©️深響原創 · 作者｜劉亞瀾
1787年美國的制憲會議上，托馬斯·傑斐遜、詹姆斯·傑斐遜、約翰·亞當斯等人討論着一個美國曆史上非常重要的問題，這個問題不是“誰應該當總統？誰應該領導我們？”而是“我們應該創建什麼樣的程序，使國家在我們身後仍然能擁有很多優秀的總統？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什麼原則來建國？國家應該如何運作？我們應該制定什麼指導方針和機制，以便創造我們夢想的國家？”
1998年，任正非寫過一篇名為《要從必然王國走向自由王國》的文章。他把華為的第一個十年（1987年~1997年）看成第一次創業。他總結華為第一次創業的特點是，“是靠企業家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑着第一代創業者的艱苦奮鬥、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。”
從1998年開始的第二個十年（1998年~2008年），是華為的第二次創業，任正非寫道：“第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業家的個人色彩。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”
這兩個片段其實都指向了一個問題——組織的問題。
過去幾年，中國企業家們狂奔途徑，不少業務都飛速增長。而與之相伴的是組織的極速變大：
• 字節跳動在一年時間裏從6萬人擴張到10萬人，現在已超過11萬人。
• 騰訊目前共有超過11萬員工，這一數字在2019年時是6萬，三年時間人數接近翻倍。
• 京東員工人數已接近40萬。
• ……
這讓組織管理問題前所未有的突出。
除了人數陡增，組織裏的人才結構問題也逐漸暴露：人才密度被稀釋，甚至劣幣驅逐良幣，有沒有一些組織上的辦法來避免這種問題？企業變大，如何依靠組織激發創新？老企業的組織設計基本圍繞“如何防範人性的惡”展開，新一代企業的組織理念更多地是想激發“人性的善”，但這是否是管理者一廂情願？小企業需要組織嗎？普通員工又如何觀察自己所在的組織？
抱着多重問題，「深響」訪談到華為前人力資源副總裁，企業變革與人力資源管理專家吳建國。
在華為工作期間，他是構建華為人才管理體系的核心成員，推動了華為招聘、培訓、績效管理與薪酬體系的改革，為19萬華為員工力出一孔打下堅實基礎，踐行了華為“先有人才、後有業績”的企業文化。其現為深圳市基業長青諮詢服務有限公司董事長，服務了包括OPPO、海康威視、三一重工、中國電信、中國移動、萬科、華潤、創維等行業頭部企業。他也將自己多年來對於組織的思考沉澱在了《華為組織力》一書中。
以下為深響整理後的訪談十問：
Q1
深響：以客户為中心來建設組織是很多巨頭都會採取的架構方式，您也曾提到了很多客户為中心的優勢，但這會有哪些劣勢和副作用呢？
吳建國：從人性來説，以客户為中心是非常難的。第一，傳統的組織很多是以老闆為中心、以領導為中心，甚至太監比總監多，是官僚型組織；第二，一些組織是以技術為中心，我最牛，是自嗨型組織；第三，以部門或者個人為中心，諸侯型組織。這些都是很常見的。
以客户為中心，最大的問題，或者説挑戰，其實是大家都不會自覺地喜歡它，因為這與人性中追求自利的一面相矛盾。不管是亞當斯密還是道金斯，都説人是一種自私的羣體，利他的最終也是為了實現利己的目的。
Q2
深響：“以客户為中心”和“員工利益導向”這兩種情況有可能兼得嗎？您曾提到以員工為中心的企業普遍缺乏奮鬥精神，但我們同時也看到阿里、騰訊、字節、美團、拼多多等過去強調奮鬥、效率的大廠都在給員工加碼福利，甚至出台政策不允許加班。“以客户為中心”如何去平衡員工利益？
吳建國：這並不矛盾，真正的邏輯是以客户為中心，這就需要凝結員工、合作伙伴以及生態的力量，為客户創造最大價值，這些力量其實是利益共同體。你天天逼着員工加班，你覺得這是以客户為中心嗎？你讓員工怨聲載道，這是以客户為中心嗎？以客户為中心，那麼為客户創造價值的人就應該獲得更多的回報，包括物質和精神層面的。這也就是華為常説的，以奮鬥者為本，不讓雷鋒吃虧。
Q3
