堅持戰略定力，中信銀行的財富管理轉型正在深入推進
站在一個普通客户的角度，可以看到，過去一年間中信銀行財富管理相關的變化有很多。手機銀行財富管理相關板塊的不斷升級、“活錢+”、中信優品、養老賬本的推出等，這些與客户財富體驗直接關聯的方面，有了許多迭代和提升。
近期，21世紀經濟報道、21世紀資管研究院“對話大財富”欄目再次獨家對話了中信銀行財富管理部總經理王洪棟。在這次對話中，王洪棟對記者談及了他對銀行理財“贖回潮”、財富管理轉型方法論、數字化轉型如何深入等行業性話題的思考，也進一步分享了中信銀行當前的財富管理轉型實踐。
通過這次對話我們能夠觀察到，經過過去一年多的探索與實踐，王洪棟作為中信銀行財富管理轉型的具體參與者，其團隊對財富管理行業轉型的理解更加深刻，對中信銀行財富管理轉型落地的方法論也打磨得更精準。王洪棟坦言，當前中信銀行財富管理沒有太多路徑探尋方面的苦惱，接下來的問題是如何按照總行的要求做好戰略的落地執行與攻堅克難。
在這次訪談中，王洪棟多次談到了“組織力”。的確，在任何一場轉型中，如何打破商業銀行根深蒂固的部門豎井問題都會被討論。王洪棟表示，當前中信銀行財富管理業務很大的競爭優勢是，在“三全五主”價值理念牽引下，大零售板塊內部的融合度很高。“大家的價值觀高度認同，理念一致，一起攻堅克難的合力很大。”王洪棟表示。
依然看好銀行理財
《21世紀》：首先想先請你談一個行業性的話題。從財富管理機構的角度觀察，在淨值化和“贖回潮”後，銀行理財在產品創設、形態、結構方面出現了哪些新變化？
王洪棟：總體來看，激烈的變化不是很大，一直在穩定的演進。
首先，從總量來看，我們的感受與大家基本一致，今年5月以來，銀行理財規模開始出現企穩回升跡象。這其中包含兩個因素，一是上半年債市走牛，帶動銀行理財產品收益率回升，資金重新迴流銀行理財；二是部分客户經歷了市場這段調整期和恢復期，對債市週期波動有了更深刻的感知，客觀上完成了一定的投資者教育。
其次，從產品結構來看，有兩類產品增長較好。一是現金類產品規模增長較好，這類產品具有活期替代性，安全性高同時流動性強，成為了客户避險需求的首選；二是產品存續期限在一年、一年半左右的低波類產品，這類產品原來在理財產品總量中佔比不大，但近期增長較快。
《21世紀》：中信銀行對理財產品的態度有沒有變化？
王洪棟：我們堅定認為銀行理財業務的發展會越來越好。第一，固收資產仍然是供給最大的資產類別之一，是容納居民百萬億級財富的重要投資方式，也是老百姓財富管理的基本盤；第二是大部分銀行客户還是偏好介於存款和股票之間的穩健類投資品，這部分需求始終存在。第三，客户對銀行理財淨值化會有更清晰更全面的認識，並逐步接受它。
下半年，在態度上我們會更加積極地推動理財產品的轉型發展。我們認為這次“贖回潮”帶來的影響已經走到尾聲，因此中信銀行從5月份開始，就比較主動地用理財產品來帶動客户數量增長和AUM增長。我們內部形成一個共識，就是仍然要勇敢地走入理財產品淨值化的中心位置，陪伴客户走過理財產品轉型的“第一段路”。
銀行理財淨值化是必然趨勢。在市場相對艱難的時候迴避問題，這對行業發展和客户都不是一個負責任的態度。上半年儲蓄存款增量很大，背後的原因，既有客户需求變化的因素，也有商業銀行基於業務判斷主動釋放產品供給的因素。
從財富管理角度來看，客户需求的滿足仍然需要專業引導。於金融機構而言，高定價定期存款不可能無限量供應，這是基於對成本約束的考慮。於客户而言，長期超配保本類投資品，並不利於家庭財富的增值，也會造成投資理財習慣的“退步”。
去年中信銀行升級了品牌主張，叫做“讓財富有温度”，是什麼温度呢？這裏至少有一種温度，是熱切地擁抱新時代的温度，是熱情推動中國式現代化高質量發展的温度，我們可以把這種温度描述為“我信”，所以，你會看到，無論是在對客的營銷宣傳，還是我們內部的組織動員中，以“我信”為主題，細化到理財產品業務上，“我信”的是理財產品淨值化轉型是一條必由之路、沒有退路，只要大家專注做好服務，客户就一定是淨值化轉型最大的受益者，要相信跨入淨值化時代的能力，才是財富管理的核心競爭力，越向前越精彩。
