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內容來源:2020年7月15日，機械工業出版社華章公司與西蒙顧和管理諮詢公司合作主辦直播“定價邏輯的頂層設計:看德國隱形冠軍如何應對疫情”。
對話者:赫爾曼•西蒙，“隱形冠軍”之父，世界公認的管理思想家，西蒙顧和管理諮詢公司創始人、榮譽主席。楊一安，西蒙顧和管理諮詢公司中國事業部執行總監。
組織管理
筆記君説:
危機中，什麼樣的企業受到的衝擊最小，能夠率先恢復發展?
那些在細分領域中佔據最大市場份額的企業，具有什麼樣的特質?它們有什麼樣的成功秘訣?
接下來，一起來看看吧。
一、什麼是“隱形冠軍”?
楊一安:今天的第一個問題是，請西蒙教授解釋一下什麼是“隱形冠軍”?我們為何要關注“隱形冠軍”?
西蒙:我們在談全球化的時候，通常想到的是大公司，大公司好像是經濟的主要發動機，但事實並非如此。
如果我們去分析世界上有多少可以獨立分割的行業或者市場，其中可能只有2%的行業為大家熟知，比如汽車行業、快消行業等等。更多的細分行業佔到整體市場的98%，大家不太熟悉。
在這些細分行業中，你會發現有許多全球領先企業是中小型企業，它們實力非常強大，在行業當中佔據非常重要的地位，但同時也不為外界所知。這些公司就是通常我們所稱的“隱形冠軍”企業。
對於“隱形冠軍”企業，我們還有一個正式定義。
“隱形冠軍”企業指的是一家企業的市場份額居全球前3;年收入小於50億美金或50億歐元;通常不為大眾所知。
楊一安:有些企業家關心的話題是，“隱形冠軍”是不是有一些成功的秘訣?
西蒙:“隱形冠軍”的成功基於三個支柱。
最重要的一個支柱是企業家精神。
企業家是不是有這樣的雄心壯志:把自己的企業打造成世界上最好的企業。這是企業是否能夠成為“隱形冠軍”的先決條件。
有了這個雄心壯志之後，如何去實現呢?
第二個支柱是，專注。
唯有專注才能成為世界上最好的公司，唯有專注才能使自己的企業在自己的細分領域當中達到最高的高度。
當然專注也會帶來一個問題，就是你在專注之後，會使自己所服務的市場變小。如何破解這樣的問題呢?可以通過全球化可以破解這個困境。
所以，“隱形冠軍”的第三個支柱是全球化。
全球化使得你服務的市場不再侷限於本土，通過全球化，“隱形冠軍”可以在專注的同時，把企業做大和做強。
總結“隱形冠軍”成功的三大支柱，第一，要有企業家的精神，要有雄心壯志，成為最好的企業。第二，專注，專注於自己所做的行業，所做的事情，為客户創造價值。第三，進行全球化，通過全球化實現發展與突破。
二、“隱形冠軍”可以更好地應對危機
楊一安:新冠疫情在很大程度上改變了我們每個人的生活。您覺得新冠疫情會給世界帶來什麼樣的趨勢?這些趨勢對“隱形冠軍”會有什麼樣的影響?
西蒙:其實我們現在還難以判斷新冠疫情對於經濟的長期影響，會不會有第二波疫情的出現，疫苗什麼時候面世，會在很大程度上影響未來格局的走勢。
我觀察到三個重大趨勢和新冠疫情相關。第一個是全球化，新冠疫情會對全球化產生影響。第二是數字化。第三是客户關係和客户的個體管理。
我們首先來新冠疫情對全球化的影響。
有一組數據， 1990年到2010年的國家出口增長比例中，增長速度是GDP增速的2倍。2010年到現在，出口增長和GDP增速之間的關係變成了1。就是説在2010年之前，出口相對於GDP的彈性是2，在2010年之後，這個彈性變成了1。
這意味着什麼?意味着在未來的經濟增長當中，出口所佔的份額會變得更小，受新冠疫情影響，這個趨勢可能會得到延續。
什麼可以去彌補出口減少帶來的增長空白呢?直接投資。
舉個例子，中國的出口公司，今後可能會更多考慮直接在客户市場進行建廠，就近服務客户。
這也適用於外企在中國的情況，比如德國企業在中國已經有將近2000家工廠，在新冠疫情之後，德國企業可能會進一步加強在中國的投資，建設更多的工廠，擴大生產，這樣可以避免新冠疫情之後帶來的運輸成本問題。