深響：我們經常看到一些巨頭大公司的組織調整，比如騰訊的930，包括前段時間承載着百度最重要利潤來源廣告業務的移動生態事業羣也進行了組織調整——將原有的由KA（大客户）、直銷、渠道分銷、行發代理組成的銷售體系，調整為九個部分，包括四大行業部，分別是大眾消費類、大健康類、內容消費類、商務服務類，以及配合行業銷售的四個部門。渠道分銷部維持不變。可否給我們提供一種比較簡單直接的組織架構觀察方法？
吳建國：兩個維度。
第一，你看它是不是更加適應外部環境的變化？比如華為原來是對接中國三大運營商，後來開始做國際市場，國際市場就有幾十個大的運營商了。它發現歐洲市場和東南亞市場的客户完全不一樣，所以就要進行全球的區域化管理，這是基於客户的適用性來進行的調整。那你看餘承東做消費者，就需要獨立出來，按照消費者to C的邏輯，而不是to B的邏輯，這實際上就是你的客户變了，客户的需求變了，那麼你的組織結構和運作模式也得跟着變。
第二，是組織的效率要持續提高。比如調整之後，你的交付週期是不是更快，運營成本是不是有所降低，交付質量是不是越來越好。你的效率滿足客户的效率越來越高，這就是組織進化的一種基本邏輯。
任何一個組織調整，在這兩點上有所改善，那麼就是朝着“以客户為中心”方向的積極改變。
Q4
深響：關於如何引進高管，用好人才，市面上已經有太多的雞湯書籍了，因此想向您請教，“進”之外的“退”，如何評判高管是否合格，如果不合格以何種方式勸退，退的過程中有怎樣把對業務、對團隊的傷害降到最低？
吳建國：首先是“進”的對不對的問題，主要看價值觀的吻合度以及能力的匹配度。特別是核心價值觀要一致。我們叫“聞味道”，這個人到底是不是與華為同道的人？
其次，一般高管引進來都有三個月的轉身期，我在《華為團隊工作法》裏有專門講如何做好轉身，一是老大要倡導元老兄弟們包容新人個性和做事方式上的差異；二是老闆和高管要幫扶新人快速融入環境；第三，不能一下子讓他到目標 位置，因為他對公司的組織流程以及人脈都不熟悉，這時候需要一步步上位。比如我給他offer的是營銷總監或研發總監，但我先讓他擔任副總監或助理，等他熟悉了再上來，但是錢要到位。這三板斧下來，如果六個月還沒融入團隊，或者你三個月、一個月就發現選錯了人，那麼就需要考慮“退”的問題了。
“退”的成本主要有兩個，一個是物質成本，你要裁掉他會有賠償；一個是影響力成本，對現有團隊的影響，以及對以後來的人的影響，畢竟有人被幹掉了，後面來的人也會顧忌這件事。
因此就需要藝術性地處理。第一是調整，從A崗位平調到B崗位，或者從高崗位降到低崗位，或者從A區域去到B區域，這三種調整都可能會讓錯誤的高管主動離開。比如我讓你亞瀾去偏遠地區的辦事處做主任，你很可能就不去，你也會意識到現在到了要説再見的時間了。
第二是大家坐下來一對一深度溝通。其實很多時候不是他不優秀，而是不合適。那怎麼辦？就大家敞開了説。坦誠溝通，還可以繼續成為朋友，就像蔡依林那首《檸檬草的味道》——“我們都沒錯，只是不適合。”
這兩種辦法都是最小化負面影響的方案。
Q5
深響：什麼樣的組織更有利於激發創新？騰訊的賽馬機制、字節的大力出奇跡，都是激發活力的不同的方式，華為在激發創新方面有哪些組織上的設置以及經驗教訓？
吳建國：咱們做企業的其實非常矛盾，運營效率提升和創新效率提升是兩回事，但我們都想要。很多企業的員工搬磚搬得特別快，但正是因為搬磚搬得太快了，結果讓他換一種磚來搬，或者改成擰螺絲，就幹不了了。企業太講究搬磚效率，把搬磚標準化，什麼人都會搬磚，結果就沒法創新了。
一個企業成功，一定是要成熟的業務要不斷提高運營效率，並且能創新裂變新業務。運營效率講究標準化，那創新效率怎麼提高？創新一旦標準化就完蛋了。
首先，要解決容錯率的問題。包容失敗，成就創新。你説大力出奇跡很好，沒錯是很好，但大力也可能出現負的奇蹟。我們要需要識別出胡來瞎搞和大膽試錯的區別，包容不確定性帶來的高失敗率。華為的創新容錯率50%。皮克斯也是一家非常包容失敗的公司。但容錯率是要看部門和業務性質的，成熟產品和運營管理就沒有這麼高的容錯率，新技術、新業務一定有，而且人才密度也需要更高。
其次，要解決共創的問題。基層創新特別重要，但不是命令式的。基層創新有幾種，個人的點子、部門級的創意等等。創新的分類管理，就是鼓勵不斷有火苗從基層冒出來。一定的胡搞也是要允許的，不“胡搞”怎麼能有創意出來呢？有了星星之火，就要激勵，再在不斷試錯和糾錯中前進。
第三，要給予員工冗餘時間。比如華為當年的偶像3M公司，在很多年前3M就有一個制度，就是創新人員要有15%的“自由”時間。谷歌把這個時間加碼到了20%。
這三點的核心，是讓員工有創新的自驅力，而不是自上而下的行政命令。
Q6
