結構力差，怎麼辦？

你有沒有被説過「結構能力差」的時候。這是一種什麼狀態呢？舉個例子，工作給領導彙報時，他經常説你表達不清晰，囉裏囉嗦講不到重點。

跟客户講產品寫幾十頁PPT，滔滔不絕表達時對方卻“昏昏欲睡”；跨部門組織會議現場最後雜亂無章，大家自説自話無法達成共識，諸如此類還有很多。

可以看出這種狀態會造成諸多損失，時間過長進而導致「自身挫敗感強烈」，自信心下降，嚴重時，還會懷疑自己能力不行。

不得不説，我們思考問題時腦子裏的想法會不斷湧現出來，看似很多卻雜亂無章，就像衣櫃裏未整理的衣服，彼此纏繞，互相堆砌在一起；進一步説，這種水平是不可能有優質的辦事能力。

那麼，有沒有一種辦法能讓人把握解決問題的核心，在關鍵時刻擁有清晰判斷力，hold住全場，我覺得“提升結構化思維”是不錯的選擇。

什麼是“結構化思維”？很多人説是框架；在我看來它不是某種單一固定的思維方式，而是將各個思考部分系統有序的排列組合。

就像小時候玩過的積木，每塊都是一個部分，搭建房子就需要多種不同形狀的積木按照房子模型搭建起來，而房子模型就是“系統結構”，因此按照系統結構搭建思維的過程就是“結構化思維”。

