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文丨水滴產品進化營
在你在創業拿到融資後、當錢不再是問題之後，什麼變成了最大的問題？Angry Miao怒喵科技總裁、前魅族科技魅藍事業部總裁李楠認為，是增長。當然，增長問題貫穿於企業的每個階段。
10月17日，在第五期水滴產品進化營第一模塊《用户洞察》的課堂上，李楠以《打造逆生長的品牌》為題，向同學們傳授了自己在消費者洞察領域多年總結出的方法論。
以下為李楠在第五期水滴產品進化營的分享整理（經編輯）：
01 增長就是一切在我們做的時候，手機行業曾經是全球最大的品牌消費戰場，在這麼激烈的競爭之下，2015年我們做到了全球增長率第一，3年做到180億的規模。希望這些針對全球年輕人市場的經驗，能對大家有所幫助。
我們進入戰場是2014年，在12月底拿到了5.9億美元融資。那時，我們在市場上有兩個非常強大的競爭對手，都是頂尖高手，第一個是小米，靠成本領先，第二個是榮耀，靠技術領先。我們那時候進入戰場，新品牌的銷售額是零，什麼都沒有。我坐在辦公室裏，在白板上寫兩個字“魅藍”。那麼，我們是如何三年幹180億，最終是靠什麼贏的？
如果用技術領先打，必死無疑；用成本領先打，必死無疑。死掉的品牌有很多，賈躍亭兩年賠了70億，OPPO一百個億砸研發進去，號稱自己是技術領先，今天仍然沒見到回報。但我們憑什麼贏？我們憑的是消費者洞察和設計領先。
當你拿到投資的時候，你會有一個非常深刻的認知是，錢不能解決問題。當錢已經不再成為問題的時候，增長就成為問題。你會非常深刻的認識到，原來增長就是一切。這是大家在創業的時候，拿到錢之後的必然心路歷程。
當時我們的對手是小米、華為、OPPO，是在中國商業戰場上能碰到的最強大的對手，是成本領先無敵的人、技術領先無敵的人，以及線下商業渠道組織無敵的人。當時我們承諾要實現一個最大幅度的增長，銷售額至少要增長100個億，並且由於經營性虧損受限，一年只能賠3、4個億。在這種情況之下，如何完成制定的目標？當增長成為問題時，要怎麼解決這個問題？
我們當時真的什麼都沒有，5.9億美元在手機行業裏不算什麼錢，只能讓你稍微穩一點而已。當時我們的銷量是零，2015年我們的銷量增長是350%，在達成這個目標之後，我們發現原來我們是全球增速第一，在銷量200萬以上的手機品牌裏，打敗了全球所有的品牌。
在這個過程裏面，我發現了一些事情。首先我先告訴大家關於增長的一些迷思，再進入方法論。
02 關於增長的三個迷思第一，一定有人告訴你，如果要幹這個事，為什麼不早兩年幹？
不要理會跟你説這種話的人，一定不要被這種聲音影響。我們相信，在任何的商業戰場上，在任何的時間點，只要你有資源、有團隊、有洞察市場的能力，你永遠有機會可以進入這個市場。
今天你再給我一筆錢，我還能再進入手機行業，還能再打造一個有高速增長的品牌，唯一的區別是我可能需要更多的錢，因為今天的門檻已經進一步提高了。Tim Cook説的是正論：iPod不是第一個MP3、iphone也不是第一台智能手機。
我們進入這個市場的時候都不是第一，但最後都能最牛B。
面對一個商業戰場，你在此時此刻，永遠能組織進攻，這是作為一個商業領導人所必須擁有的覺悟。
第二，不要指望別人。我們經常會看到當你拿了錢之後，一堆諮詢公司過來 ，説我們給你制定一個牛逼的企業戰略，教你怎麼在市場上贏，收費2000萬。我就問一個問題：你2000萬就搞定一個成功的戰略，為什麼不自己幹？
第三方諮詢戰略公司最大的破綻是什麼？本質上不在於他的戰略對或者錯，本質上在於如果你2000萬請得起他們，小米、華為請不請得起？他們會把一個洞察到處賣，如果你所有的對手拿着和你一樣的信息，這個信息還有沒有價值？
