“救火隊長”俞渝，能否重燃噹噹？
來源丨礪石商業評論（ID：libusiness） 文丨趙炯
企業是一個存在投資者、債權人、供應商、員工與客户等諸多利益相關者的組織，不只是股東們的私有財產那麼簡單，所以在企業所有權與經營權歸屬上，一定要從利益相關者的整體利益來進行綜合考慮。
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在中國商業界，有兩起較為著名的企業股權爭奪戰，一起是萬科股權的爭奪戰，爭奪戰的雙方分別是以王石、鬱亮為核心的萬科集團管理層，以及大舉買入萬科集團股票，成為萬科集團第一大股東的寶能集團的創始人姚振華，當時以王石、鬱亮為核心的萬科集團管理層堅決抵制寶能成為萬科集團的大股東。
另外一起就是最近兩年佔據很多公共輿論焦點的當當網股權爭奪戰，爭奪戰的雙方分別是噹噹網執行董事、聯合創始人俞渝，與噹噹網早期創始人，也是俞渝的丈夫李國慶。在這期間，甚至出現了李國慶在綜藝欄目《吐槽大會》上表示“買書不用上當當”的攻擊，兩次搶奪噹噹公司公章的惡劣事件，以及發佈加蓋噹噹公章的人事調整公告，欽點各個條線高管，同時將俞渝“發配”到無實權公益基金的荒唐舉動。
對於這兩起著名的股權爭奪事件，媒體輿論有着較大的爭議。例如在萬科集團的股權爭奪戰中，有的人支持以王石、鬱亮為首的萬科核心管理層，也有的人支持寶能集團的姚振華。而在噹噹網的股權爭奪戰中，有大部分聲音支持俞渝，但也有部分聲音聲援李國慶。那麼對於這種股權爭奪戰，到底什麼才是對的評判標準呢？
筆者認為，企業股權爭奪戰不同於對房產、存款等不涉及社會利益的私人財產的爭奪，只要按照法律法規合理裁決就行，而企業是一個存在投資者、債權人、供應商、員工與客户等諸多利益相關者的組織，不只是股東們的私有財產那麼簡單，必須在股權歸屬時考慮到利益相關者的利益。企業股權糾紛類似對孩子撫養權的裁決，一定要看父母雙方誰才是對孩子成長最有利的一方，而企業的股權歸屬，一定要考慮誰作為企業的控股股東才是對企業經營最為有利的，誰最能讓債權人、供應商、員工與客户的利益得到保障。
這也是為什麼萬科股權爭奪戰的最終結果是，以王石、鬱亮等為核心的管理層贏得了政府與監管機構的支持，經協調引入深圳地鐵集團作為萬科集團的大股東，而寶能集團只能從萬科集團黯然退出。這是一個合理的結果，因為寶能集團這家企業本質上是個風格激進的資本投機者，而不是一個踏實的實業經營者，一方面其投資萬科集團股權所用的保險資金本就存在違法之處，另一方面寶能投資萬科集團是眼饞萬科集團豐厚的現金儲備與盈利能力，其想將萬科集團作為自己資本運作的工具，通過股權質押獲得更多貸款進行更大規模的投機，這樣的大股東給萬科集團的未來帶來較大的不確定性，對萬科的發展是不利的，所以以王石與鬱亮為核心的管理層堅決抵制寶能入主，並不只是處於私心，而是基於對萬科集團的整體利益考慮，也是對萬科其他投資人、債權人、供應商、員工與客户的負責。
而對於噹噹網亦是如此，因為其也涉及到眾多利益相關者，所以確定噹噹網的控股權與經營權歸屬，一個重要評判標準就是誰才是對當當這家企業發展最有利的一方，這就需要我們一方面客觀評價俞渝與李國慶在噹噹歷史發展過程中的貢獻，另外一方面判斷二者未來誰更有利於噹噹網的長期發展。
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我們系統覆盤噹噹網的整個發展過程，其主要分為三個發展階段。第一個階段是1999年到2009年，在這個十年，噹噹網從一家互聯網領域的初創企業，發展成為中國當時最領先的B2C電商企業之一；第二個階段是從2010年噹噹上市到2014年，這五年是噹噹逐漸在與阿里、京東等競爭對手的競爭中喪失先發優勢的階段；第三個階段是2015年至今，在噹噹網遇到一系列問題後，俞渝正式接管噹噹，重新迴歸圖書電商主業進行自救的階段。
首先在噹噹網創始初期，由於當時互聯網企業的經營現金流很難支撐企業的發展，主要依靠融資來推動企業發展，所以是否具有較強的融資能力對於當時的互聯網企業發展極為重要。
而俞渝是1986年從北京外國語學院英語專業畢業後，先是在一家翻譯公司工作，後赴美國紐約大學就讀MBA。MBA畢業後便在華爾街長期主要從事企業投融資相關的工作，擁有較為豐富的融資資源與能力，這讓其在噹噹網創業之初，就為噹噹籌集了620萬美金的投資。這筆融資為噹噹網的順利啓動奠定了堅實的基礎，而當時無論阿里還是騰訊都還在遭遇着嚴峻的資金問題。
