導讀：機遇與挑戰並存，進步也不等於激進。盲目冒進的做法只會破壞原本打下的根基，留下滿目瘡痍，留下“切勿盲目跟風而違背自身發展規律”的如血一般的教訓。
近期，定製傢俱企業陸續發佈2021半年報，其中索菲亞實現營業收入43億元，同比增長68.30%；歸母淨利潤4.46億元，同比增長30.12%。
一連串的數據表明，索菲亞跟上了後疫情時代的復甦大潮，成功走出陰霾。但在備受關注的“衣櫃一哥”之爭中，索菲亞被歐派衣櫃以39.71億元的成績趕超，失去桂冠。
落敗其實是意料之外，情理之中的事，因為早在2018年索菲亞就進入了發展的瓶頸期。雖然對戰略佈局進行了及時的調整，但也已錯過拉開差距的最佳時機，丟失主導權。
2018質變的一年
2001年，江淦鈞將法國品牌索菲亞引入中國，以新奇的定製衣櫃業務打入中國定製藍海市場。
十年後，索菲亞在深圳證券交易所敲響國內定製家居上市的第一鍾。
資本化後的索菲亞，啓動了自己的大家居戰略，逐步拓展多品類業務，擴大產業版圖。從2011年到2016年，短短5年間，索菲亞的產能擴張了13倍，從0.9億到11.7億。
產能擴張下，是線下渠道的快速鋪設。彼時“索菲亞”全屋定製產品就已擁有經銷商1000多位，全部店面超過1900家，其中省會城市門店數佔比18%，地級城市門店數佔比31%，四五線城市門店數佔比51%。
索菲亞利用先發優勢和規模效應，迅速建立自己的品牌知名度，搶佔定製市場份額，穩坐“衣櫃一哥”的王座。
然而企業如果長期沉溺在獨佔鰲頭的快樂，就會逐漸失去敏感的市場嗅覺，不僅不會居安思危，還會忽視現存的發展漏洞。
同樣是在2016年，經過10年的發展，歐派的定製衣櫃業務規模達到20.22億元，經銷商數量來到1121家，已經能看見索菲亞的後背了。
次年，歐派上市，開啓了資本化，也開啓了自己的擴張時代。上市當年，歐派定製衣櫃業務營收達到32.96億元，達到索菲亞的56.46%。
2020年，歐派的衣櫃業務營收已經達到57.72億元，是索菲亞同期的86.12%。三年時間，歐派的衣櫃業務增長了75.10%，而索菲亞僅增長29.90%。
時間對所有企業都是公平的，大家居戰略幾乎是所有家居企業上市後的共同選擇。
為了企業的持續性發展，索菲亞同樣在資本化後相繼推出了“司米”、“華鶴”品牌分別進軍定製櫥櫃和定製木門行業，品類擴張，實行大家居戰略。
理論上，規模的擴張與循序漸進的戰略佈局是能讓索菲亞更上一層樓的，而現實卻是：歐派家居因定製衣櫃實現質的飛躍，索菲亞不知為何發生質的下跌。
自2017年起，索菲亞的總營業收入和淨利潤增速一路下滑，其中2018年的營業收入增速從36%降至18.67%，淨利潤增速從36.6%跌至5.73%；2019年的營業收入增速更是跌至5.13%，“索菲亞正在失去定製家居第二把交椅”的聲音不絕於耳。
出了什麼問題？
在競爭對手高歌猛進的過程中，索菲亞的增長卻遭遇了斷崖式下跌，到底出了什麼問題？
一、行業內競爭對手相繼完成資本化，使競爭更加激烈。
2017年，歐派家居、尚品宅配、志邦家居、金牌廚櫃、皮阿諾、我樂家居共6家定製家居企業集中上市，分別募資（淨額）19.91億、13.73億、8.50億、4.25億、4.56億、3.66億。其中絕大部分被用作產能擴張。
