撰文｜周培 編輯｜周長賢
紛擾多年，如今的電動化市場發展並不足夠，“你死我活”也沒有意義，反而是需要先做增量，然後才是爭奪存量。
大眾明白這個趨勢，從ID.系列的推出，大眾改變了以往的電動化推進路線。
龐大的規模和產業鏈基礎，是大眾的核心競爭力，這是特斯拉的弱勢。與此同時，特斯拉也為大眾開闢了一條不同以往的思路。
3月15日，“Power Day”電池日，大眾披露了未來十年在電池與充電技術方面的路線圖，並表示學習已經被特斯拉驗證的“正確做法”，利用優勢加速這一過程。
這幾年，大眾以All in的態度，將電動化與智能化逐漸覆蓋到所有產品線中。一時間風聲鶴唳，時隔幾年，大眾未能取得優勢，集團主席赫伯特·迪斯被多方責怪。
曾在去年，迪斯發表了一篇“出師表”《我們該如何改變大眾》，文中提到，“大眾集團的規模、歷史、品牌的前價值以及在汽車製造領域的獨特專業知識，在劇變時期可能成為一種負擔。”
企業越大，越是會牽一髮而動全身。
這幾年，迪斯感受到多層阻力，其一便是，如何讓習慣了躺在功勞簿上的大眾成員，“放下過去的成功，努力開發新的能力”。思維不變，將不會為轉型付諸最大的決心。
這也就意味着，在傳統和新業務板塊之間，大眾將存在左右搖擺的風險。前車之鑑，一如當年的福特。所以，這位“狼堡外鄉人”的執行官鐵了心，要加速轉型。
經歷過電動化戰略推進試探的時期，熬過2020年被大眾監事會懷疑改革能力的階段，2021年，即將63歲的迪斯，為84歲的大眾，趟出了一條還算清晰的道路。
“電池成本降50%、年銷量200萬輛、4年成為全球電動車的領導者”，並不僅是一句響亮的口號，最根本的意義在於，大眾開始致力於把電動化從量變推向質變。
“我們想接近、然後超越特斯拉。”這不是迪斯第一次對特斯拉喊話。一貫張揚慣了的大眾，並不隱藏這份野心，迫不及待想大幹一場。
在“Power Day”上，迪斯向世界宣告了大眾關於電池、電芯的研發進度，並推出標準化智能電芯，統一旗下車型的電池規格。直截了當亮出目的：在全球電池的大規模的生產當中佔據領先地位，實現50%以上的電池降本目標，年銷量200萬輛，4年成為全球電動車的領導者。
言外之意，打敗特斯拉的時間，大眾留有4年時間，中國便是最大的戰場。
4年後，迪斯67歲，幾近退休，留給他的時間不算充分。
所以，大眾迫切需要在中國市場有一款車型，能和特斯拉Model 3同場競技。一週之內上市的ID.4系列， 一汽-大眾ID.4 CROZZ和上汽大眾ID.4 X已經上市交付，瞄準的是20-30萬元的電動車市場，便是這場戰鬥的首發陣容。
那麼，大眾做好準備了嗎？
大眾和迪斯的孤注一擲
在推崇技術為上的“大眾教父”皮耶希的影響之下，每一任大眾掌舵人站台時，都會釋放一條不變的信息：只有將最先進的製造工藝掌握在手裏，才能拿準未來。
這個多年的堅持，在迪斯任期時代，突然被打破了。
前所未有的智能化大屏技術、OTA升級以及自動駕駛技術，這些新技術和軟件的遞進速度，是內燃機的優化速度無法比擬的。百年汽車行業，變天了。
站在頂端的大眾，必須要重新適應一種新的“愁滋味”，愁在軟件和電池。迪斯曾向德國《經理人》雜誌表示，“特斯拉帶給外界的新鮮感，是傳統汽車企業不能提供的。”
狼堡的野心家們醖釀着未來10年繼續領導全球的可能性，“我們仍然是世界上最好的汽車生產國”，和“德國沒有人真正瞭解電池，我們也缺少軟件價值鏈”，兩種聲音交織，撕裂了德國人臉上的面無表情。
大眾，不得不一邊在等待着電池技術孕育成熟，一邊又捲入了互聯網大潮，被現實裹挾着不斷進行痛苦的革新，來補足這種新鮮感。
2019年2月，沃爾夫斯堡，大眾正式成立軟件業務部門，並將軟件與硬件的開發分離。致力於打造VW.OS系統，和E3整車電子電氣架構。
與此同時，大洋彼岸的日本，另外一位汽車帝國掌門人豐田章男，一改往日的不積極，在智能技術領域積極投資，以對沖技術劇變所帶來的風險。
特斯拉、豐田、轉型、電池、軟件和銷量……迪斯的案頭擺滿了各種挑戰，大眾史無前例地處於夾縫之中。被視為反擊特斯拉的重要武器，ID.3也曾試圖驗證大眾的軟件能力。
在ID.3身上，大眾汽車賦予很多。為了能讓ID.3能與特斯拉有一戰之力，構建了許多與特斯拉相類似的軟件功能，頂配車型還配有AR-HUD系統，而特斯拉均未配備。