商業上最根本的問題，不在於環境的高低，比如今天我壓根就不怕中美對抗、不怕税收增長、也絲毫不擔心年輕人的儲蓄率提升，因為這對所有的對手而言都是公平的。如果大家都在一個水準上競爭時，拼的是輸贏。但如果你掌握了一個別人無法跟你比較的優勢，你就贏了。
諮詢公司和第三方無法給你商業上的競爭優勢，你還得給他錢。當你給了他錢之後，你的對手又給了他兩遍錢，這就是不能依賴別人的原因。不可能有人告訴你在自己的戰場上怎麼贏，你自己一定得知道一些什麼。行為方式像成功的公司，並不能讓你真正變成成功的公司，真正讓你變成成功公司的能力，一定是通過你的鍛鍊來增長肌肉達成的。第三，你經常會被你的下屬問到，問你花這筆錢到底是為了做品牌還是做銷量，你們回去把這種提問題的人開了，不要猶豫。
品牌行業有一個傳奇大師叫奧格威，他拍過特別多的傳世經典案例。但奧格威評價自己廣告的絕對標準是sells or else，如果你不能賣，那還是什麼品牌？再高大上、再牛逼，有人知道嗎？
他是做品牌的人，但他檢驗他的品牌牛逼與否的方式是我能不能sells，如果不能，我就是others、就是else，就什麼都不是。
03 在中國市場能贏的四個機會同時，我們也得有機會。
一筆錢可以支持你進入一個行業，但是，得有一個對於消費者和時代有真正價值的理由。
我們思考這個問題的時候，不能僅僅因為錢在路上就彎腰去撿，你去撿的那一下，一定要想清楚這個錢憑什麼是我的。
關於這個問題的第一個迷思是，在戰場上，當我們討論這個錢憑什麼是我的時候，在中國可能有99%的競爭對手，都會做一個所謂統計學的市場劃分。
這是我們在中國商業戰場上面臨競爭的一個常態。最典型的例子是，大家會計算，我們的主要收入是來自於珠三角還是長三角，用户羣是男性還是女性，是家庭用户還是個人用户。中國99%的人都是這麼做生意的。
但它為什麼是個機會？因為我們發現不需要這樣。
三星是一個典型的在全球商業戰場上，用這種方式做生意的頂尖玩家和集大成者。三星在整個智能手機市場上共有37個產品線。他們針對每一類消費羣體都做了一個產品。
我們看另一個牌子，蘋果當時就兩款產品，現在是四款產品，打敗了三星的37款產品。但在中國，90%甚至99%的人做的是三星的那種生意，但從來沒有一個人説，我就用一款產品，服務所有的人。三星認為，每一類用户都有特別的需求，所以要用特別的產品來滿足他們的需求；但蘋果並不認為我要服務某種特定類型的用户。
我認為，他們的本質區別是品牌的不同。
我們把蘋果這種——用一個產品引領整個市場的品牌，叫做“探照燈”，他之所以能用一類產品引領整個市場，是因為他走在這37類消費者前面，提供的是一個未來產品，這37類消費者都會看那個方向，所以他能用一款產品打市場。但三星是跟在消費者後面的品牌，需要做37款產品。
在中國，我們有做“探照燈”品牌的機會，因為“後視鏡”品牌的競爭太激烈了。如果你做一個“探照燈“品牌，你的對手可能只有兩個；如果你做一個“後視鏡”品牌，可能會有100個對手。
我們在中國商業戰場上遇到的競爭對手，最常見的一個思維誤區就是，我要服務於特定的人羣。今天所有的產品經理方法論，上來就是你的特定用户是誰，他們有什麼樣的需求、在什麼場景裏有什麼樣的痛點，一旦進入到痛點這一步，你就已經變成了“後視鏡”。因為你在分析這一類消費者，你要滿足他們的需求。
這個迷思如果你們能破掉，就能取得領先的優勢，這是第一個機會。
第二個迷思是定位理論。
《定位》那本書是上世紀70年代寫的，定位理論我還是蠻尊重的，定位沒錯，但我們管定位叫做市場營銷理論裏的牛頓力學。牛頓力學在低速的環境下適用，但在今天的市場競爭中，數據已經精確到了個體，這是量子物理。我們接下來要講的整個社會的文化發展趨勢，以及消費者洞察的內容，是今天的相對論。當市場上最頂級的玩家都在用量子物理、相對論跟你打的時候，這幫人拿着傳統的牛頓力學在騙錢。
