跨界併購失敗“綜合徵”

完成跨界併購並不意味着企業已經完成升級轉型，運營模式是企業升級轉型的關鍵。如果經營不善，企業還是會原地踏步、還是會倒閉，併購結果不會為企業發展帶來驚喜；如果企業領導結合實際妥善經營，才能促使併購重組後的力量成為企業轉型升級的動力。

如今的市場競爭不再是傳統的競爭，以往行業之間的競爭正在逐漸變為跨界競爭。例如，在人們可自由支配時間相同的情況下，手機遊戲、閲讀、健身、影視等多個差異行業都在為爭奪消費者的時間而努力，市場競爭的壓力越來越大。傳統企業如果在這種背景下繼續保持原有的生產經營思路，極有可能莫名其妙地就被跨界的對手搶走了客户，因此無論當前傳統企業自身所處環境是好還是壞，都有轉型升級的必要。

在危機意識的影響下，傳統企業這幾年都在積極地尋找着轉型方法，很多企業都不再一味地保守自己以往的傳統產業，會通過產業融合或跨界發展，探索更為強勁的經營方法。

實現升級轉型有很多種方式，如結合時代需求實現產業的“互聯網 ”、實現產品的萬物互聯，也可以結合公司優勢開發新的產品、擴大企業的業務規模，還可以推行多元化戰略以增加企業的盈利點。在企業突圍困難的環境中，併購重組似乎成為了不少企業的選擇。例如在A股市場中，2018年一季度的IPO出現了大幅縮減，上市公司的併購重組出現了回暖，上交所2018年年初官方微信發文稱，2018年將在繼續從嚴監管併購重組的基礎上，重點支持新技術、新業態、新產品通過併購重組進入上市公司。

從上市公司近年來發起的併購重組來看，這正在成為企業升級轉型的方式之一。從企業發展的角度出發，跨界併購是企業擴張規模、增強競爭力、創造盈利能力的重要手段。而從海外市場的企業發展情況來看，無論企業出自於傳統企業還是新生的新興產業，在他們發展到一定階段、獲得一定成就之後，就會逐漸產生同業併購或跨界併購的意願，以此來完善公司的技術、增強企業的能力，從而一步步做強做大。在這些企業遇到產業寒冬、處於壓力的狀態中，更會選擇跨界併購減緩企業壓力，在資源整合之後尋找新的機會。

A股市場披露的信息也説明，選擇跨界併購的不僅是傳統企業，新興產業企業也會選擇跨界併購。VC/PE披露的各種融資情況、A股上市公司披露的重組公告，都可以發現無論是行業景氣度略低的傳統企業，還是近年處於資產併購高發期的互聯網、新材料、新技術產業，都在進行併購重組的運作，以實現發展的橫向整合、行業整合、多元化。

通過增發股票收購資產，以此實現併購重組，這種模式可以作為當前大多數傳統企業的借鑑模式。上市公司在這方面相對容易操作，譬如可以通過“股權” “債權” “期權” “現金” “無形資產”的模式與意向企業進行談判，儘量以最低的資金成本獲取跨界併購重組的機會，以此為後期的轉型升級奠定基礎。傳統企業不要因為涉及股權置換或其它方式，感到會對企業未來的發展不利，企業需要意識到如果不採用這種“割讓股權”的方式，很可能無法獲得跨界併購重組的機會，後期更會無緣轉型升級，不排除企業未來將因為競爭的激烈而不復存在。

跨界併購的最終目的是為了更好的發展，但企業還是需要結合自身實際選擇適合的併購對象。

第一種併購目的是強強聯合，即直接與競爭對手合作。市場競爭對手已不再是同業企業，同樣在爭奪消費者可支配時間的差異化企業也是企業的競爭對手。如果通過強強聯合的方式實現企業的重組，有助於增強企業獲取消費者的競爭力、降低企業的運營成本、優化產品結構、增強企業社會影響力，以及在多行業之間的話語權。騰訊就是這樣的企業，無論是用户玩王者榮耀，還是看騰訊視頻，或是刷微信朋友圈，用户們雖然體驗的服務不同，但用的都是這家公司的產品。