可見，電動化態度之堅決。 遺憾的是，軟件問題讓大眾的電動化戰略受到了一些阻礙。
由於軟件問題不得不推遲交付，各路頂尖軟件專家，從全球各地匯聚到了沃爾夫斯堡的第74號大廳。大量工程師被抽調到ID.3項目上，也延遲了ID.4項目的推進。
這讓大眾倍感煎熬，差距也被赤裸地擺上枱面。痛定思痛之下，大眾決定再次加大力度。“大眾集團想追上特斯拉，還有很長的路要走”，他説。
首當其衝的是加大了軟件業務到2025年的投入，將從最初的35億歐元提升到70億歐元，團隊規模從5000人擴大到10000人，還把集團各個品牌的核心軟件研發集中到Car.Software旗下。
在“Power Day”上，迪斯再次重申，大眾將基於VW.OS操作系統實現集團所有品牌間的協同效應。
在關乎着續航、充電速度、安全，以及整車成本，可謂是重中之重的電池方面，為了不在電池問題上重蹈特斯拉的覆轍，大眾不得不考慮佈局電池。
大眾計劃，未來將會採用“Unified Cell”電芯，即規格統一化的電芯，這樣一來無論是任何大眾的車型，都可以採用同一款電芯來適配，降低成本的同時還能夠保障足夠的靈活性。
大眾不想留下“卡脖子”的風險，選擇自己造電池，將在歐洲打造6家電池生產廠，形式包括獨資與合資。此外，還利用廢舊電池加工改造，這是迅速提升產能的好方法。
主要的戰略佈局，迪斯和大眾都做好了孤注一擲的準備。剩下的，就是打攻堅戰了。
繼續説話的資格
轉型，牽動着產業上下游的命脈，一舉一動，都會被放大審視。
狼堡這場疾風驟雨般的變革，最直接的影響，是傳統領域和新業務板塊的對撞。
看一組數據，大眾集團2020年在華銷量超385萬輛，佔市場份額19.3%，比起2019年下滑了9.1%。今年以來，大眾汽車做好了重拾400萬輛的雄心。
再看一下財報數據，2020年大眾集團全年淨利潤為88.2億歐元，較2019年同期下降37%。下滑的背後，是艱難的轉型之路，但投資必須繼續。伯恩斯坦分析師稱，如果大眾的目標是700萬輛，到2030年僅電池費用支出就超過200億歐元。
“大眾面向低碳轉型的決心堅不可摧”，這席話，掀開的不過是大眾豪賭電氣化未來的冰山一角。為了支持電動化戰略實施，大眾未來還計劃投入700億歐元，其中200億歐元投資電動車、500億歐元投資電池。
如何在攫取更多的利潤和鉅額的投資支出之間達成“平衡”，至今未有答案。如同市場分析師所認為的那樣，“這是一個幾乎不可能完成的任務”。
説到這，不由得想起，那個曾想打破穆拉利影子的馬克·菲爾茲，全面轉型以掏空了福特的錢袋子為代價。
在所有的傳統汽車巨頭中，福特是第一家陷入轉型困境的車企。高額的投資，為福特帶來了超出“傳統車企”標籤的技術成果，也讓福特在傳統領域新車推出放緩，銷量和利潤雙重下滑。
與此同時，迪斯還需要警惕的是，一旦電動化戰略未能順利推進，現有的渦輪發動機邁向生命末期，就動力總成的對抗上，大眾有很大可能會輸給豐田。
代表着行業轉型成與敗的大眾，必須要有接受刮骨療毒般改革陣痛的勇氣，堅定不移地推進將車企從一個硬件製造商變成一個軟硬結合的智能科技公司。
“我們的競爭對手不再只是製造汽車，而是像谷歌、蘋果，甚至Facebook一樣的公司。”時局易也，產業格局深拓，豐田章男憂心忡忡，迪斯還有課題待解。
所有的傳奇故事，都説明一個道理，造就企業某個成功節點的原因，必然是一項牽一髮而動全身的“系統工程”，那麼失敗也同樣如此。一旦某一環被掐住脖子，巨頭也有斃命之危。
這不得不要求，大眾必須是一個製造匠人的同時，還得是管理大師。
不過，在內部的管理上，迪斯有些力不從心。不僅困於“狼堡”權力鬥爭，還必須接受來自供應鏈體系的“不滿”。
沒有軟件積澱的大眾汽車，在開發和運用的過程，不得不高度依賴外部供應商，這讓迪斯的轉型戰略不僅遭到了集團內部的指摘，甚至得罪了傳統零部件供應商。
變革的陣痛，正在消化至供應鏈的每一個神經末梢。
研發軟件，意味着操作系統的選擇權和開發權都將握在大眾手裏。原來汽車電子零部件供應商的身份，將會變成應用開發合作者，背後的龐大數據則掌握在大眾手裏，這不是零部件供應商想看到的。
再加上軟硬分離，硬件研發的費用將被大幅縮減，也會讓內部研發的權利格局發生裂變，同時改變傳統產業的研發格局。
