豐巢危機折射“最後一公里”之爭，順豐向左，德邦向右

從豐巢宣佈4月30日推出會員服務並執行超時收費開始，這場輿論危機至今尚未解除。

因快遞末端二次收費引發爭議的是豐巢快遞櫃，但近幾年快速擴張又在最近合併中郵速遞易的豐巢快遞櫃，其實代表了順豐在快遞末端服務的戰略選擇。

高速增長的電商件量、持續下降的單票收入和不斷增加的末端配送壓力之下，順豐寄希望於豐巢既能緩解單量猛增後的派送壓力，又能通過收費至少實現自給自足，同時保證服務質量，實現效率高、成本低與服務質量好的“不可能三角”。隨着豐巢快遞櫃在鉅虧和收費之間陷入危機，快遞櫃這一末端服務模式和順豐的戰略選擇，都到了需要被審視的時候。

豐巢收費的爭議，意味着順豐在快遞末端的戰略遭遇挫折。對於曾以時效和服務質量見長的順豐來説，冰凍三尺非一日之寒，從商務件增長乏力到加入電商件競爭，從單票收入持續下滑到盈利大幅下跌，順豐在豐巢收費中暴露的困局早已註定。

與此同時，德邦快遞從末端配送上樓、上門切入大件快遞市場多年，末端服務成為德邦在快遞市場崛起的重要因素。順豐向左，德邦向右，不同的戰略選擇折射出快遞行業在最後一公里的差異化競爭和未來格局。

一次快遞收兩次錢，順豐的戰略困局難解

豐巢收費的戰略決策背後，深層次的原因或許是過去幾年順豐在電商快遞市場上大打價格戰。

順豐集團2019年年報顯示，公司實現營業總收入1121.93億元，同比增長23.37%；歸屬於上市公司股東淨利潤57.97億元，同比增長27.23%。高速增長的背後，卻是單票收入持續下滑，2019年為21.94元，相比2018年 23.26元同比下滑5.67%。

自從快遞市場因電商而呈現爆發式增長以來，中國快遞市場成為電商件主導的市場，高端商務市場始終增長乏力，以商務件為主的順豐只能眼睜睜看着自己的市場份額不斷被蠶食。2015年至2019年，順豐的市場佔有率從9.48%一路下滑到7.26%。

2019年5月，坐不住的順豐推出了電商特惠產品，日發件量在500票以上，部分地區的首重價格降至4元；發全國首重降至5元。

電商特惠產品的A面，是給順豐帶來了充足的單量，2020年一季報顯示，順豐業務量17.20億件，同比大幅增長75.15%，其中“電商特惠專配”服務貢獻了主要的增量。而電商特惠產品的B面，則是嚴重拖累了盈利能力，2020年一季度順豐實現歸屬上市公司股東淨利潤9.07億，同比下降28.16%。

盈利下滑，單票收入持續下降，單量暴增的順豐在末端配送時自然越來越依賴豐巢快遞櫃，以提高末端的投遞效率。

然而，快遞櫃的微薄的收入卻難以覆蓋高昂的成本，2019年豐巢快遞櫃淨虧損7.81億元，2020年一季度淨虧損2.45億元，虧損不斷擴大。被豐巢合併的速遞易同樣虧損巨大，2019年虧損5.17億元， 2020年一季度虧損1.59億元。

巨大的虧損壓力下，順豐把收費作為解決方案。眼下，快遞櫃收費策略能彌補多少虧損尚未知，丟失的用户口碑和品牌形象卻是板上釘釘。如今，頂着壓力堅持收費還是退一步重回免費？豐巢和順豐已然陷入兩難的困局。

快遞末端戰略之爭：送貨上樓VS末端站、櫃

快遞末端服務是快遞鏈條的最後一環，也是消費者對電商快遞服務體驗最直觀的環節。

目前，快遞末端服務主要包括快遞驛站、快遞櫃和快遞員派送上門這三種模式。其中快遞櫃本質上是提高行業服務效率的產品，是B端產品而非C端產品，消費者希望快遞能妥投上門，而快遞員和快遞企業則希望儘可能一次完成投遞，他們比消費者更需要快遞櫃。

在快遞末端多元化服務的當下，並不是所有快遞企業在末端服務上都選擇了多元化的手段來解決配送難題，比如德邦快遞就針對大件快遞產品承諾上至60KG免費送貨上樓、並提供家居安裝服務。

2018年7月，德邦物流更名為德邦快遞時，不僅宣佈大件快遞“從原來的3公斤—30公斤升級為3公斤—60公斤”，更承諾“突破最後一米實現服務零距離”，以送貨上樓和送裝一體為核心打造一體化的大件快遞解決方案。

由此可以看出，快遞櫃並不是快遞末端的終極解決方案，選擇什麼樣的末端服務模式，其實代表了不同快遞企業的戰略差異。大力發展快遞櫃的順豐，把提高單量、降低人力成本放在首位，而強調送貨上門的德邦快遞，則把服務質量、用户體驗放在首位。

