近日，中國中化控股有限責任公司正式揭牌成立。在併購重組實施路徑上，“兩化”（中國中化集團和中國化工集團）重組與先前已經實施的其他央企併購重組既有相似之處，亦有不同之處。在具體整合上，尤其需抓住要點，有序有效推進。
總體上看，“兩化”重組和“南北船”“南北車”的併購重組有相通之處，但從具體業務板塊看，“兩化”重組又與國電、神華的併購重組有相同之處，在一定程度上存在着產業鏈上下游關係，表現出產業鏈整合的特徵。也就是對強強聯合式的央企重組來説，既可以在核心主業基本相同的企業之間進行，也可以在核心主業處於同一產業鏈上下游環節的企業之間進行，或是在核心主業部分重合、部分存在上下游關係的企業之間進行。這進一步打開了央企強強聯合重組的想象空間，表明強強聯合的央企戰略重組，不會拘泥於某一特定範式。
顯然，對央企來説，和誰重組，怎麼重組，都不是問題的根本所在。關鍵是要通過併購重組，來完成資源配置的優化，實現效率效益的提升，最終推動央企走向高質量發展。如果多個央企之間存在業務、資源優化整合的空間，能夠形成協同發展優勢，可以達成“1+1>2”的整合目標，那麼就存在實施併購重組的可能性，推動其實施併購重組或是解決效率效益不足、重複投資等問題的必要選項。
對中國中化來説，新公司的揭牌，意味着“兩化”重組邁出了重要一步，未來要做的事還很多，特別是要面臨對“兩化”現有資源、業務、市場、人員、文化等方面的整合。所以，中國中化不能停留於新公司揭牌的“形合”，而是要加快走向全面、深度整合與融合。中國中化需要進行全面梳理，提出可行的整合策略，制定完備科學的整合方案，保障整合工作全面有序有效推進。
筆者以為，在具體整合上，中國中化應以四個方面為要點，重點加以推進。一是對“兩化”在化學化工領域的相同業務有效整合，減少在同類業務上的重複投資，形成同類業務的整體合力，以期在減少內耗的同時分享規模經濟效益，進而更好地提升競爭力。二是對“兩化”現有業務中存在上下游關係的農業化工、種源業務有效整合，促進上下游業務協同發展，提升產業鏈韌性與安全性，更好促進全產業鏈業務發展。三是對市場與渠道有機整合，實現國內市場與國際市場的有效對接。四是對創新資源全面整合，做出統籌安排，集中在種源、化工領域進行核心技術、關鍵技術攻關，儘快取得技術突破，推動實現技術自主自立。
（本文來源：經濟日報 作者：中國企業聯合會研究員 劉興國）