楠木軒

數字化時代的B2B銷售(2):銷售過程管理TAS+模型

由 鍾離黎明 發佈於 經典

在B2B銷售中,TAS(Target Account Selling)是一個普遍被使用的銷售過程管理模型。本文作者依據工作中項目實踐的具體思考,介紹了TAS模型的13個要素並依次進行了梳理分析,供大家一同參考和學習。

筆者在前文中《數字化時代的B2B銷售(一)大客户管理》中介紹到數字化時代B2B銷售可以歸納為守正、出奇和蓄勢三部曲。守正是大客户管理,出奇是銷售過程管理,蓄勢是銷售支撐體系管理。本文就着重介紹出奇,即銷售過程管理。

在介紹銷售過程管理之前,筆者討論澄清一個問題,就是我們介紹的B2B銷售和數字化有什麼關係。因為B2B銷售的特殊性和複雜性,你不可能用數字化工具全程去監控銷售和客户的接觸,去評估客户的體驗,那沒人敢跟你做生意了;也不可能通過客户對你方案的一個反饋去評估贏單率,因為B2B 生意決策機制非常複雜。

所以並不是用了數字化技術才叫數字化時代的B2B銷售。而是數字化時代什麼樣的B2B銷售能滿足客户,給客户帶來價值,才叫數字化時代的B2B銷售。在數字化時代,給B2B銷售帶來新的理念,新的模式,就是數字化時代的B2B銷售。

在B2B銷售中,有一個普遍被使用的銷售過程管理模型:TAS(Target Account Selling)

很多企業用這個方法在自己的CRM中管理銷售過程,他管理的是LTC的過程,即銷售線索到合同簽約的過程。筆者2013年前後在IBM工作時,IBM內部也使用該方法管理商機。但TAS方法太學術化,是個放之四海皆可的方法,缺少很多可以落地和產生實際效果的要件,所以他只能管理銷售過程,使銷售過程可視化,但對銷售能力銷售額的提升產生的業務價值有限。

銷售過程管理,也叫項目線管理,更注重短期效果,以能否贏單作為衡量標準,他更講究詭道。所以需要我們要把東西方的方法融會貫通一下,使TAS更有實用性,更能提升企業的銷售能力,更能產生業務價值。筆者根據自己諮詢、實施和打單經驗,設計了TAS方法論在數字化時代的進化版TAS

在介紹TAS 之前,筆者先分析一下傳統TAS方法論和他存在的問題。

Figure 1 傳統TAS方法論概覽

如上圖所示,筆者把傳統TAS方法論做了一下彙總。他由以下部分組成:

除了上述TAS十要素中存在的問題外,傳統TAS還缺失一些銷售過程管理中的要件,比如按項目週期如何對項目階段進行劃分?如何對商機分類?項目中團隊如何協同?項目中如何管理和擊敗競爭對手?TAS的管理方法如何有效執行等等。

筆者優化了TAS方法論,叫TAS ,使其更接地氣、更高效、更有針對性和容易落地。

Figure 2 銷售過程管理TAS

如上圖所示,TAS 分成兩大部分,內外協同,動靜結合。對競爭對手,要,千變萬化,克敵制勝;對內部銷售人員,要,要高效公正透明,使他們安心去衝鋒陷陣。

是靜的部分,即對打敗競爭對手的動的部分的支撐。他是以高效、公平和透明為基礎的,是要協助和激勵銷售人員上前線衝鋒打仗。所以他相對來説是比較穩定的,不能天天變,讓銷售無所適從的。對內部分由以下四個要素組成:

就是一個項目從銷售線索到合同簽約(LTC)按時間進度分成多少個階段。筆者提出模板,今後項目可以在此基礎上修改和調整。建議可以分成七個階段:

商機會分成不同的等級,然後會根據不同商機等級匹配不同資源。建議根據金額為主要劃分依據,但可以根據項目示範作用或重要性手動調級。筆者提出模板,今後項目可以在此基礎上修改和調整。

B2B贏單往往需要幾個不同部門組成一個團隊去協同配合,所以需要公司有效資源合理高效地投向最佳項目。筆者接觸的大部分B2B公司,由於部門間的壁壘和利益間衝突,在銷售協同上都存在着一些短板,這些短板嚴重製約了公司的銷售效率和銷售能力。銷售協同問題將會在下一篇文章《數字化時代的B2B銷售(三) 銷售支撐體系管理》中介紹。

銷售流程會涉及到銷售模式、部門、崗位、考核和流程五個要素。如下圖所示,筆者提出個模板,今後項目可以在此基礎上修改和調整。

Figure 3 TAS 流程框架

是以擊敗競爭對手為核心。就像筆者在之前文章中介紹的那樣,銷售過程管理是術,要講究詭道,以能否贏單作為衡量標準。正所謂“兵無常勢,水無常形,因敵變化而取勝”。所以這部分是的,根據敵情隨時調整的。對外部分由以下九個要素組成:

必要條件是指哪些原因可以確認客户一定要做這個項目,比如説去年預算已做了;主要決策人已拍板在某一時限內項目必須上線等。這一塊是容易忽視,而且銷售又不願正視的一個問題。

筆者就碰到過不少這樣的案例,前期投了不少售前資源,後來客户不做了。所以這一點非常重要,我們需要在整個項目過程中不斷評估。如果我們沒有必要條件確認項目一定會做,那在後面階段投入就需要慎重考慮

“知己知彼,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負”。如果我們不瞭解競爭對手,那輸贏某種意義上是靠運氣。筆者有過不少教訓,自己感覺客户很認可,但輸了,主要原因就是不瞭解競爭對手。我們差,競爭對手更差,我們贏;我們強,競爭對手更強,我們輸。所以我們需要把更多的精力放在研究競爭對手上。

很多銷售有一個錯誤觀念,認為知彼是瞭解客户。如下圖所示:知己是瞭解我司客户需求滿足度 關係緊密度知彼是瞭解競爭對手客户需求滿足度 關係緊密度。絕大多數情況下,我們僅僅是知己,只有50%勝算。

Figure 4 知己知彼

如上所述,對競爭對手的瞭解和對自己的瞭解一樣重要。我們需要收集的競爭對手信息包括:競爭對手基礎信息、競爭對手與客户關係、競爭對手核心合作伙伴、競爭對手重要事件、報價歷史、競爭對手分析庫…

備註:在下面介紹的問卷、關係圖譜、概率、策略戰術、價值主張活動這六個方面在“Figure 2 銷售過程管理TAS ”都圍繞着競爭對手,是想説明這六個方面除了要分析自己外,還要分析競爭對手

在傳統TAS裏,問卷問題分成四大類:“1.這是一個機會嗎?2.我們有競爭力嗎?3.我們能贏嗎?4.值得贏嗎?”。筆者認為這些問題實用性不強,筆者建議首先確認是否有內部消息來源

在有的情況下圍繞以下四類問題問更有實用價值:

Figure 5 關係圖譜

如上圖在B2B銷售中存在這三種關係四類個體畫像維度,他們分別分佈在大客户管理(ESP )和銷售過程管理(TAS )中。

三種關係:

四種個體畫像維度

筆者見過的絕大多數企業在計算贏單率時,都是階段越往後,贏單率越高。比如在投標階段,很多時候,都知道這次中不了,還按80%算,那麼通過銷售漏斗預測就失去了意義。

其實在打單過程中,贏單率起伏變化才能反饋出項目的真實情況,和提醒我們需要採取什麼措施。筆者建議採用“競爭對手比對法”來計算贏單率。

Figure 6 贏單率計算-競爭對手對比法.

上圖是筆者建議的贏單率計算法,計算頻率最好每週更新。在管理中,我們完全可以根據贏單率的變化作為事件,採取相應對策。

Figure 7 策略和戰術

如上圖所示,筆者沿用TAS原來的五種策略,但補充了戰術,使其更容易執行。

在沿用TAS原來模板説明我們用了什麼方案,給用户創造了什麼業務價值之外;一定要加入與前兩名主要競爭對手的對比,我們在方案上,關係上和軟硬件實力上有什麼優勢。

指根據我們的策略和戰術,以及我們在關係、問卷、概率曲線價值主張中發現的問題,所採取的一系列提升行動,一般是與客户的互動。

這裏涉及一個關鍵問題,銷售過程管理絕不是銷售一個人的獨角戲,不是銷售自娛自樂,如果這樣的話,什麼樣的銷售方法都不會有效果。要想TAS 使用的好,銷售的一線主管需要根據TAS 的必要條件、問卷、關係圖譜、贏單率變化、策略戰術、價值主張活動等要素,對銷售進行輔導。為了節省時間,可以只過重要的項目和變化事項,每週或兩週一次。

本文是數字化時代B2B銷售三部曲的第二篇,銷售過程管理。筆者優化了TAS方法論,使其更接地氣、更高效、更有針對性和容易落地,取名叫TAS 。

TAS 分成兩大部分,十三個要素,內外協同,動靜結合。對競爭對手,要動,千變萬化,克敵制勝;對內部銷售人員,要靜,要高效公正透明,使他們安心去衝鋒陷陣。

數字化時代的B2B銷售(1):大客户管理

作者:楊峻。現任微軟資深數字化轉型專家。曾任海爾全球服務數字化轉型和信息化建設總負責人(主導了海爾10年來最大規模的服務再造項目 – HCC),IBM GBS 客户關係管理數字化創新解決方案中國區總負責人。

本文由 @楊峻 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

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