改變正在發生。“在大眾徹底轉向電動汽車製造商之前，對現有車型的發動機進行升級與進一步開發就足夠了。”言外之意，大眾目前沒有開發新內燃機的計劃，整個品牌正將研發重點轉向電動車型。
不可否認，老牌巨頭依舊需要通過銷售燃油車來實現盈利，為整個轉型提供資金。當年，馬克·菲爾茲“押注”的是114年曆史的福特汽車。如今，迪斯押注的是大眾集團84年的歷史和以千萬輛年銷量站在全球榜首的榮譽。
讓這個超過67萬名員工的汽車業巨擘放棄內燃機並非易事，惜別一鏟子下去就是錢的黃金時代，無疑是要“熬過”長時間的傷痛。
迪斯，不想重蹈馬克·菲爾茲的覆轍，那麼ID.4系列在中國的這一戰，不容有失。銷量達到預期，迪斯才有繼續説話的資格。
ID.4系列打響的第一槍
這一戰輸不起，但想贏也很難。
難度在於兩個方面：
一是，大眾在中國市場超過400萬輛的銷量，能否熬過銷量和未來之間的此消彼長。
二是，作為燃油車時代的技術代表，大眾如何為自己貼上“科技公司”的標籤。畢竟，消費者對於電動車的購買思維早已經從“品牌為上”轉變為“科技為上”。
這足以考驗迪斯的承壓能力，由內到外。
馬斯克曾給迪斯崇高的敬意，他説，在汽車走向電氣化的過程中，迪斯所領導的大眾，比其他任何一個大型汽車製造商做得都多。
敬意之下，毫無怯意。大眾此前的謹慎，也給了特斯拉足夠的野蠻生長空間。
不可否認，ID.4 CROZZ和ID.4 X的接連上市，新能源市場出現“分水嶺”之態。這是大眾對華電動車戰略承諾的兑現，也標誌着大眾電動化戰略全面落地。
ID.4誕生之初，就被賦予“特斯拉挑戰者”的特殊身份。作為ID.品牌首款國產的車型，以南北大眾各一車的方式落地，標誌着籌備5年的電動化轉型正式進入市場化階段。
以上汽大眾ID.4 X為例，全年目標為5萬—6萬輛，即平均月銷4000-5000輛。這個銷量數字，和特斯拉的單月銷量頗為接近。雖然ID.4 CROZZ並無具體銷量目標，但是源於電池產能，也將不相上下。
ID.4的上市，被認為是“新舊勢力的全面開戰”。這場戰爭的焦點，絕非“銷量”。
數據顯示，2020年藉助中國市場的加持，特斯拉純電動車全球銷量為49.96萬輛，毫無意外地成為電動化銷量冠軍。
年銷量千萬級別的大眾汽車，在電動化領域劍指特斯拉，電動車銷量從2019年的8.4萬輛，增長到2020年的42萬輛，不足8萬輛差距。
從體量上來講，大眾在銷量上超越特斯拉，並非難事。銷量的超越，不意味着“大眾打敗特斯拉，成為電動車領導者”。
然而，大眾仍舊不是一家“科技公司”，這是和特斯拉最根本的差別，特斯拉的優勢在於擁有巨大數據收集處理分析能力。雖然迪斯曾在公開場合無數次提到，“大眾將成為一家軟件驅動的科技公司”。
為了與特斯拉全面開戰，大眾在“POWER DAY”拿出集合了MEB和PPE兩大體系結構優勢的SSP平台，這個以汽車電子、軟件和計算機系統作為核心，“全數字且高度可擴展”的平台，無疑是大眾這場賭局的籌碼。“2035年以後，SSP將成為唯一的架構。”
從側面表明，也意味着大眾在軟件和智能領域，依舊和特斯拉存在着“追趕”的關係，追平和超越，或許會在SSP平台上實現。ID.4 CROZZ和ID.4 X皆是誕生於模塊化MEB電驅矩陣平台，和Model 3的智能化感知還差了點“氛圍感”。
雖然，大眾中國CEO馮思翰表示，“MEB比所有競爭對手的純電動平台都要優秀，隨着ID.系列車型的交付，大眾在中國市場的頹勢將會被一掃而空。”
但是目前，大眾賣電動車的方式和銷售理念，還未能跳脱出傳統熟悉的模樣，無法讓“科技理念”從感知度上傳遞給消費者。
眾所周知，轉型電動化，並不單純的是從燃油車向電動車轉變，同時還由機械硬件向軟件服務轉變。ID.4系列必須打響第一槍。
ID.4系列承載的不僅是電動化銷量的任務，更是大眾在電動化、智能化，從電池到智聯繫統，角角落落，方方面面的轉型成果。一旦消費者未能準確感知大眾“科技”的標籤，仍舊覺得大眾還未走出“傳統概念”，那麼大眾打敗特斯拉，成為領導者，將不會是短暫的4年。
這一仗，ID.4輸不起，想贏也不易。
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