能力提升與組織力
《21世紀》：“贖回潮”之後，商業銀行作為財富管理機構，對理財銷售和客户服務方面有什麼啓發？
王洪棟：在理財銷售和客户服務方面，主要面臨三方面挑戰：
首先，是專業能力的再升級。過去財富管理機構銷售人員在銷售理財產品時，核心跟客户講三點，期限、收益率、買多少，但是今天大家必須更深入、更全面地理解債券市場和債券產品。這件事情，對財富管理機構而言是能力上的再升級，當前財富管理行業並沒有完成這樣的能力塑造，我想恐怕所有的財富管理機構都需要經歷一輪對理財產品投資原理的再學習。
財富管理機構主要是通過線下理財經理和線上手機銀行APP交互觸達客户的。過往理財經理的知識訓練中比較少觸及債券，債券知識的積累有專業門檻，並不像股票可以做到“茶餘飯後”一樣的日常談資，現在財富管理機構需要快速完成理財經理的知識儲備重塑。我們每週都在組織相關培訓。另外，本輪“贖回潮”期間，我們加緊為總行理財團隊補充了債券研究人員。
線上其實更難。普通投資者的線上注意力的時間有限，財富管理機構就算有豐富的內容儲備，也不容易在短時間內被投資者吸收。因此，要在線上完成對投資者的知識普及就更難。很明顯，要投資者通過線上準確理解理財產品的投資原理和淨值變化的機理，在當前，這個門檻是高於公募基金或股票的。
所以我們認為，這一輪針對銀行理財的知識普及，還是要通過“裝備”好理財經理後再去傳導給客户。我們希望先由專業財富管理機構進行知識和原理的全面理解，將“信息”內化，不再迷惑不再恐慌，再將由此產生的“信心”傳導給客户，最終構建起投資者對理財產品的“信任”，這本身正是財富管理機構的專業價值創造。
其次，是客户服務能力的再升級。龐大的客户羣體對財富管理機構來説有一個難點，如果要實現規模化服務，理財經理通常採用的是標準化的作業模式。當銀行理財走向淨值化，投資者的廣譜適配性降低了，理財經理要從龐大客羣中找到與之匹配的投資者，這件事的精益程度要比標準化作業複雜很多。這會大幅損耗工作精力，降低產出效率。如果再疊加剛才所説的知識儲備不足，就會讓客户服務“難上加難”。
本質上，當前的理財產品銷售與近期遇冷的公募基金募集是一樣的。在這個時點上，是有客户願意做左側佈局的，只是我們很難低成本的找到這些客户。問題不在需求側，主要在供給側，是財富管理機構的產品供給方式導致我們“看不到”潛在客户。同樣是公募基金銷售，互聯網、證券公司和商業銀行三類渠道主銷的產品類型有比較大的差異，而這三類渠道都存在千億級保有規模的機構，舉個例子，今年量化和指數增強類產品在券商渠道銷量增長較快，有的機構保有量也可以做到幾百億，説明客户需求是存在的。對於其他渠道而言，由於你沒有主動去供給這個品類或者缺乏這類服務能力，所以你“看不到”客户，就像人類聽不到某些頻率的聲波一樣，但其實客户需求是存在的。
所以，客户並不會“忠實”於某一類財富管理機構，而是會“忠實”於財富管理機構提供的服務。
更深一步講，基於數字化的客户精準細分講了很久，大家為什麼不太多去用呢？是因為過去那種“一招鮮吃遍天”的看似粗放的方式但效率是高的，一個產品就可以“虹吸”一批客户，AUM、中收、客户增長就都有了。但今天，我們已經沒有多少取之不盡的“自來水”了，就更需要精準“滴灌”。
對理財經理來説，要精準“滴灌”就需要強大的系統支持，財富管理機構的數字化策略迭代能力需要補足。這背後的一大挑戰是，數據人員與業務人員要實現什麼樣的緊密結合和組織形式？這是一個需要越得過去的“坎”。我們相信從行業來看這件事情會得到有效的改善，但也不是每家機構都能夠走得出來。
其實長期來看，當客户經歷了幾輪市場週期，完成了經驗值的積累後，就會自然而然給財富管理行業帶來發展紅利，很多財富管理機構也肯定能夠等到這樣的行業紅利到來。但先進的財富管理機構願意更快地推動供給側的變革，早日提供增長價值更高的服務，和客户一起努力創造未來，中信銀行始終“心懷國之大者”，這是我們在探索的事情。