另外，俞渝在美國從事投融資工作時就關注到了亞馬遜的發展，噹噹網的創建，一定程度上也源於俞渝在美國工作生活經歷而建立起的對互聯網產業發展的敏鋭嗅覺。所以俞渝除了在融資上的貢獻，其對當當網的業務模式也具有深刻的影響。據悉俞渝早期曾要求噹噹的員工人手一本《亞馬遜傳奇》，以便讓員工更好地理解當當的業務模式與發展未來。
俞渝本來並不在乎在企業中的頭銜，但在為噹噹拉來第一筆投資後，華爾街的投資人對李國慶並不完全信任，他們希望俞渝出任噹噹網總裁。不過，俞渝考慮到她自己作為妻子，如果相對李國慶處在一個居高臨下的位置上會讓對方不舒服，最終提出“聯合總裁”這個平起平坐的頭銜。
除了第一筆投資，俞渝還在噹噹之後的多次融資中起到了關鍵作用。例如2003年6月，當時李國慶提出要投資人給予管理團隊股份獎勵，因為要價太高，遭到投資人的反對，李國慶卻以辭職進行威脅，並高調地宣佈由於沒有合同限制，他要另起爐灶，做一個與噹噹網競爭的公司，這引起投資人的巨大反感。這時俞渝展現出極其冷靜的一面，極力斡旋幾方利益，最終於2004年2月促成噹噹獲得老虎基金投資的1100萬美元，2006年7月，再次獲得著名風險投資機構DCM、華登國際和Alto Global聯合投資的2700萬美元。
俞渝強大的融資能力，支撐了噹噹網快速擴張，讓其在電商行業早期發展中佔得先機，並於2009年成為當時服務範圍最廣泛、且國內唯一盈利的電商，為接下來的上市奠定了重要基礎。上市是一個複雜的，需要協調多方利益的工作，但這正是俞渝擅長的，其於2010年12月8日，以發行價16美元，募資2.72億美元，帶領噹噹網順利完成IPO工作，成為中國B2C電商領域的第一家上市公司。
所以，在噹噹網從0到1的發展過程中，除了外界所熟知的李國慶早期在圖書出版領域的積累起了非常大的作用，俞渝的國際化視野與資本運作能力也發揮了至關重要的價值。
上述事件也被行業稱為“大摩女”事件，這場粗俗的網上對罵，讓外界對執掌噹噹的CEO李國慶頗為失望，給噹噹的企業形象造成非常惡劣的影響。這時，俞渝無奈只能站出來緊急發表聲明，在安撫投資者情緒的同時，還不忘照顧李國慶的顏面，稱這是李國慶個人行為與公司無關，是“個人文學愛好”，希望不要影響網民對當當網的印象。
“大摩女”事件只是李國慶存在問題的一個縮影，在噹噹網上市後的幾年中，李國慶熱衷表演，一直以“李大嘴”的形象指點江山，較為高調的處在輿論的風口浪尖，但噹噹網在行業中的競爭地位卻不斷下滑，陸續被一些新興的電商企業超越。根據公開資料顯示，在李國慶主管噹噹網上市後的5年時間裏，噹噹網始終處於虧損或微利的狀態。
為了阻止噹噹的下滑，2015年，李國慶與俞渝達成內部決議，由俞渝接手噹噹網的主業管理，李國慶負責去開拓噹噹的新業務，新業務主要包括電子書、自出版、網絡文學、文創、百貨自有品牌（噹噹優品）與實體書店等，但在經過幾年的投入後，這些業務均未取得實質性成績，並帶來大量虧損。例如李國慶曾高調宣傳的實體書店與雲閲讀項目，都發展慘淡。
而同期，俞渝帶領噹噹從美國退市，完成私有化，通過“聚焦圖書業務、不放棄百貨的策略”，堅持“更低價格、圖書更多選擇、顧客更為方便”3條核心要求，不僅阻止了當當網電商主業的下滑，還連續5年帶領噹噹實現銷量、營收、利潤的穩健攀升。在2018與2019年，噹噹網以圖書電商的專業定位，均取得了5億元以上的税前盈利，這在盈利困難的電商領域實為不易。
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從網絡上的很多評論也能看出這是公眾相對統一的共識，有網友評論稱，“我如果是噹噹的員工，我真的不希望李國慶上位了。噹噹現在雖然不再是所謂頭部電商，但至少是穩定盈利的大型圖書垂直電商，幾年內應有穩定收入；俞渝雖然踢李國慶出局，至少依照商業流程處理。李國慶上來就是流氓搶章，返聘分紅，這麼一折騰，基本就是大家誰也別過，這是活埋噹噹啊。”
但持續近兩年的股權紛爭事件，給噹噹這家剛恢復有序經營的企業已經帶來了不少的困擾，這對於俞渝再次提出了一個巨大挑戰。這個挑戰由於涉及到很多家庭問題，讓其承受的壓力超過之前的任何一次。
我們祝願俞渝能儘快處理好當當的這次股權糾紛，再做噹噹最後一次的救火隊長，讓噹噹儘快回到一個正常的社會輿論環境中，在之後的時間不再“救火”，而是能夠集中精力帶領噹噹這家命運多舛的企業重燃生機。