。
通常情況下員工意願不強，有幾個因素：
第一：工作價值觀
如果你認為這件事不值得做，那麼你一定是做不好的，這就是不值得定律。
我們所説的好是指的在做這件事情的時候追求盡善盡美，而不只是完成，如果沒有讓員工認識到這件事值得他去做，那麼一般情況下，他的責任心就變得沒有那麼強。
第二：不會做。
意願不強的另外一個主要因素，就是員工的能力有限，做這件事情的時候，他沒有想清楚，到底應該如何按照要求，保質保量的完成任務；
那麼在這種情況下，拖延就成為一種常態，而正是因為拖延讓你認為是員工的意願問題而沒考慮到能力因素。
能力不足不僅僅是導致員工的意願不強，會有畏難情緒，另外一點是他不知道做這件事情他會花費多長時間，如果花費過長的時間而不能得到認可，甚至可能會遭到批評，那麼他的意願變得很低，是自然不過的事情。
第三：不重視
重視程度不足與員工的價值觀有很大關係，在某種情況下，他可能認為某件事情比這件事情你所交代的事情更重要，他要優先處理自己認為重要的事情。
甚至於員工會認為自己的生活重要性高於工作，如果希望他加班完成，那麼你大概率會失望，很多人並不認同加班這件事情。
第四：責任心不強
很多人會認為工作實際上是一個價值交換的一個過程，得的勞動報酬，付出他自己的勞動，這個無可厚非，勞動報酬是應得的，所以他認為付出的勞動其實是為了完成你的任務，在這種情況下工作當然是為你工作，而不是為自己工作，工作是基於自己獲取勞動報酬的前提。
想要破解這個難題，就是員工意願不強或者工作意願不足的狀況，那麼最重要的就是從員工的認知和價值觀入手，如果能達到共識，那麼，管理的難度就會小很多。
否則，會經常會面臨管理者與被管理者貓捉老鼠的遊戲，這也是為什麼很多著名企業強調員工個人工作價值觀與企業價值觀相匹配的主要原因，你不認同公司的企業文化，那麼在接下來的工作中很有可能就會出現各種矛盾和衝突。
接下來我們從兩個維度來分析如何提高員工工作主動性的問題。
員工方面
作為員工，為了能讓自己的工作更開心，更有獲得感和滿足感，首先要做到一點：知己知彼。
知己知彼百戰不殆，這句話同樣可以用在工作中，尤其是在自己的職業生涯中面臨選擇的時候，我們首先需要了解自身以及你將來就職的企業或者平台。
董明珠：沒有績效管理，就談不上管理
沒有績效管理，管理就不會懂得經營；
沒有績效管理，員工只管花錢不管賺錢；
沒有績效管理，3個人幹1個人的活，還説忙不過來。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做得更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給予大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催着去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用得很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客户資源，開始積極開發新客户
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來説，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要優化薪酬模式，讓員工在開單前，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客户進行回訪，收集客户反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裏面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計得不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！