這種大規模的資本化和產能擴張，對索菲亞的影響，顯然比管理層想象中的更大。
二、櫥櫃業務拓展不利，大家居策略未能收穫預期成效。
索菲亞佈局的大家居戰略是攜手頭部品牌完成多品類的拓展，大而全的大家居戰略佈局雖然能滿足消費者一站式購物的需求，提高經銷商門店的坪效，分散經營的風險，但對企業的資金、技術、供應鏈和管理體系要求也更高。
對索菲亞來説，從衣櫃品類拓展到櫥櫃的難點有三：
◎技術層面上，相比衣櫃，發展櫥櫃所需要掌握的技術、專業知識更多、更專業，因此拓展難度較大；
◎管理層面上，索菲亞畢竟是做衣櫃出身的，在櫥櫃方面仍是新手，管理經驗不足；
◎品牌層面上，“司米”作為索菲亞引進的品牌，在國內知名度較低，與索菲亞的品牌關聯性較弱，難以實現品牌導流，品牌效應低。
2018年，索菲亞投入使用位於廣東增城的司米櫥櫃工廠，該廠房日均產能達277單/天，產能利用率卻只有54.3%。
在一廠產能利用率不足的情況下增建二廠，過度的資源浪費拉低了索菲亞當年的利潤率。2015年至2018年上半年，司米櫥櫃共虧損2.2億元。
三、最大的問題出在營收佔比最高的衣櫃業務上。
線下渠道的鋪設是定製家居發展的基石，只有把經銷商專賣店的區域資源優勢發揮出來才能為企業的成長保駕護航。
2018年，索菲亞線下門店數量的增速升至18.18%，但單店收入出現首次下滑，增速下滑至負區間。衣櫃業務營收增速也從31.36%降至17.53%。
衣櫃業務的增速為什麼會下滑？渠道質量為什麼會突然下降？這也是一個積累的過程，長期積累的隱患逐漸浮出水面，最終導致質的突變。問題出在對經銷商的管理上。
索菲亞採取的經銷商管理制度十分鬆散，考核維度單一，只考核銷售額這一個指標，不斷淘汰銷售業績落後的經銷商。不僅如此，淘汰率還十分低，在2018年之前僅為2%，是歐派的三分之一。
過於看重業績，缺乏對中小經銷商的培養，致使頭部經銷商連年做大，搶奪企業話語權。歷年財報顯示，索菲亞前五名客户銷售額佔總銷售額比例均在13%以上。
過於寬鬆的淘汰制度不僅會助長經銷商安於現狀的心態，還會導致企業頒佈的政策執行效果差，多品類業務發展受阻的情況發生。
櫥櫃業務開展初期，索菲亞是想將已有的衣櫃經銷商發展為櫥櫃經銷商，並推行一系列銷售政策，但由於2018年櫥櫃的毛利率僅為27%，且沒有對應的考核標準與規章制度，部分經銷商出於自身利益並未執行。
這也説明了索菲亞並沒有很好地利用已有的渠道優勢，錯失時機。
截至2018年末，索菲亞的櫥櫃經銷商僅722家，僅為同期衣櫃經銷商數量的一半，品類間的導流效果差，發展偏離預期。
尋找深度與廣度的平衡
商業競爭，“增速趨緩”在某種程度上意味着“退”。面對外界的質疑，大家能看到的問題，索菲亞自然也能看到，並試圖做出雷厲風行的戰略調整。
2018年5月，索菲亞進行了一場管理層戰略研討會，對存在的問題進行挖掘，並對發展策略進行調整與改革。
一、對經銷商管理制度進行改革與重製
◎提高淘汰率
索菲亞一改之前温和散漫的態度，為加快優化經銷商的步伐，將每年2%的經銷商淘汰率升至8%。
為加速對下沉市場的佈局，索菲亞採取了“城市再切割”的方式對三四線城市的經銷商進行單獨的區域效能評估，對未達到銷售預期的區域進行切割並交給新經銷商進行運營。更是在2021年採用經銷商末位淘汰制度，末位淘汰比例在6%至8%之間。