《21世紀》：去年你也談到了數字化轉型的問題，當時有一個很形象的比喻是“大炮只拉到村口，客户經理自己去解決巷戰”。那當前要繼續深入推動數字化轉型，會有哪些難點？
王洪棟：描述這件事情是容易的，行業在具體執行的時候普遍存在兩方面難題。
第一個方面是，當財富管理機構還有更容易的路徑可選時，轉型就很難形成“共振”。當前所處的困難階段是容易激發出創新的，有時候反而怕的是週期太短，還沒來得及創新，大家就發現潮湧的紅利又重來了，於是又回到從前的容易走的“老路”上，這會非常損耗創新的積極性。創新需要一個時機，我們覺得當前已經比較迫切。
第二個方面是組織力的問題。傳統銀行是職能型組織、業務、數據、技術隔離，難以快速響應產品淨值頻繁變動對客羣細分、持續迭代服務內容的要求。如果説一般的技術研發效率尚可，那麼數字化轉型則要求更為扁平化更為敏捷的組織能力，要求以統一價值貫穿敏態和穩態，從客户洞察、產品匹配、生成策略到閉環反饋，必須全過程數字化度量和全方位效果後評估。這就要求組織模式的突破以實現真正融合，形成一個“同一KPI、不同OKR”的靈活交付敏捷團隊，實現“端到端”的策略研發和運營，並持續不斷進行迭代升級，充分發揮團隊成員的潛能，這非常挑戰組織力。目前，我們已經打造了多個業務、數據、技術融合的敏捷團隊 ，轉型加速推進。
“五主”理念穿透“部門牆”
《21世紀》：我們觀察到，當前中信銀行整體進入了“充滿信心的新階段”，在零售端和財富管理端，很多好的趨勢也在呈現。過去一年中信銀行在財富管理轉型方面，有哪些進展值得特別關注？
王洪棟：有很多進展都已經陸續體現在年報和行領導的對外發言中，我想補充的是財富管理新零售轉型四個方面也值得關注。第一是對全量客户的經營工作已經鋪開並有明顯成效；第二是在投研驅動的顧問服務建設上已經行動起來，團隊和方法論基本搭建齊全並開始賦能一線；第三是打造領先的零售交易結算能力的業務框架和工作路徑已經完成建設；第四是實打實地踏出了AI數字人應用的步伐，我們的數字人財富顧問“小信”已經正式面客，初始稚嫩但前程遠大。這四方面能力建設完成後，我們服務廣大客户的能力和經營盈利能力都能實現進一步的提升。
誠如大家觀察到的，中信銀行的確處於一個“充滿信心的新階段”。從我們財富管理條線來看，各分行信心足，狀態好。這種勢能源自戰略定位帶來的信心和戰術層面取得的良好效果。明顯的感受是，我們的財富管理業務指標在多個區域與可比同業對標時，都取得了好成績。當執行層面感覺到戰術效果比較好，大家的心氣兒自然就足。合作伙伴也能感受到我們的積極變化。因此加快能力建設很關鍵，現在大家都有點和時間賽跑的味道。
《21世紀》：去年中信銀行的“四主”“五主”客户數的增速達到了44%。這一發展路徑如何進一步深化？
王洪棟：去年我們零售板塊提出了“五主”概念，一錘接着一錘敲，今年還會繼續深化。
今年的工作重心更多放在了對“五主”涵蓋的產品、系統的整合上，讓“五主”發揮出效力來。現在“五主”已經進入了我們客户經理作業的“M＋”平台中，但深度和層次還不夠。要進一步深化，就牽扯到各渠道數據的底層打通，以及產品、活動、權益、客户的打通，這項工程比較龐大，基礎設施需要不斷改善才能夠讓業務一線真正好用起來。
中信銀行新零售提出“五主”概念，其中最難的地方是它要穿透部門“牆”，還要穿透產品“牆”，穿透各個崗位的“牆”。“五主”要從組織機制、價值認同以及系統中“穿”過來。我們已經實現了穿透考核和價值認同，目前主要解決的問題是我們自身的系統和數據建設仍然需要一個持續發力的過程。
另一件要深化的事情是，要把“五主”變成客户經理服務客户的橋樑，要讓客户感受到“五主”服務的價值。客户經理要進入到細分客户羣體中去，這對他們工作方式改變也是很大的。因為“五主”不是單純將產品捆綁在一起，而是匹配客户各個階段的具體需求。
