(圖片來源:攝圖網)
作者|Mr.K 來源| 技術領導力(ID:jishulingdaoli)
這幾周大家都在忙着做年中總結和下半年規劃吧?老K在做年中覆盤的時候，發現一個很有意思的現象:同樣的項目，能力相同的兩個人分別執行，結果卻差別很大!這是為什麼呢?
先看一個案例:
老K團隊裏有兩個技術經理，小張、小李，兩人都是985畢業，在大廠做過幾年，後來經過行業朋友介紹，到老K手下做事，幾年做下來，能力、做事意願和視野等方面都不錯，相當於阿里P7的樣子。
老K之前負責了公司的“社區拼團項目”，類似“興盛優選”的模式，主要是依託集團在全國數萬家門店來做這件事。項目需要一個技術負責人，小張、小李都是非常合適的人選。
小張在某電商公司做過，對電商系統和供應鏈系統比較熟悉，但是小張對於集團能把這個事情做成的信心不足，小張覺得這個項目是業務驅動型的，但是我們的業務團隊卻是外行，對電商模式和運營的理解有偏差，肯定是要交學費的。
小李完全沒有電商系統的建設經驗，之前是做直播App的，跟小張不同的是，小李堅信“社區拼團項目”能夠做成，因為集團的門店優勢非常好，有線下流量，再嫁接商業模塊上去，簡直是優勢互補。
老K當時決定讓小張來負責這個項目，理由是項目當前更需要有電商系統建設經驗的人做技術負責人，能讓技術團隊少走彎路。
半年下來，小張順利把項目交付了，但是跟業務團隊合作不是很愉快，他打心理瞧不起業務團隊，覺得他們是外行，卻看不到業務方的進步，業務團隊對小張的評價也不高，覺得他不夠投入。
後來，小張提出要換項目組，老K就想起了小李，於是讓小李來接替小張。
又過了半年，項目各項運營數據增長非常快，每天訂單量達到了數萬單，出乎所有人的意料。業務方給了小李很高的評價，小李因為深度融合業務，給業務方提出了幾個創新的用户裂變增長模式，直接給業務帶來40%的增長，小李因此獲得集團總裁特別獎，這可是公司最高榮譽。
老K陷入沉思，如果當初一開始就讓小李來負責這個項目，會不會提早半年獲得成功?當初的決策是不是錯了?
回到文章開頭的問題，為什麼同樣的項目，能力相同的兩個人分別執行，結果卻差別很大。
這就是本文要聊的話題:不值得定律。
什麼是“不值得定律”呢?就是如果你覺得一件事不值得做，你就不會把它做好。老K自己的過往經驗，好像確實也是如此，如果我們覺得一件事不值得做，那麼投入的心思和注意力自然會少，做好也就無從談起了。
“不值得定律”的底層原理是什麼呢?我們用黃金圈法則來分析。
黃金圈法則就是把一個事情分成:what，how，why三個層次。在管理中，三個詞的理解和應用也會帶來不同的效果，最差的管理者只説what，好的管理者會説how，最好管理者，會説why。
想想看是不是這個道理?每場戰爭開戰前都會有戰前動員講話，講清楚“為什麼而戰”，會比“戰爭是什麼”更能夠激勵戰士。賦予戰爭的意義，其實是賦予了戰爭的why，而講清楚了why，其實是從根本解決不值得定律中的意義問題，為何而戰，是戰爭獲勝的精神基礎。
所以戰爭常説，不能師出無名，否則戰士都會底氣不足。反過來對於個人來説，如果我認為一件事值得的，那麼我一定有更大機會把這件事做好，也是這個道理。
馬克思韋伯説過，人是懸掛在自己編織的意義之網上的動物，一旦意義之網坍塌，我們落地之後，就是一條肉蟲子。
如果想要將激勵從“做什麼”到“為何做”轉變，就需要對事情本身賦予足夠的意義，從我必須做，變為我想做，直達底層，由裏及表。
就像做菜，一道菜燒的好壞，原料不重要，調料不重要，火候不重要，最重要的，是燒菜的人那顆心。
從這個意義來講，老K之前的決策確實錯了，找一個有經驗的人來負責項目，不如找一個真正相信這個項目能做成的人來負責。
關於“不值得定律”，你有什麼想説的?歡迎給我留言。
編者按:本文轉載自微信公眾號:技術領導力(ID:jishulingdaoli)
作者簡介:K，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰願意一身才華。