◎考核標準多元化
索菲亞摒棄單一的銷售額考核標準，將收入、開店、服務各方面納入考核體系。獎罰分明，薪酬制度考核嚴格，將“司索聯動”業績納入薪酬制度考核內，按月設置“司索聯動”達成率指標。
索菲亞還在管理方面制定了一套非常完善的機制，從薪酬考核、團隊互動、高管思想幾個方面入手幫助經銷商，協助經銷商門店進行一系列的形象與管理升級。
2018年，索菲亞加速更新店面形象，新開570家門店的同時重新裝修了500家門店；成立服務中心，以客户服務指數（CSI）衡量終端的服務。
理想是美好的，現實是骨感的。單看數據，索菲亞2018年改革的成效微乎其微，2018年的總營業收入73.11億元，增速由36%跌至18.67%；淨利潤9.59億元，增速由36.6%跌至5.73%。
但是任何事情都不可能一蹴而就，大企業的整體戰略佈局也不例外，一切都需要交給時間去驗明真偽。
二、對品牌戰略進行循序漸進的調整
索菲亞的大家居戰略洞察雖然是對的，但節奏感沒有把握好，忽視了對各品類專業度的挖掘，太過激進。
因此，索菲亞將戰略調整為強化不同品類的專業優勢。用一句話概括索菲亞近幾年的品牌戰略調整方向就是：迴歸定製櫃類賽道，放慢大家居戰略腳步，穩紮大家居的根基。
2018年，索菲亞將企業願景、使命與核心價值觀更新至3.0版本，力求在改革的同時繼續踐行大家居戰略發展規劃。
2019年，索菲亞正式對外宣佈將品牌戰略升級為“櫃類定製專家”，不僅將廣告語升級為“專業定製櫃，就是索菲亞”，還用“專注”“專業”“專家”三個詞語濃縮品牌的核心價值。
此次戰略的升級也意味着索菲亞定製戰略的迴歸，利用發展衣櫃業務積累的優勢搶佔用户心智，立志重新定義櫃類賽道，引領櫃類品類的發展。
2020年，索菲亞建立起覆蓋全市場的完善品牌矩陣，圍繞“櫃類定製專家”這個新的品牌戰略，發揮衣櫃品類的品牌核心價值，聚焦衣櫃、櫥櫃和木門三大細分市場並推出“索菲亞”、“司米”、“華鶴”與“米蘭納”四大品牌。
就2021年半年報的成績表明，明確品牌定位，找到主要發力賽道，平衡好品類拓展的深度和廣度才能讓索菲亞“全渠道，多品牌，全品類”戰略佈局奏效。
一個強大的企業，不論獲得怎樣的成就，都需要“Keep hungry,stay foolish”（進取源自保持飢餓，成功在於守住初心），實現企業的自我增值。
從單品類到全屋定製，再到大家居，再到整裝，定製企業不斷在尋找新的賽道，搶佔市場份額。
機遇與挑戰並存，進步也不等於激進。盲目冒進的做法只會破壞原本打下的根基，留下滿目瘡痍，留下“切勿盲目跟風而違背自身發展規律”的如血一般的教訓。只有不斷反躬自省、堅守初心，才能實現有效質變。
文章的最後，筆者將索菲亞面臨的困境與破局的嘗試總結如下：
困境
多家競爭對手獲得資本加持，行業競爭加劇；
櫥櫃業務拓展不利，大家居策略未能收穫預期成效；
衣櫃業務的增速下滑，渠道質量下降，經銷商管理制度漏洞浮現。
破局
通過提高淘汰率，摒棄單一的考核標準體系，對經銷商管理制度進行雷厲風行的改革與重製。
迴歸定製櫃類賽道，延伸多品類發展的深度，放慢大家居戰略腳步，穩紮大家居的根基。
作者 | 羅碧瑩
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