當下家居零售行業的變遷與機遇
聯商專欄:4月18日,在中歐國際工商學院主辦的“中歐創投説”直播課程中,朱嘯虎分享了企業如何應對疫情的衝擊和挑戰,其中有一張PPT深深地刺痛了一部分網友的心。
朱嘯虎在課程中説了這樣一句話:
“一定要迅速堅決地降成本,越早砍成本,對公司和對員工都越負責任、越有利。對公司不用多説,對員工,越早砍掉員工,他們就能在市場上可能更容易找到工作。越到後面,找工作的機會是越來越難的。”
於是,網上就有人罵朱嘯虎是“人渣資本家,現代周扒皮”。
零售行業是受疫情影響最大的一個分支,尤其到目前為止,影院行業是真正的屍橫遍野。
而餐飲業同樣深受重創,西貝哭訴只能堅持3個月的員工工資,海底撈離譜漲價之後又緊接着道歉。
而唯有家居零售行業似乎在自救的同時還能伸出援手。
紅星美凱龍不僅僅沒有裁員,董事長車建新還高調宣佈要給一線員工加薪。在全國免租1個月損失6個億的情況下,紅星美凱龍再主動捐款6600萬給中國宋慶齡基金會。
1、後疫情時代的家居零售業變化
當然,也並非所有的行業受到了衝擊。
朱嘯虎列舉了一些因為疫情收益的公司或產品,其中包括遠程視頻辦公軟件Zoom、釘釘,還有生鮮電商、社交電商等行業迎來爆發。
無論做生鮮,做外賣,還是遠程視頻和會議系統,在疫情期間,讓大家更加意識到,線上化真的很重要。
從另一個角度看,也許別人的困難,即是自己的機遇,這符合揚長補短,共同整合搭積木的理論。
舉一個親身經歷的例子:
我朋友是一家家居零售商場的總經理。疫情之後商場正式復工,但是門可羅雀。有一次,營銷部一位員工向他反映,當地的一家樓盤同樣遭遇了冰凍期,銷售不佳。
我的朋友就開始思考,自己的家居零售商場能不能跟這個樓盤開展一些合作?
他去拜訪了樓盤項目的總經理。兩個人擦出了火花。
他們的合作是這樣的,樓盤為了促銷,推出賣房送10萬到20萬裝修補貼的活動。而這個裝修有合作的家居賣場承接。家居賣場又整合了一家裝飾公司進來,共同承接這個“大業務”。對樓盤來説,送裝修的促銷活動可以免除打折帶來的麻煩,變相降價。而家居賣場和裝飾公司同樣可以從中受益。
疫情並不完全都是困難,當你缺失一環的時候,別人也缺失了某一環,當彼此之間共同補足的時候,也許恰恰實現了強強聯合,如同齒輪一樣得到最合適的齧合與互助。
疫情正在慢慢散去,帶給整個家居零售行業的變化依然十分明顯,即使在後疫情時代,創新和變革似乎已經成為那一根射出去的箭矢,必須快速向前。
第一,更加重視線上的營銷模式。直播在這個春天裏無比惹火,線上獲客的力量無論對於餐飲還是對於家居零售都十分重要。從社羣到直播,在接下來相當長的一段時間內,都會成為各個行業營銷模式的重要力量。
第二,平台的價值更加重要。在最艱難的時刻,最先倒下的一定是抗風險能力差的。中小型地方賣場的生存更加艱難,對經銷商羣體來説,平台的價值在一場風暴之後才能更加快速地被看清楚。
第三,新的商業模式正在醖釀和誕生。疫情並不僅僅促進了在營銷戰術上的創新,更重要的是,有意識的企業已經開始重新審視和思考新的商業模式。
家居零售如何更好地實現“全程線上化”?並且如何更加有效地獲取最為原始最為乾淨的客源?產業的鏈條是不是可以再一次被深度打通?
2、家居行業的模式創新
2003年的非典,逼出了一個做線上商城的京東。還憋出了一個在湖畔花園的小區房子裏研發出來的淘寶。
這些年,新零售如火如荼。新的現象和事件也層出不窮。
比如説,2017年誕生的盒馬鮮生,被視為零售新物種的始作俑者。僅僅發展了三年,盒馬這個新零售似乎已經變成了舊零售。在去年,盒馬推出了四個子品牌:盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
盒馬鮮生的出現,為什麼被看做是馬雲所稱為的新零售的肇始?