第二種是實現優勢互補。由於不同企業的企業結構、經營理念、運作模式等多方面的不同，不同企業自然會有不同的優劣勢。如果跨界併購的企業優勢相同、劣勢也相同，那麼重組後會放大他們優勢的同時，也會放大他們的劣勢，雖然這並不致命但也會影響企業未來的發展。如果可以實現企業之間的優勢互補，譬如為併購企業注入更多的資本動力，為傳統企業引入更多的創新思維，實現兩者之間的優勢互補、創造出“1 1>2”的效果，那麼在帶動傳統企業轉型的同時，也會盤活企業內部沉澱的資源，有助於企業內部的綜合發展。

第三種是實現多元化發展。由於有些傳統企業所處的行業比較單一，不容易在已有的產品線上充分展開，因此尋找一個類似現有產品、符合公司條件的新產業線，有助於企業的長遠發展。很多企業在當前的意向是尋找主營業務為“互聯網 ”的企業，因為大多數企業都認為依託互聯網技術在當前環境下可以提高運營效率，分散經營風險，增強企業的市場競爭力、增強消費者的線上及線下體驗，實現更廣的盈利空間，從而更好地實現轉型升級。

第四種是實現產業鏈的整合。實體企業除了要面向消費者市場外，還需要重視所處的產業鏈整合。現實中不乏這種案例，一條由多企業組成的產業鏈成為一家大公司的重要採購來源，產業鏈中的一家小供應商因融資問題突然無法生產經營，使得這條看起來完善的產業鏈破裂，最終影響到大公司的產品生產，導致大公司在市場、營收等方面都出現了問題。跨界併購和自身相關的產業鏈，甚至當“鏈主”，對企業後期的生產發展更有保證，產業鏈鏈條的延伸有助於增強企業主營產品和生產關鍵點中的互動，便於企業人員更好地從生產環節點、線、面的各個環節中研究最優解決方案，在企業產品轉型升級的過程中優化產品質量、降低生產成本、提高產品的市場競爭力。

跨界併購實現企業轉型升級中可能存在三個失敗關鍵點。

其一是併購失敗，即雖然與意向企業多次溝通談判，結果雙方都無法滿足對方提出的要求和條件導致併購失敗。這種失敗還有一種可能，某些企業如上市公司，如果監管機構不同意此次併購，併購也無法進行。

其二是併購後的失敗，即完成併購之後才發行併購企業並不是真正想要的企業，被併購企業的實際情況與預期有較大的出入，對企業未來的運營發展難以帶來實質性的動力和效果。化解這兩種失敗，需要企業做好事前準備工作，充分了解對方情況，知己知彼百戰不殆。

其三是經驗的失敗，完成跨界併購並不意味着企業已經完成升級轉型，運營模式是企業升級轉型的關鍵。如果經營不善，企業還是會原地踏步、還是會倒閉，併購結果不會為企業發展帶來驚喜；如果企業領導結合實際妥善經營，才能促使併購重組後的力量成為企業轉型升級的動力。這要求傳統企業領導需要認清市場發展形勢，不可按傳統思維經營企業，在企業升級轉型的過程中，同步對自己的思維、意識升級轉型，使得跨界併購後的企業可以理論結合實際，完成真正的升級轉型。

還需要傳統企業注意的是，不論採用哪種方式，轉型升級都需要花費大量的資金，並要承擔轉型升級不一定能夠成功的風險。與此同時，在我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段的新時代，我國對金融方面的監管不斷趨嚴，所帶來的金融去槓桿對傳統企業施加了更多的壓力。

如今，金融機構對傳統企業的“好感度”正在不斷下降。與新興產業、正在實施轉型升級的企業不同，傳統企業所面臨的風險相對較高，在企業經營、市場競爭、淨利潤等方面，傳統企業已經不具備優勢。在看不見傳統企業未來的情況下，金融機構已經拒絕了不少傳統企業所申請的融資，這也意味着現金流不足的傳統企業即便想轉型，也會因為“錢緊”且不易獲得融資，從而頭痛於轉型升級。受限於此，規模不大的傳統企業在當前的市場環境下，會因為缺少資金導致無法或不易實施轉型升級，又因為沒有轉型升級導致金融、投資機構對其不看好而拒絕提供融資，再因為陷入融資問題導致繼續缺少資金，陷入惡性循環。