外匯天眼APP訊 : 5 月 6 日，華為對外公開了任正非在平台協調會上有關代表處 CFO 定位的講話。
任正非一開口就表達了自己對某些管理幹部的不滿和失望， 突然幾年前一陣寒風吹，不知誰裁掉了 1100 人，讓我生氣不已。不知是誰幹了這事，心聲上也不檢討，這種領導鼠目寸光。"
任正非在講話中提到，為了培養未來的接班人，華為招聘了大量外國名校畢業的博士、碩士做 PFC，PFC 最多的時候達到了 1700 人。
PFC，是什麼崗位呢？PFC 是 Project Financial Contoller 的簡稱，即項目財務經理。PFC 是協助項目經理進行項目經營管理的財務角色，支撐的項目經營活動包括概算、預算、核算、預測和決算等。
PFC 和 CFO 又是什麼關係呢？任正非的邏輯是 “PFC 做得好後，一、二年後可以做大項目 CFO 或小項目 CEO”，也就是説，PFC 是 CFO 的墊腳石，任正非打算培養很多的 CFO。
任正非打算培養多少 CFO 呢？
1000 個！
任正非曾在一次內部講話中是這麼測算的， 我們至少需要 1000 個，我們有將近 140 個代表處，70-80 個系統部，每個都需要一個吧；我們有這麼多條產品線，每條的產品線和子產品線，我們也需要吧；我們要施行項目管理制度，項目 CFO 也需要吧；我們的支持平台也需要 CFO 吧；那麼，是不是需要 1000 個？"
CFO 是來管財務的嗎？
其實遠非如此，任正非的培養目標是 “ 稱職的 CFO 隨時可以接任 CEO”。
非得 CFO 來接任 CEO 嗎？
“ 為什麼我們的項目不能盈利？其實是我們的項目 CEO 根本沒好好算過賬，‘財大馬虎’，他目的是給客户交付，沒想過自己還有目的，就是我們要盈利。我們堅持‘以客户為中心’，但是我們自己的利益要從我們有效的管理中產生。我們現在的管理不有效，項目經理不懂財務，項目 CFO 不懂業務。” 這一點，任正非用心良苦！相信很多企業也都是這樣，仗打得轟轟烈烈，但就是不賺錢，因為很多業務負責人不懂財務，沒有成本意識，只圖痛快。
“ 所以我們曾經要求一部分優秀的項目 CFO 到小項目中去做 CEO，一部分大項目的 CEO 到小項目中去做項目 CFO。項目 CFO 要懂業務，週末去到你的城市附近，爬爬鐵塔、裝裝基站，哪怕你不會調試，能把螺絲釘擰上去，也會比別人懂得多一些，就有希望比別人晉升快；項目 CEO 也要學學財務，在這一段電纜中，用工是多少、預算是多少 ……，好好去算一算。” 任正非希望通過這種 “ 擰麻花 ” 的方式培養出大量合格的 CEO。
但是，這個事很曲折，任正非提到被裁掉 1100 個 PFC，PFC 大量流失的情況這不是第一次，而早在 2012、2013 年就離職過 1700 個 PFC，只不過一個是主動一個是被動。
PFC 大多是財務專業出身，對於 IT 技術和通信產品，存在一道天然的、難以逾越的屏障，理解起來實在不容易。有一次，任正非親自對參與 IFS 變革的財務人員進行考試，只出了一道題目：傳輸的盒子是方的還是圓的？參加考試的人中只有一個人畫出了大概的圖紙，其他人集體萌哭。
PFC 如果不是具有非凡的勇氣和自我革命的精神，不到一線去 “ 滾一身泥巴 ”，不到項目上爬冰卧雪，深入學習和理解業務只會是一句空話，實現跟企業戰略接軌的理想更無從談起。如此，PFC 只能當個 “ 空軍司令 ”，而當 PFC 不接地氣，又承擔監督責任指手劃腳的時候，自然就成了業務主官想方設法裁撤的對象。對於應屆生畢業、未曾歷練的 PFC 來説，更是雞蛋碰石頭。
但渡江戰役還是要打的！“ 這個角色的要求我一點都不妥協。為了勝利，必須逼你們。”
任正非最終的戰略目標是，財經將來要能接管項目，接管機關。
PFC 們的唯一出路，就是剃頭宣誓！
附講話全文：