多元化的快遞末端服務雖然緩解了快遞企業的投遞壓力，也面臨着始終找不到盈利模式的問題，快遞櫃收費的問題一直挑動各方的神經。

在快遞櫃能否收費的問題上，消費者將快遞櫃視為快遞服務中的一個環節，不願為此額外付費。國家郵政局《智能快件箱寄遞服務管理辦法》規定，企業使用智能快件箱投遞快件，應當徵得收件人同意。這也就明確了快遞派送上門時基本服務要求，無論快遞櫃還是快遞驛站，都只是末端服務的補充形式。

近年來，快遞末端二次收費的投訴頻頻出現，快遞公司與末端快遞網點之間的利益分配失衡，導致了快遞末端“二次收費”現象的屢禁不止。國家郵政局為此在2019年8月開展快遞末端服務違規收費清理整頓工作。

從消費者的角度來看，快遞服務理應是一次付費享受送貨上門的一體化服務，無論是快遞櫃還是快遞驛站，都只是投遞不便時的補充形式，將一次投遞分割為兩個環節的快遞櫃和快遞驛站模式都大大降低了消費者體驗，也影響了消費者的權益。

面對監管部門的明文規定和消費者的需求，為何豐巢仍然一意孤行走收費模式？答案或許近在眼前。

據國家郵政局公佈的數據，截至2020年3月31日，豐巢擁有機櫃18萬個，市佔率約44%，中郵速遞易擁有機櫃10萬個，市佔率約25%，位列第二。隨着兩大快遞櫃品牌的合併，豐巢佔據了69%的市場份額。

近乎壟斷的市場份額加上疫情下對無接觸配送的需求，或許是豐巢在此時決定推出收費模式的原因，但結果表明豐巢高估了快遞櫃的價值，也低估了消費者捍衞自身權益的決心。

儘管此次順豐試圖以增值服務的形勢規避快遞末端二次收費的問題，卻仍然遭到了消費者的抵制。

5月8日，浙江省郵政管理局印發《關於進一步強調末端投遞要求的緊急通知》（以下簡稱《通知》），要求依法處理未經同意放置智能快件箱、二次收費等涉嫌違法問題。

快遞主管部門出面，豐巢的收費計劃似乎無以為繼了。

最後一公里的戰略選擇決定未來快遞格局

自豐巢成立以來，順豐聯合多家快遞物流企業多輪增資，看好快遞櫃成為快遞末端服務的未來。通達系快遞企業起初也與順豐一道投資豐巢，卻在2018年相繼退出，顯然，通達系快遞企業在豐巢的連年虧損中看到了危機，但順豐卻已經無法脱身。

在一眾快遞巨頭中，德邦快遞成為少有的旗幟鮮明喊出送貨上門的企業，服務產品還是最受快遞員“歧視”的大件快遞，作出這一戰略選擇的底氣，在於德邦快遞每年投入35億來完善大件快遞運營體系。

兩種不同的戰略選擇下，順豐陷入如今的豐巢困局，而德邦快遞卻受益於末端服務質量提升的結果。

國家郵政局2019年快遞服務滿意度調查結果顯示，在投遞環節，派件員服務滿意度得分為86.9分，高於智能快件箱投遞滿意度的86.6分和公共服務站投遞滿意度的85.2分。

快遞櫃降低了用户體驗，豐巢推出二次收費，更激起了包括消費者、快遞主管部門的反對，已然是一個短期內難以走通的模式。

最後一公里是快遞服務鏈的關鍵，其本質就是要滿足用户的派送需求，因此，一體化的服務才是未來的主流，多樣化的模式只能作為補充。

然而，從商務件增長乏力到加入電商件競爭，從單票收入持續下滑到盈利大幅下跌，種種因素讓如今順豐在末端的戰略選擇上遠離了曾經那個令業界尊敬的順豐，似乎喪失了對快遞服務商業本質的敬畏。

短期來看，順豐一季報已經顯示出單量暴增的效果，但單票收入卻大幅下跌至19.5元，相比2019年下滑了11.12%。順豐正面臨左右為難的境地，保證利潤需要壓低成本，必然影響快遞員收入進而導致服務質量下滑，最終導致順豐喪失競爭優勢；而保證服務質量就需要順豐加大人力投入，必然影響利潤。在效率、成本與服務質量的三角關係中，順豐陷入惡性循環的漩渦之中。

對比來看， 隨着2018下半年德邦在大件快遞市場的崛起，德邦快遞已經從前幾年快遞巨頭價格戰的泥潭中走出，2019年單票業務收入達到28.19元，同比增長10.59%，走出了一條與順豐、通達系快遞企業完全相反的逆襲之路。

而德邦股份2020年Q1財報顯示，3月份隨着快遞業務逐步恢復正常，當月實現歸屬於上市公司股東的淨利潤1.55億元，較上年同期增長114.75%。更高的單票收入，更強的盈利能力，更好的末端服務質量、用户體驗，德邦快遞走在一條良性循環的路上。

對於快遞企業來説，快遞業務量、降本增效當然很重要，但快遞末端服務的商業本質仍然是滿足用户需求，只關注效率而罔顧這一本質的戰略選擇註定走不通。相反，在尊重這一本質的前提下才有可能走出效率、成本和服務質量的“不可能三角”，提升並強化快遞末端的一體化服務優勢將繼續是快遞企業致勝未來的關鍵戰略。

向左走還是向右走，快遞企業的未來格局早已經在過去的戰略選擇中埋下種子。（粉絲投稿）