那日常，該如何訓練結構化思維的能力呢？這裏有一些不同認知和方法論，希望能給你帶來不同啓發與“新方向”。

一、邏輯的訓練

先從問題開始，什麼時候會用到結構力？準確來説無時無刻都在出現。

下班做菜前，一定會先想好買什麼菜，需要哪些輔料，放多少鹽來烹飪；出門旅行前，需要設定好目的地，進而制定出行方案，查看當地有什麼等等都要井井有條。

工作中我們也會先明確某個目標，比如一場活動帶來多少營收，然後把任務模塊進行拆解，需要什麼人手，物料等，最後再把每個環節落實到位。

這些情景都經歷過，很多人潛意識在使用，但不是有意識用這種思維方式指導自己在缺乏經驗的領域進步而已。

那當關鍵時刻使用時“結構力”為什麼就突然失靈了呢？原因在於「邏輯能力不對」。

打個比方：我工作這麼努力，為什麼還不升職加薪；每天下班這麼早，是不是工作不飽和？

換句話説，事實呈現的結果是通過各種方式思考，對信息的深度加工後進行的「存儲與表達」。

因此若思考這一步就出現錯誤，那行動就屬於白用功；同樣的事情還會掉同樣的坑裏，那怎麼提高邏輯能力呢？我一般會使用“三段式”與“常見式”。

前者顧名思議，把一個推理過程分為三段，即：

大前提是一個客觀事實，小前提屬於事實的子範疇，而結論是根據相關性得到的結果。

舉個例子：人是理性的，蘇格拉底是人，蘇格拉底也是理性的；獨生子女開放了二胎政策，我是獨生子女，因此我可以生二胎。

進一步來説：三段式公式為所有的A=B，C=A，所以C=B，只要符合這三個條件才能形成邏輯閉環。

若第一次接觸你會覺得推理難澀難懂，之所以有這種感受，原因在於大前提往往被「習慣性隱藏」。

比如：“手機馬上沒電，不聊了”，中間就隱藏了“手機沒電，無法操作”大前提；再比如上述中，我工作這麼努力，為什麼不是我升職加薪，隱藏了“工作努力就會升職加薪”。

因此你會發現，把大前提梳理出來會有很多「不合理」情況發生，所以大前提是邏輯漏洞的核心，那該如何找到呢？有兩種方式：

1. 方法一

前者是最常見演繹方式，譬如因為面試需要填寫資料，所以你去面試時「儘可能」準備一支筆以防萬一。

進一步説，大前提被省略時，小前提就是因，結論就是果；再比如説：因為他是我的下屬，所以我應該幫助他（省略的大前提是上司應該幫助下屬）。

2. 方法二

後者屬於降維思考，分為三個步驟：

舉個例子：我明天想讓某個同事參加培訓，但他意願不強烈，我該怎麼説服他？

首先目標確認“他必須參加培訓”；其次升級目標為“參加培訓的人都怎麼樣了”。

譬如：這不是簡單培訓而是行業內交流平台，你還代表公司有使命意義；最後明確帶來的好處，如：參加的人都得到認知的提升。

三段式的過程是隱藏在「因果關係」的推理中，找到隱藏大前提確認是否正確是提升“結構能力”最有效方式，除此外還有種方式為「常見式」，如何理解？

我把它定義為演繹的方式：問題—原因—結論（解決方案），換句話説，當現狀和預期有差距時就會產生問題。

比如：我希望月薪2萬但實際只有1.5萬，如何拉齊中間差？

從常見式角度出發原因就是：能力不足；結論為解決方法有很多，拜師學習、爭取參加一些提高認知的項目等，然後根據實際情況選擇可實現的路徑。

那在現實工作中，該如何有效運用呢？總結有三步：

第一步：找出問題

讀書時老師拋出問題，我們來解答，所以我們都有很強的解題能力；但是在工作中，問題不會擺出來等着我們解答，而是需要我們自己發現問題、挖掘問題。

比如我們都期望工作順利，可什麼狀態才能被稱為順利？達到什麼標準，若不弄清楚可能直接就會被領導罵。

進一步説，我們找到問題所在的同時，還需要對“事物描述出可衡量的標準”；然後對照期望狀態與現實才有關鍵矛盾。

第二步：找到原因

知道期望的標準是什麼，在此之上分析差距是由什麼造成的，怎麼分析呢？我通常用「事實」去分解一件事的結構。

譬如：領導説我們這次活動目的是提高銷售額，那銷售額組成有什麼？客户數量*客單價。

對照現實平均客單價在多少，客户量在多少；差距是客户不夠還是客單價低？由此層層分解就能找到“大概原因”。

但需要注意“分清提煉的原因是感覺還是事實”；進一步説，這會在很大程度上決定原因是「真原因」還是「表面原因」，進而影響你能否有效地解決問題。

第三步：對症下藥

對症下藥是根據原因提出解決方法；我常用的方法論有「堵，疏，斬，替」。

若管理中出現問題“堵”對應為補充管理制度，明確下次再犯的獎懲機制；“疏”一般會用在溝通障礙中，牽線鋪路主動搭橋。

“斬”往往出現在業務發展轉型，團隊優化上；替代表為“新舊方法的迭代”。

譬如這樣一對一與客户溝通的方式實在效率太低，我們能否直接集中開場小型沙龍，來次統一宣講呢？對很多夥伴而言「替和疏」是較為常用。

因此通過三段式與常見式，我們可以在邏輯上面有更好的推論，那決策大前提就不會出現太多偏差，這兩者對於搭建結構能力起到很好的輔助作用。

二、金字塔模型

討論結構，智遠最常用為「金字塔模型」該概念來自於芭芭拉·明託；它主要分為結論、論點、論據組成的「先總後分」的結構。也許很多夥伴知道但不一定能夠“會用”；原因在於：

為進一步切入場景中，舉個例子：開完競品分析的討論會，領導説：就目前現狀，第一我們主要圍繞35歲左右下沉用户進行營銷；其次團隊先聚焦以城市為突破口；再者進行大面積鋪開，這便是最典型金字塔結構。