在定位的牛頓力學階段，大家全都是低速狀態時，我們面臨的整個市場傳播環境是廣告信息的單向傳遞，而且用户無法參與品牌定義，傳播過程無需多次反覆。在這種傳播環境下，定位無數次的驗證了自己的有效性。
但今天的傳播環境變了，互聯網口碑會迅速彌散品牌定位，並且你沒辦法單向告知信息，用户會隨時參與品牌定義。在這種情況之下，定位怎麼可能有用？
但是，在這種環境下也有正面的可能性。如果你真的幹了一件牛B的事情，消費者互動和留屏反饋上，都會強烈的支持你，你能利用這種互動性的傳播環境，極大加強你的品牌的情感傳播能力。所以，我們要利用它，利用它的時候就不能用定位。
當99%的人在用定位時，你在新的傳播環境下，使用新的方法論和他們打，就能建立優勢，這是第二個機會。
第三個機會，會有人跟你説，你要進入這個戰場了，要先做一個戰略分解。
戰略分解其實也是你在中國90%甚至99%的對手一定會做的事情，可能這個創始人沒有怎麼做過真正的生意，所以他很恐懼，他解恐懼的辦法就是拼命幹活，但又不知道幹什麼，於是他會先做一個戰略分解，顯得自己很忙，但並不能讓自己贏。
戰略分解是一個Top和Down的問題。由最頂層的精英、包括領導層來決定戰略，並一層一層的分解到最底下。那麼，它最大的問題是什麼？就是最上面的人不靠譜。
你憑什麼一個人坐在辦公室裏，就能給下面所有的組織設定一個最頂層的目標？你以為你是誰？
一個成功的高速增長的企業領導人，每一天都會面對自己從來沒有經歷過的經營規模時，你憑什麼做這種自頂向下的戰略分解？憑什麼站在整個戰略的最頂端，説我是對的？
很幸運的是，在中國的商業戰場上，還有90%的人依然相信這一套，當然今天也越來越少了。我們今天認為，自頂向下的完整計劃是無法應對市場的，市場變化真的非常快。做戰略分解的過程，可能需要一個月甚至三個月，但等你把計劃做完時，你會發現市場變了。市場變了再做一次戰略分解，又是三個月。
那麼，我們今天相信的東西是什麼呢？是迭代。
我以前是做IT的，我們不相信一個神一樣的領導人，能設計一個神一樣的戰略目標，整個團隊由上向下分解一個月或者三個月，最後能在市場上獲勝。我們相信的是，賦予前線團隊足夠大的權力，讓他們不停的行動，在行動的過程當中學到東西，然後才能贏。這是我們的新方法。
那麼，做消者洞察能不能迭代？其實也是可以的。迭代這個方法論，並不限於某些特定的技術或者某些特定的產品，只要你把中間的元素換一換，就能轉起來——關鍵是讓大家行動起來。
有一個管理大師説，失敗不是團隊的恥辱，而是功勳累累的勳章，如果你下面有團隊的領導，不停的行動、不停的失敗，你其實不應該批評他，而是要鼓勵他，因為這是迭代。
還有一個迷思也是我們經常會遇到的。
拿到一筆錢、招一堆人，最後管不過來了説要加強所謂的組織中層建設，開始找團隊領導、分職能、搞leader，搞完leader後，leader之間開始互相扯皮，這是你們在組織過程當中經常會發生的事——根據職能來建設團隊，這是一個典型的市場部經常會做的架構。有一段時間，有人説中層全開了都可以，我其實是認同的，因為他們做的事情全是協作成本的扯皮。
美國商業戰場上有很多贏的人，有一件很有意思的事情是，從西點軍校出來的人在商業戰場上表現都不錯，因為他們的組織跟我們通常以為的分職能、搞leader、做優先級的方式不一樣，他們團隊是以戰略目標來分的，組成這個團隊的目的是為了完成某項任務。
我們要定一個清晰的高價值任務，根據任務的需要建立團隊，管你是什麼職能，全給我進來。我們要充分的授權，可以讓他們在前線敏捷反應，最後團隊之間是鬆散耦合的。這是我們能贏的另外一個機會。
中國90%的公司內部是按照職能來分的，我們可以建立一個特種部隊，完成我們的戰略使命。當然，大的、基本的管理可以按照職能分，但你的戰略目標一定要建立特種部隊，可能會有資源的浪費——但只要你能在市場上贏，所有的浪費都不是浪費。