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用人論資排輩是許多老國企的“慣例”，東北製藥混改之後則打破了這個局面，解決了多年來國有企業幹部任用“能上不能下”問題，攪活了過去國有企業在用人機制上的一灘死水，公司人才活力競相迸發。
對大部分企業而言，缺的不是人才，而是出人才的機制，建立一套科學高效的人才管理機制，對於激發企業創新創造活力至關重要，這在遼寧省第一家實行混合所有制改革的國有企業——東北製藥內部體現的尤為明顯。
2018年4月25日至7月2日，通過購買非公開發行股份、集中競價交易等方式，大型民營企業集團——遼寧方大集團實業有限公司成為原本由國資控股的東北製藥集團股份有限公司第一大股東。2018年7月18日，方大集團入主東北製藥，東北製藥變身民營控股企業。
兩年過去了，東北製藥早已結束前些年連續虧損的局面，即便遭受疫情影響，但各項指標依然箭頭向上，迸發出前所未有的活力，而這要歸功於企業敢於突破體制機制障礙,建立科學有效的選人用人機制，通過為人才鬆綁讓公司成為萬馬奔騰的“賽馬場”，最終使企業各方面人才各得其所、盡展其長。
用人不再論資排輩
2019年7月16日是讓羅媛媛異常激動的一天。這天，她接到了公司對她的新任命：美洲事業部總經理。這年，羅媛媛34歲。
羅媛媛2008年遼寧大學英語專業畢業後應聘到東北製藥工作，入職後幾年時間，她從事的都是比較基礎性的工作。2012年3月開始做銷售員，2016年6月調到亞非澳事業部做出口業務，2019年獲得年度“方大勞模”稱號，也是東北製藥10名“方大勞模”中唯一的女性。
34歲就成為8000多人的大企業的中層幹部，這讓羅媛媛非常振奮，決心努力回報企業的信任。東北製藥在美洲銷售的產品主要是維生素C及系列產品。疫情發生後，市場對於具有提高免疫力作用的維生素C及系列產品需求激增，今年上半年，公司美洲事業部銷售表現異常亮眼。
1984年出生的王龍也是一位在新機制下受益的年輕幹部。瀋陽藥科大學藥劑學博士畢業的她一畢業就在東北製藥研究院從事研發工作。2018年8月，她當了母親，按相關政策規定，她可以休產假158天。然而，由於她正負責一款產品的申報工作，為了按期完成任務，她只休息了42天就上班了，並順利完成了產品的申報工作。
2018年10月，王龍被提拔為公司研究院副院長。這年，她也是34歲。
用人論資排輩是許多老國企的“慣例”，東北製藥混改之後則打破了這個局面，並解決了多年國有企業幹部任用“能上不能下”問題。
據東北製藥人力資源部部長張楠介紹，截至2020年6月，共計調整中層副職以上幹部415人次，其中上調221人次，下調168人，高層調整17人次，上調的中層幹部30%以上是80後。
能者上、平者讓、庸者下，不看資歷、任人唯賢……這一新的用人機制充分為人才鼓勁兒、鬆綁，攪活了過去國有企業在用人機制上的一灘死水，打造了一支充滿活力的幹部隊伍，公司人才活力競相迸發。
建成利益共同體
“今天東北製藥股票5.73元”，王龍看了看手機告訴記者，過去她是個“股盲”，可現在她也開始關注股市、尤其關注東北製藥股票的走勢。
東北製藥實行混改後，實行了一條激勵企業核心人員的政策，就是對中層以上幹部和核心骨幹給予股權激勵。
“現在搞研發特別主動自覺賣力氣，因為一個藥品研製成功，就會帶動東北製藥股票走強，自己會從中受益。”王龍説，因為自己成了企業的股東，企業發展了，贏利了，她就受益；企業沒搞好，虧損了，自己也受損失。
科技是第一生產力。除對科研骨幹給予股權激勵外，東北製藥還對科研人員按新產品研發節點給予獎勵的辦法，即按小試、中試、車間生產試驗、工藝驗證、申報等節點進行獎勵。根據新產品研發的難易程度，每個節點定出不同獎勵標準，越往後越高。王龍説，一個產品的研發獎勵是過去的4到5倍，每完成一個節點能得多少獎金，科研人員自己就能算出來。獎金多了，透明瞭，科研人員幹勁被激發起來了。
一般員工也與企業形成了利益共同體。在薪酬分配向一線員工傾斜的基礎上，2019年、2020年，東北製藥已經連續兩年為8000多名在職員工每人發放1萬元現金大紅包，員工福利也從混改後的6項增加到今年的9項。
公司107分廠小容量潔淨班班長李曉龍告訴記者，他們班28名員工全是年輕人。混改前，活多時一個月能掙3000元~4000元，因為收入低，大家工作沒有積極性。“可現在月收入過萬元不再是夢，收入高了，大家的工作熱情也上來了，每一名員工都努力在本崗位為企業作貢獻。”李曉龍説。
前有金山，後有老虎
東北製藥混改後激勵幹部員工奮勇爭先的又一重要改革就是實行了全員賽馬制。人力資源部部長張楠説，公司專門制定了賽馬方案，縱向到底，橫向到邊，所有部門、所有人員全部參與，管理、研發、工藝、分廠、車間直至班組，共制定了110個賽馬方案，每個參賽單位都有具體的賽馬細則，獎懲與賽馬結果掛鈎。比如，公司102分廠班組賽馬考核，排在前兩名的依次獎勵班組2400元、2000元。排在後兩位的，依次罰款1200元、1000元。
公司員工中間對這一機制有着形象的説法：前有金山，後有老虎。
1987年出生的劉丹2018年2月接受公司男科用藥原料藥研發任務，研發組4個人。男科用藥原料藥“雜質”分析研究是申報藥物中必須有的數據，而過去“雜質”多從外購買，不僅需要較長時間而且價格昂貴。為保證工期和降低成本，劉丹帶領她的團隊查資料，做試驗，先後合成20多個“雜質”，滿足了該男科用藥原料藥“雜質”分析需要，節約資金數萬元，她也成為公司40個項目組中最年輕的研發領銜人之一。
劉丹説，考核排在前面不僅是收入多了，更是對她工作的認可，讓她特別有成就感，這種機制讓她覺得有幹頭，有奔頭。
如今，賽馬制讓一羣有能力、有幹勁的普通員工走上了領導崗位，落在後面的中層以上幹部則要進入“待崗站”培訓，培訓時間3個月，培訓合格後，根據培訓思想觀念轉變、業務水平提升程度等或由東北製藥安排工作或競聘其他崗位。從混改之初到現在，進入“待崗站”培訓的中層以上幹部已有22人。
公司102分廠輔助崗位班班長李丹説，賽馬制是以班組為單位，考核具體落實到個人，員工責任心、集體榮譽感都增強了，班長也比過去好當了。
“這個班有員工36名，為了確保服務周到、及時，我們向服務單位公開了手機號、建立了工作羣，及時瞭解被服務單位的需求並提供服務，基本實現了“零投訴”。”李丹説。