主要強調的是：

1. 結論先行

結論的核心在於只有一箇中心思想，並且把它放在金字塔最頂端。

換言之，我們的每一次表達，要先把思想結果放前面，如給領導彙報工作，跟夥伴交流；那為什麼要結論先行呢？主要有兩個方面：

1）大腦存儲能力不強

相信你遇到過這種場景，開會領導講第一點內容時你領會意圖很深；到第二點時還能記得他在講什麼；可第三四五時；你已經忘記開始他講的什麼。

若領導繼續發言，即使強迫自身去聽，我們的狀態就會產生思維遊離，精神不集中，為什麼？

因為人的大腦有功能缺陷，每次接受信息量有限，存儲能力弱。

若不結論先行，它塞滿的衝突，要素，背景等素材就沒有空間再接受後續內容，這也是每次開會為什麼要拿筆記錄的核心。

2）大腦會自動推理邏輯關係

譬如：我餓了，你可能會想到吃飯叫外賣；但我説“我餓了，我們去健身吧”。

你的大腦就會思考“難道不應該去吃飯嗎”，原來他最近在減肥呀；進一步説大腦會默認我們説話的前後邏輯關係，一句一句推演並理解。

如果不結論先行，那之後表達句式越多信息量越大，進而造成它思考疲勞，理解能力下降，因此結論的核心在於「表達明確，聚焦中心」。

2. 以上統下

此核心是結論的橫向展開；譬如：現在你手中有方案A與B詢問同事意見，他説A不錯有創意，B也很好成本低。

聽完後你會怎麼辦？也許更加猶豫，原因在於同事的回答為點評，不是結論；那正確的表達應該是上下統一，論點支撐的。

我曾經給客户介紹產品時，往往這樣給對方闡述：為什麼你要選我們？

原因在於您提的核心需求團隊第一時間能夠滿足；其次在行業內，我們也擁有較多成功經驗，再者口碑也不錯，這些均可以打聽。

聽完這段話是否會覺得邏輯嚴謹呢？

這裏主語是產品，就圍繞產品展開論述，通過需求滿足解決客户第一焦慮，然後在以行業背書進行強化，因此，客户就會覺得「你説到了我的心坎」。

3. 歸類分組

我們先來看組英文數字組合，「9、2、5、Y、0、O、1、E、2、0、M、N」，要想記住它我想可能需要很長時間。

若把它分類整理後會發現當中所表達為2019，520，money；你能用三秒記住此組合原因在於，大腦進行「歸類分組」，這符合它處理信息的天性。

換句話説，大腦接受信息會關聯過往的事物和結果；然後存儲到記憶對應的「抽屜」中，使用時直接調取即可。

既然天性如此，我們就要利用這種特性幫助它整理思想與傳達信息，以便更好的記憶。

有人可能會説，日常事物這麼多該如何分組呢？

智遠經常使用「MECE原則」，它的中文意思為：相互獨立，完全窮盡；簡單來説要保證不能有交叉，也不能遺漏，即「不重不漏」，那如何落地呢？

譬如：作為銷售你可以將客户分為「未成交，已成交；無意向，有意向」；前者屬於支付維度，後者屬於意願維度。

沒有重疊即代表同一層分類是在同個水平上進行，而不是跨多個水平，就很容易區分。

此環節，智遠還經常使用「二分法」「矩陣法」「流程法」「公式法」這裏不做詳細拆解。

總結而言，你需要知道歸類目的在於思考事物構成要素時，可以激發我們沒有想到的點子，拓展思路。

4. 邏輯遞進

邏輯遞進是金字塔最後一個原則，講究「遞進」和「邏輯」的排列組合。

譬如：朋友説最近辦行業大會手頭工作好忙，要負責場地，攝影；還需做會議流程，邀約嘉賓主持人等；你聽完之後會覺得他工作處理如何呢？

若沒「結構力框架」那肯定無感；有「結構力」的人會覺得他條理性太差，不妨我來換個方式：我説你最近確實比較忙，但整體工作可分為「會議前，中，後」三大方面，不妨按照時間審核是否有遺漏，然後按照此順序去籌備會不會更有節奏些呢？