單從數據上看，我們“五主”客户的產能已經是普通客户的8.8倍。“五主”模式從邏輯上和初步驗證來講肯定都是成功的，後續隨着數據系統和行為流程的優化，會有一個不斷釋放力量的過程。此外有一個很大的收穫，因為“五主”我們板塊內部有了一個很大的變化，就是各個部門的“語言”相通了，大家都會從同一維度來看事情，我們在進行跨部門溝通時，大家的“門”都是敞開的，客户的需求可以像空氣一樣自由流通了。
產品配置方法論急需升級迭代
《21世紀》：我們看到，今年中信銀行的經營主題中，包括“兩拓”，即拓中收、拓客户，相信財富管理方面也要圍繞這兩方面做工作。當前零售客户的競爭比較激烈，在“兩拓”方面，該如何做出特色？
王洪棟：拓中收這部分今年行業的做法比較一致，都是用保險業務來帶動增長。我們的看法是，財富管理跟資產管理緊密相連，資產管理又與資本市場一體化，所以財富管理是有輕週期的。今年財富管理市場處於輕週期中的弱週期。在這種結構之下，拓中收是需要沿着客户的確定需求去發力的。同時我們認為在現在的點位上，公募基金是可以佈局的，而且要堅定佈局。
我們對市場的判斷是，保險，特別是年金保險，會在很長一段時間內成為客户需求的“主戰場”，也會成為銀行財富管理提供服務和創造中收的主陣地。此外，客户重視保險不僅是基於安全性需求，還包含了養老需求，這項需求的空間是更為巨大的。前者會受到風險資產偏好的波動影響，後者則是一場澎湃不息的時代浪潮。
但對很多銀行來説，保險業務面臨的壓力是，當產品定價進一步下行，這部分業務還如何保持增長。因此，保險業務要比較快且比較堅決地，從銷售收益率轉向功能配置，進一步發掘保險的風險管理功能。但這件事情，對理財經理的能力又是一次升格挑戰。
另外，公募基金配置的方法論也急需改變。歸納起來，理財、保險和基金這三大銀行財富管理的主品類，都面臨着配置方法論的升級和迭代，而且需要快速完成。我們近期也在研究，還在進一步打磨，待到時機成熟再對外發布。如何通過財富管理普惠大眾、增加投資者的獲得感、解決人生長週期的財務安全，在這些方面，我們期待整個行業共同來探索和實踐。
《21世紀》：之前專訪你還談到了遠程渠道對於“鐵三角”作業模式的構建，也就是財富顧問、遠程助理、理財經理，目前成效如何？
王洪棟：這個作業模式效果非常明顯。過去一年多，我們已經把這個模式打磨得比較成熟了，今年以來貢獻值很大。相比同業，我們的團隊結構相對是先進的，因為這三個團隊均歸屬財富管理部，能夠使用統一的策略，站在同一條“戰線”上，是一種高密度融合結構。同時，我們的“鐵三角”與各分行並非競爭關係，而是協助經營，這就會形成很強的合力。
《21世紀》：總體聽下來，我覺得中信銀行在組織上還是有很多優勢。
王洪棟：是的。當前中信銀行財富管理業務很大的優勢就在於，在“三全五主”價值理念牽引下，我們板塊內部融合度很高。大家高度認同，理念一致，一同攻堅克難。
《21世紀》：最後還想請你講一講財富管理行業的生態化發展。經過這一年的市場挑戰，生態化發展的情況有沒有一些變化？特別是商業銀行和理財子之間。
王洪棟：隨着產品邁向淨值化，面對市場就沒有常勝將軍了。作為財富管理機構，不同時間段內，我們都要為客户找到最適配的產品，所以市場化和生態化是必然的方向。只有市場化才能夠應對競爭，市場化背後又是深度的生態合作。因為，除了產品之外，資管機構還需要給財富管理機構提供強服務，慢慢地就會形成一個個自適應的“羣落”。
中信銀行新零售的發展方略是“三全五主、四環兩翼”，兩翼之一即是生態化，我們理解的所謂生態化，並不是説所有的花草都必須生長在這裏，我們的合作機構並不會無限多。資產管理行業的要訣不是比貨架多而是比貨架精、不是海選而是認準，這裏認準的首先是服務客户的初心和價值觀，因為我們是幫助客户解決選擇的問題而不是製造選擇的問題。但需要具備產品的多樣性，以及生產出好產品的持續能力。所以我們的生態要幫助合作伙伴找到合適的資金來源，更加要幫助他們源源不斷地內生生長。去年開始，中信金控帶領我們聯合集團內兄弟單位打造了“中信優品”，與優秀管理人共同成長，取得了良好的口碑。中信銀行在中信集團和中信金控的領導支持下，有能力幫助合作伙伴成為好產品的優質“製造工廠”。