我們接着來看新冠疫情對數字化的影響。
新冠疫情實際上並沒有創造出這樣一個大趨勢，但是客觀上加速了各個行業的數字化進程。
第一，促進了電子商務的發展。因為我們不再到實體店去購物了，而是在網上購物。
第二，外賣服務在中國已經相當發達，但在歐洲其實並沒有這麼受到推崇。但是在新冠疫情的影響下，越來越多的消費者選擇使用送餐服務。
第三，原先的線下會議被移到了線上。
其實很多人都吃感到有些沮喪，雖然可以在家工作，通過現代科技進行視頻會議，但是還是缺少人與人之間的接觸。
長期會對客羣關係產生什麼樣影響，賣家和買家之間會產生什麼樣的變化，這都是有待觀察的。
同時，由於新冠疫情在客觀上改變了人們的工作方式，有一部分工作方式會被保留下來，可能有30%到50%的會議，可能會被保留在線上。
但是，如何平衡虛擬的會議和麪對面之間的會議，如何找到這樣的平衡點，其實還需要我們不斷的去試驗。
虛擬會議和真實會議非常不一樣。
在真實會議中，你可以近距離接觸對方，快速捕捉他的表情和反應。之前我們在項目中進行了很多線下的面對面會議，但是在疫情當中，我們沒有辦法去面對面交談。
但是，我們通過這次疫情也發現，以前的工作方式可能不是最佳的，我們其實也可以把部分會議放在線上，正如我們今天所做的這樣。
之前我會經常飛到中國，做30分鐘或者45分鐘的演講，對於聽眾來説，他們可以近距離接觸到教授，但從環保的角度看，是不是值得為了這樣一個報告，飛這麼遠，產生這麼多環境污染呢?
總的來説，新冠疫情會對數字化推動很大，今後我們如何去平衡虛擬會議和麪對面的會議是有待時間的驗證。
第三，在客户關係方面，客户關係沒有辦法被完全的虛擬會議所取代。
面對面的交談還是非常重要的，我們還是需要和客户在業務之外有一些交流，這對於長期的客户管理來説是非常重要的。
為了維護一個長期的，可以持續的客户關係，其實還是需要脱離虛擬環境，有近距離的接觸。
所以，我們還是需要在儘可能的情況下和客户保持近距離接觸。
楊一安:在新冠疫情當中，“隱形冠軍”是否有更好的機會，它們是否能夠更早的從疫情當中擺脱出來，回到原來的增長軌跡上?
西蒙:如果我們去觀察歷史，在2008年，“隱形冠軍”確實比其他企業更早脱離疫情，經濟危機其實使得“隱形冠軍”變得更強。
為什麼有這樣的情況出現?
有兩個原因:第一，“隱形冠軍”的利潤率高。
“隱形冠軍”的利潤率是一般企業的3倍以上，同時它的自有資金的比例也非常高。所以，當出現危機的時候，“隱形冠軍”由於財務上更穩健，所以能更好抵禦疫情帶來的負面影響。
影響利潤的最重要的槓桿是定價，我們在説定價的時候，需要關注定價和價值的影響，更準確的説是客户體驗的價值。
“隱形冠軍”會更多地聚焦於給客户提供更好、更多的價值。同時，他們在定價方面會做一個配稱，在提供好價值的同時，要求一個相對溢價。
根據我們的調研，“隱形冠軍”通常會比他們的同行企業實現10%-15%的溢價。與此同時，他們可以在市場份額中取得絕對領先。
這説明，如果在一個細分市場中，我們能夠真正地服務好客户，為他們創造價值，樹立強大的品牌，那客户就會願意為此去買單，他們不會那麼去關注價格。
要這個戰略成功，那需要企業有長期的投入。
“隱形冠軍”會聚焦於自己的價值訴求，然後通過提供好的客户服務，維護價值和價格體系。在短時間之內，他們可能會做一些價格上的讓步，但是我們從長時期來看，他們通常會堅定一個高價值、高價格戰略。
第二，“隱形冠軍”能夠更好應對疫情的原因是，它的全球化做得非常好。
我們知道，世界經濟受疫情影響的程度不一樣，在經濟週期中所處的階段也不同。以本次疫情來看，我們注意到東南亞、東亞的國家，對疫情處理得更好。所以，他們在時間上來説會更早脱離疫情。
那些在中國、日本和韓國有業務的企業，相比於那些只在本土或者歐美市場的企業，就能夠更好地應對疫情。
我們之前也提到，全球化是“隱形冠軍”戰略的一個重要支柱，所以，“隱形冠軍”能夠更好地對抗風險，是基於他們在全球化方面的一些佈局。
三、如何成為“隱形冠軍”?