百度百科的定義是:盒馬是超市,是餐飲店,也是菜市場,但這樣的描述似乎又都不準確。消費者可到店購買,也可以在盒馬App下單。而盒馬最大的特點之一就是快速配送:門店附近3公里範圍內,30分鐘送貨上門。
也就是説,第一,盒馬拓寬了他的產業鏈條,從原來的生鮮超市向下進一步延伸,實現生鮮超市 餐飲共同存在;第二,實現了線上銷售配送和線下體驗店的一體化。
對家居零售來説,企業也進一步倒逼思考,如何進一步擴大自己原有的產業鏈條?
紅星美凱龍的策略是:向上遊延伸。從家居零售進一步拓展的家裝零售。如果打通這兩個環節,我想,其意義同樣是具有顛覆性的:
第一,可以開創新的業務模式。從產品到服務一體化,最大邊界地滿足客户需求。
第二,獲取更加有價值的客羣。上下游彼此賦能,實現流量共享,進一步降低獲客成本。
第三,更加方便與線上化的對接。新的產品合作模式以及新的服務能力,讓向線上走可以更加順滑,業務模式能打通。
3、家居新物種的想像
想像,是商業的未來。當馬雲離開阿里之後,很多人認為,阿里痛失靈魂,馬雲的天馬行空是阿里的“首席想象官”,失去了馬雲,阿里也許會成為一家普通的公司。因為擁有想像,所以才有藍圖。
在盒馬鮮生的基礎上,很多零售企業開始發散性地聯想:既然生鮮品類這樣高頻消費的商品可以線上線下一體化,可以構建新物種,還有什麼品類也可以?大家想到了“日常生活類用品”,所以誕生了小米有品、誕生了蘇寧極物、誕生了網易嚴選。
對於家居零售行業來説,可以想像的是,在未來會不會出現新的模式結構,新的品類結構和新的交易方式結構?
進一步拓展既有的產業鏈條,新的產品模式以及服務內容,線下店面大膽的色彩設計,時尚的場景空間,簡約精選的產品結構,恰到好處的面積大小,再配合相對應的輕食、休閒等輔助業態,線上線下完全打通實現同步服務和同步交易,也許是家居零售的全新體驗。
對家居零售新物種的相像,落實到可執行的操作層面,有以下幾點:
第一,體驗店的經營面積不會很大,幾千平到一萬平之間;
第二,精選的產品和品牌。一個品類只有一個品牌。或者是某一個品牌,包括全套系品類。
第三,產品由平台與上游工廠合作,專屬定製,產品具有充分的設計感,輕時尚。簡單易購,符合年輕人的快消費文化。
第四,在經營模式上,初期考慮由零售商與工廠共同聯營(自營),在後期適當放開加盟。
第五,線上與線下的一體化。家裝業務整合進來。
第六、產品當中必須包括大量的流量型品類,例如,家庭生活用品(牀上用品、飾品、廚房用品、衞生間用品等等)。同時複合部分小業態迷你書吧、咖啡、輕食等,可以以租賃形式。
第七、全新的店面體驗,LOGO、店面空間系統、色彩系統。
第八,在新業相對成熟之後,可以植入到傳統的現有商場當中,以店中店的形式,為現有商場帶來流量。
4、疫情是一面鏡子
幾年前,閲讀《華為真相》,讓人印象深刻。
1987年,任正非創辦華為的時候,他已經43歲。
那時候的華為,是一家倒買倒賣交換機設備的“二道販子”,從香港公司買來交換機,再賣給國內縣級郵電局和鄉鎮、礦山等。當時中國有數百家這樣的皮包公司,他們有着極高的毛利,過着很舒服的先富起來的少數人的日子。
但是,如果一旦供應商斷貨,像華為這樣的倒賣公司就會被人家掐住脖子。
那個時候,每當有人在辦公樓下喊,來貨了。從任正非到所有人,一片歡呼,衝到樓下卸貨,像過年似的。
如果不是任正非的夢想和一羣人的野心,華為也許會很快被湮滅在歷史的風塵之中。
1991年,華為破釜沉舟,決定集中全部資金和人力,開發和生產華為品牌的新型程控交換機。
從92年三季度開始,為了防止經濟過熱,人民銀行已經嚴格控制貸款發放。從銀行貸不到款,華為傾其所有,不得不向大企業拆借,利息高達20%到30%,實際上就是高利貸。
在動員大會上,任正非站在5樓會議室的窗邊對全體幹部説,這次研發如果失敗了,我只有從樓上跳下去,你們還可以另謀出路。
每一個偉大的企業,在每一個關鍵的時間段,都能做出重要而且偉大的決定。
疫情是一面鏡子,一方面它照見了當下的自己,長處和短板。另一方面,它還是一個望遠鏡,讓企業更加真切地看見了未來。
(文/聯商特約專欄作者 老刀,本文僅代表作者觀點,不代表聯商立場)