深響：這幾年一些互聯網公司極速擴張，幾年時間裏人數翻了很多倍，這種快速擴張的情況下，組織怎麼跟上？業務擴張勢必需要更多的人，但人數擴張的同時，人才質量被稀釋，甚至劣幣驅逐良幣，有沒有一些組織上的辦法來避免這種問題？
吳建國：我們看到很多高成長企業，最大的問題是它的人數與組織的業務匹配了，但人才密度和結構都不匹配。這個問題短時間內無解。
把好入口關的企業太少了，大部分企業都是看人數——我今年200人，業務要翻五番，所以人員要翻1.5倍，明年要發展到500人。但是，人海戰術的時代已經過去了，大部分企業的人力資源部門和管理者都不成熟，結果就是，招人越快越好，這時候招聘就會降低標準。或者業務的需求標準的變化沒有及時傳達到招聘上，沿用過去的低標、錯標。這是第一關，入口的問題。
第二關是組織效能管理。本來你管5個人，現在組織大了，你一下子要管15個人，這就會導致人員低效工作，如何分工、如何磨合，還有人與人，部門與部門之間的矛盾衝突。這時候組織就變成“雞多不下蛋”，規模不效益。主管不知道怎麼安排這麼多人，經常會出現忙閒不均。
第三關則是人才結構和人才密度同樣重要。你找100個研發小兵，領軍人物沒招到，那這些小兵怎麼幹活？我們應該先把帶頭人找到再商量怎麼一步步的合理配置人。鑽石結構是比較合理的，第一層小白不能太多，太多你培養不過來，第二層第三層的人需要多一些，幹活的人，第四層第五層大牛和資深不能太多，多了價值也無法兑現。
如果你越招越差，一定會出現劣幣驅逐良幣的問題，不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。如果你發現了這個問題一定要趕緊解決，把不行的人退出去。但招聘速度太快，就會出現東風壓倒西風，100個人再招5個人，問題不大，但是本來只有5個人，突然招進來10個人，價值體系很可能就亂了。這時候考驗你的管理隊伍能不能讓新人加速融合。所以華為核心價值第一，選人的時候也極其重視核心價值觀的吻合度。
Q7
深響：有一種感受可能不一定對，就是感覺過去的傳統一點的老企業的組織設計基本上是圍繞“如何防範人性的惡”展開的，而現在新一波的企業的組織理念更多的是想激發。您如何看待這兩股思路？
吳建國：這是個非常好的問題，所有的企業制度就是四個字「懲惡揚善」。工業時代偏重於抑惡，舉個例子，張瑞敏成立青島電冰箱總廠，就是海爾的前身的時候，有一個規定是，不準員工在車間裏隨地大小便。而直到現在還有一些傳統企業給廠區裝攝像頭。這些都是“抑惡”，向善但偏重抑惡。
那麼未來，隨着社會進步、人們素質的提高，這種強制性的要求會越來越少，向善將成為主流。組織會逐步朝着自組織進化，荷蘭有個醫療組織做老人看護的，它會讓由幾個護理人員組成的區域小團隊一起決定怎麼輪班、怎麼看護效果最好，每個小組都不一樣。這就是一種未來的組織形態。
Q8
深響：剛剛我們聊了很多大企業的組織問題，小企業需要組織嗎？或者説小企業業務發展到什麼地步了，就該考慮組織的問題了？小企業從沒有組織到有組織，實操的切入口是什麼？
吳建國：當商業模式沒有跑通的時候，做組織的意義不大。比如你的商業模式是要把車輪子修成三角形，讓所有的車都用你的三角形車輪，那你就不要聊組織的問題了。當你的商業模式跑通了，你要通過規模產生效益了，你要裂變新業務了，這時候就需要重視組織問題了。通常這種時刻就會有三種情況——規模不效益；創新效率低，裂變不出來新業務；文化失去凝聚力，成為烏合之眾。這三種情況都可能讓你因為組織問題走向毀滅。
Q9
深響：有沒有一些具體的信號？
吳建國：具體來説有三個信號。第一，規模不效益，業務增長了一倍但利潤下滑很大，不賺錢，變成玩數字遊戲；第二，老大越來越累，要麼不想放權，要麼想放權但一放就亂。這兩個信號最明顯。第三，核心團隊溝通成本越來越高，不像創業早期大家人心齊、泰山移的狀態了。
Q10
深響：以上都是站在企業的角度的問題，那我們換位一下，站在員工的角度。假如我是一名普通員工，我如何去觀察自己所在企業的組織情況，並且找到自己在這個組織內發揮能量的路徑？
吳建國：第一，看三觀，為客户創造價值，而不是官僚組織、自嗨組織、諸侯組織；第二，看氛圍，相對開放、相對平等、相對透明；第三，分配的相對公平性，貢獻和回報基本匹配；第四，你要結合自己的職業發展意願做出選擇。如果你就想躺平，就不要選擇倡導奮鬥精神的組織，如果你想接受更大的挑戰，就不要選擇“安逸型”的組織。這本身沒有對錯，取決於你自己獨立思考之後，明確自己內心想要得到的東西。