所以這種邏輯的表述是不是會讓你在腦中形成一個框架。

智遠常用順序有「時間排序」「重要性排序」「空間排序」「演繹排序」四種方式；因此順序的變化能直接影響到對方的決策方式。

那聽這麼多，為什麼還無法改變自身結構力呢？原因在於每個人都會陷入「習慣之圈」。

三、改變習慣之圈

它是由三步組成的閉環：第一步某個事情觸發的習慣（cue/trigger），第二步身體或大腦去執行習慣（action），第三步得到獎賞持續強化（reward）。

簡單來説當我們遇到「觸點」就會去執行習慣，形成循環。那麼「結構能力弱」真的在於自己不會嗎？不是的；我們需要一個步驟讓它「上道」。

如同跑步一樣，登上跑步機比登之前思考如何練更重要；因此改變的第一步是打破壞習慣，建立好習慣。

你應該聽過「邊際效應聚合」的概念，在做每件事上，哪怕做出極微小的進步，最後會獲得遠遠超出預期的良好結果。

若換成複利的概念就很容易理解這個「問題」，365天是固定係數，1的變量很重要。

也許你也知道此道理，為什麼很難訓練自己執行呢？

因為每次行動所帶來的變化只有1.1%，正反饋小到無法察覺，更別説長期主義了，智遠經常採用這幾種迭代的方法論：

1. 先掌握一個模型

外界結構化模型有很多，你不必都掌握，略懂一二即可；前期閲讀較多會陷入「模型」思維的網狀中而忽略內在結構，什麼意思？

譬如寫文章會告訴你遵循總分總框架，閲讀圖書先看目錄後看章節的模型；你通過模型概念把「骨架」做好，內在聯繫是空的，最終也很難緊扣主題，不是嗎？

在智遠看來，正確的思考方式為「自上而下」的，好比：面試時如何判斷一個人的認知水平？

從常規表達常用方式為：

1. 認知表達
2. 思維邏輯
3. 情商基礎，這就比較散，形成邏輯不嚴謹的情況。

我一般會採用「金字塔模型」的結論拆分，如：首先我們要確定怎麼定義認知？

有個成語稱之為知人論世，這就把對世界的認知分為「知人」和「論世」兩個部分，那他們之間有什麼區別呢？

論世時儘可能多用概念，概念可貫通萬物舉一反三，好比薛兆豐老師所述“掌握成本就掌握一半經濟學”。

所以「掌握一個模型」是主心骨，結構化代表主心骨當中不斷進行補充新的“決策方式”而已；你掌握很多卻不能有效串聯達到嚴謹一致，實則毫無意義。

2. 學習堆積木式練習

在一個主模型之上不斷添加新模型，試着讓它穿插到當中；如同黃金圈法則是否可以與「金字塔模型」一起用呢？當然可以。

舉個例子：讀那麼多冥想的書籍，我還學不會怎麼辦？我聽過很多做PPT的課程，可還做不好PPT，為什麼？

那是因為知易行難，首先思考自己為什麼需要冥想，為什麼不會，別人是如何做的；我按照他的方法一定可以成功嗎？假設不能是否可以獨創一套方法論呢？

思考下上述難道不是金字塔的第一層與黃金圈的結合嗎？

除此外還有多種方式，如「流程思維」和「故事思維」，「客户思維」與「5W2H思維」的結合。

進一步説，不同的思維適用不同的信息和目標，我們要按信息內容和目標判斷用什麼結構整合它。

結構能力大於思維，但又相輔相成；它是思維模式的組合創新，每個人思考方式的不同，你拿回來不一定能夠直接遷移成功；這樣的結果會造成「阻力上升」回到原路。

堆積木方式則非常利於自身強化固有結構的記憶，並結合新的思維模式，才能達到複用效果。

3. 探索新的結構

上述的結構組合是智遠常用，很重要的一點，你要具備強烈好奇心，尋找屬於自身的新結構搭建。

因此，結構主義與其説是一種方法論，不如説是一種思想，是這些看似複雜的「表達」「文章」後隱藏的邏輯而已。

從術的方面它是方法論，若從道方面則為「因果關係」的本質。

比如，為什麼會有黃金圈思維，5W2H，π等於3.1415926？長*寬*高為什麼等於長方體的體積？這些大佬，哲學家在創立此概念之出又找到什麼連接關係呢？

也許此思考離我們相差甚遠，但至少在信息百花齊放的現在，你可以打破舊認知中那些不好用的組合「結構模式」，創立一套屬於自身快速分清本質能力的「結構」，以便解決現實工作與生活中所遇問題。

我會建議你從這五步開始：

1. 先學習
2. 刻意模仿
3. 找到主模型
4. 交叉組合
5. 探索新結構，最後走向正反饋，完成遷移，這才是鍛鍊結構能力命脈。

4. 總結

很多人習慣“手裏拿着錘子，看什麼都像釘子”，也就是常常用自己已知的思維模型去嵌套所有的情況，造成“誤把李逵當李鬼”或者“東施效顰”的結果。

理解“道”和“術”，研究每個問題背後的“道”，而不是生搬硬套思維模型和解決辦法的“術”，才是進階精英的關鍵。

不知道從什麼時候起，我們開始崇拜方法論、盲目崇拜“術”，可能是我們總遇見問題，總想解決問題，於是沉迷和崇拜解決問題的方法和擁有方法論的那個人。

“道”是規律，是萬事萬物運行的軌跡，“術”是人遵行自然規律的做事方式；前者是萬變不離其宗的根源，後者是因地制宜的解決方法而已。

這就像你聽過很多課程真能從根源解決問題嗎？未必，進一步説思維模型也是「術」，只能用來借鑑。

只有把“道”研究清楚，把總結出來的機制、規律、原理，放到自己的問題裏，我們才能融會貫通地解決自己的問題，最後形成自己的“術”，不是嗎？

#專欄作家#

王智遠，公眾號：王智遠，人人都是產品經理專欄作家。互聯網學者，左手科技互聯網，右手個體認知成長。

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