楊一安:很多企業會去追求低成本、低價格的組合，典型的“隱形冠軍”則會去追求高價值、高價格的組合。我想請教西蒙教授，“隱形冠軍”是不是隻有這樣一個成功的戰略?可以通過低價去獲得成功嗎?
西蒙:高價值、高價格是“隱形冠軍”可選的路徑之一，當然還有其他路徑可以選擇。
我們也看到有的企業會以偏低的價格去開拓市場，也取得了非常大的成功。
比如宜家、ZARA，或者德國的零售超商阿爾奇(音譯)，他們通過低價在自己的細分市場當中獲得成功，但是這要求他們控制好成本，在生產、物流各個方面都要進行相應調整。
同時，“隱形冠軍”其實應該區分發達國家的市場以及發展中國家的市場，因為不同市場當中的消費者需求是不一樣的。
比如，在發展中國家，消費羣體比較大，但是消費能力比較低，這時候就可以考慮提供一些相對物美價廉的產品，這對於“隱形冠軍”來説不失為是一個可以考慮的市場。
這也不是一條容易執行的戰略，因為這不僅僅關係到生產，還需要考慮把整個價值鏈都放在客户市場那邊，這樣可以更好地接觸客户，瞭解他們的需求，同時更多地接觸到你的競爭對手的情況。
這對於企業來説是一個戰略上的重大轉變。如果能夠成功，不失為一個非常好的戰略和經營策略。
楊:您對於那些想變成真正的“隱形冠軍”的中國企業有哪些建議?
西蒙:我有四點建議:
第一，需要具備企業家的精神，要有雄心壯志，相信自己能夠成為世界範圍之內最好的企業。
如何去定義最好，怎麼樣能夠做到最好，需要企業家進行客觀的分析。
第二，業務要聚焦，聚焦於自己的產品，聚焦於自己的客户。
我在中國看到很多成功企業家或多或少進行了差異化的投資，或者差異化經營，因為中國市場的機會比較多。
但是，我還是建議要聚焦，因為分散精力之後，就沒有辦法成為世界級現象的企業，唯有聚焦才能幫助企業成為最好的，在細分領域成為最好的企業。
第三，需要進行全球化。
中國企業通常會認為中國市場已經非常大了，為什麼還要到海外去，還要去遇到其他風險?
其實，如果放眼全球，中國只佔到全球經濟的17%，如果我們只抓住中國市場，等於會錯失了83%的市場潛力，這其實是很可惜的事情。
第四，要成為“隱形冠軍”，需要進行長期創新，根據客户需求進行產品創新和服務創新等等。
楊:由於品牌是全球化的，但“隱形冠軍”是不太為人所知的，那麼，“隱形冠軍”應該如何打造他們的品牌?這兩件事情是不是可以進行融合?
西蒙:“隱形冠軍”和品牌知名度這兩件事情其實並不矛盾。
為什麼這麼説?因為“隱形冠軍”雖然不為外界所知，因為他生產的通常是一個部件，而不是一個最終產品。
但是，在他的細分市場之內，對於他的目標客羣來説，這些“隱形冠軍”的知名度是非常高的，而且我們常常也會看到“隱形冠軍”為這些市場制定了很多標準。
所以，就這一部分目標客羣來説，“隱形冠軍”具備非常強的品牌知名度。
企業如何打造品牌，也是中國企業經常遇到的一個重大的挑戰，不僅是在中國，而且在海外，如何去打造一個非常有影響力的品牌?
由於很多中國企業來自低價格的細分市場，它在進軍海外市場的時候會常常遇到這樣一個問題:儘管我的產品品質優於競爭對手，但是在價格上很難實現溢價，這不利於品牌的海外建設。
我們其實不能夠脱離現實，作為一個新進的中國品牌，在歐美市場要紮根，開始可能沒有辦法一下子要求一個很高的價格，但是你還是需要去測試市場，瞭解客户對於價格，對於價值的這樣一個接受程度。
一個很好地例子是豐田的高端品牌雷克薩斯，它在進入美國市場時，用了一個相對較低的價格，通過自己的品質征服了第一批原點客户，然後通過二十年的時間，漸漸把價格拉昇上去，達到了奔馳和寶馬的水平。
所以，品牌建設也好，價格、價值定位也好，不是一年、兩年能夠達成的，需要有耐心，需要長時間培育才能夠做到。
另外一個可以考慮的策略是，採取全新的品牌去進入新的市場，但是這個時候通常會導致你用更多的投資去宣傳品牌，代價可能會比較大。
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