任正非在平台協調會上關於代表處 CFO 定位的講話
2020 年 4 月 28 日
我從公司戰略上如何培養財經人員説起。我們招聘大量的優秀員工，加入項目財務（PFC）的工作，是為了培養未來的接班人，PFC 在時候曾達到 1700 人，其中有大量外國名校畢業的博士、碩士，我正高興過幾年我們就具有提升財務、幹部的資源基礎了。突然幾年前一陣寒風吹，不知誰裁掉了 1100 人，讓我生氣不已。不知是誰幹了這事，心聲上也不檢討，這種領導鼠目寸光。
PFC 在公司有什麼作用？這些高智商的財經人員，進入項目後，就開始懂業務，知道華為是幹什麼的、怎麼幹、怎麼樣才能幹好。從核算開始，經過預算、計劃、項目管理，墊好人生的第一塊磚。有部分適合作財務的業務人員，在基層熟悉財務後，也可以混合進這種隊列。當年我從非洲帶回李華，就是做一個榜樣，後來官升大了甩耙子、摞挑子，自暴自棄，被淘汰，不在此話。此人有才華，為何華大不請來做教員呢？我們要心胸寬廣一些，容得下一切人。
PFC 做得好後，一、二年後可以做大項目 CFO 或小項目 CEO，真正弄懂弄明白基層的具體工作，怎麼幹、怎樣幹、怎麼把它做好。將來升至機關，不至於是 “ 空軍司令 ”。項目 CFO 是跟着 PD 跑的，要容易一些；小 CEO 要難一些，對他們是挑戰，從項目生成、如何組合資源、解決方案的先進性，如何適配現存網絡、如何工程分包、如何驗收 ……，報告怎麼寫，經過一次洗禮，你將終身難忘。以後即使當了 “ 空軍司令 ”，也能接地氣。
公司為什麼管理隊伍這麼龐大，會議這麼多、會議又長，而且又議而不決，就是因為會議主持人沒有實踐經驗、心中無數、能力太低，所以不能擔責；發出去的文件又不合符實際，給一線增加負擔，這些都是沒有一線實踐經驗造成的。
我們的 PFC 螺旋式上升，優秀的逐漸走上管理崗位。基層 CFO 將來可以接替機關一些重要崗位的工作。
當這些優秀人員升入作戰 CFO，他們的涉及面更廣、更難，也最鍛鍊人。他們主要是作戰 CEO 的助手，在共同的目標下，捆綁在了一起，對項目有更多的感受。在 CEO 受 “ 傷 ” 的關鍵時刻，CFO 就能立即替代指揮，作戰 CFO 應該在全業務、全方位、全時段都是明白人。所有基層財經人員的成長，都是功夫在詩外，一定要藉助這段時間真正地熟悉廣譜的業務，成為 “ 萬金油 ”，真正的 “ 萬金油 ”。年年輕輕就擁有了實戰經驗，終身享用不完。
平台 CFO 沒有經過 PFC、作戰 CFO 成功歷程的人要補課，要利用休息時間下去，一門一門地補起來，你説你懂交付了，我們考你的採購、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法務、公共關係、合規管理；中央集權的工作隨時接受飛行檢查。在你所協調的範圍內，你都要成為 “ 半罈子 ” ，不然你如何協調得了呢？平台 CFO 雖然是 “ 萬金油 ”，但沒有真知灼見，如何指揮得了聯勤保障。平台 CFO 要具有 COO 的能力，沒有的趕快補，一年有 104 個週末，抽一些去學習。有人説我要休息，那你就把官位讓給別人吧，有的是人願意衝鋒。HR 也是一樣，要成為內行，在業務上要成為半個。
平台 CFO 在改革過程中，公司一直有爭論，我們必須作好這件工作。不合適的，要從戰略預備隊的優秀學員，選拔替換，同樣要經歷我前面講過的資歷學習、考驗。這個角色的要求我一點都不妥協。為了勝利，必須逼你們，你們不努力去補課，就換人。換下來的人不一定不好，但改革一定要成功，我們輸不起，不會因遷就一些人毀了改革大局。在崗位就要努力去實現自己的責任，失去機會，什麼時候再來，天上不會掉下來一個林妹妹。
財經人員只有經過這種螺旋循環，將來才能接管機關。從坂田機關開始，除了對職員不考試外。幹部、都要通過戰略預備的電子考試，實踐考核，每三年循環考一次。