任正非懂管理嗎？半懂不懂。
這是他自己説的。
任正非多次坦言：“在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來説是天大的難題。”
口口聲聲半懂不懂管理的任正非，管出了今天響噹噹的世界級企業——華為。
多年來，大家絞盡腦汁解讀華為，期望找到那些不為人知的華為的秘密。
吳春波是華為公司顧問，《華為基本法》起草者之一，當我們和所有人一樣試圖挖出不一樣的答案的時候，吳春波説：“華為真的沒有秘密。”
那華為有什麼？
兩個字：常識。對常識的探索，對常識的敬畏，對常識的堅守。
什麼是常識？
常識，就是那些被時間反覆驗證的一套規律。它廣泛存在於我們生活的周圍，構建了這個世界的運轉體系。
大自然的優勝劣汰是常識，技術的迭代是常識，人性的慾望是常識，每個行業也有自己的行業常識。
田濤、吳春波在《下一個倒下的會不會是華為》一書中這樣提到。
把常識推到極致就是宗教，喬布斯正是把對客户的潛在需求關注到極端，並開發到了極致的天才商人。他天生一顆敏感的心靈，故而他洞悉真理就在常識之中，而把常識推到極致就是宗教。
很顯然，讓普通的消費者轉變成產品的痴迷者，進而成為產品開發者的忠實信徒，這中間的道理就如上帝創造了人，並關愛人，人才會至死不渝地追隨上帝。
把常識推到極致就是宗教，這句話用在華為身上也恰如其分。
任正非的身上，有着對常識的執着，對教育、人才、創新的極度關注，對技術、市場、合作的深刻理解，包括對競爭對手的尊重。
這一切使得他的思想、觀點更接近事物發展的底層邏輯和架構，更接近事物發展的本質和規律，也使其更顯力量的強大。
讓所有企業家疑惑的問題，其實早就顯而易見：企業成功的秘密，就是把常識做到極致。
一、以客户為中心，這是常識
1.面向客户而生，否則便死
在任何時代，以客户為中心，都是商業的本質。
30多年來，華為把“以客户為中心”作為極致追求，從未動搖。
《華為基本法》第八條這樣寫道：
我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和有效的服務，滿足顧客日益增長的需要。
質量是我們的自尊心。
2005年5月，華為提出了新的戰略：
為客户服務是華為存在的唯一理由，客户需求是華為發展的原動力；
質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客户需求，提升客户競爭力和贏利能力；
持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；
與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。
當時，《華為人報》要發表一篇題目為《為客户服務是華為存在的理由》的文章。任正非審稿的時候，在“理由”二字前面加了個“唯一”。
任正非無數次地用“唯一”、“只能”這樣的話反覆定義華為“客户為中心”的價值主張，極致到華為這個肌體的每一絲細胞都“客户化”了，人、組織鏈條、業務流程、研發、產品、文化都注入了生命——面向客户而生，否則便死。
2.堅決淘汰那些眼睛盯着老闆，屁股對着客户的幹部
導向客户就是導向戰略。力出一口才能利出一孔。
任正非曾經直截了當地下指令：“你們要腦袋對着客户，屁股對着領導。不要為了迎接領導，像瘋子一樣，從上到下忙着做膠片……不要以為領導喜歡你就升官了，這樣下去我們的戰鬥力要削弱的。”
但是，依然有人犯了任正非的忌諱。
2017年，朋友圈被一篇反雞湯文章刷屏——《任正非：還過個屁年！》
文章大概的意思是説，在華為春節前座談會上，任正非對多位主管精緻的演技和過度包裝的業績泡沫發飆了。
節前座談會，是華為的傳統。新年前，任正非都會和各個部門坐下來，聊一下這一年的感悟得失，聊聊存在的問題和明年的想法。
據説，在這場精心組織的某部門座談會上，發言主要有三類：
第一種，邀功求賞型。花90%的時間來總結業績，只有10%的內容來談一個不痛不癢的問題，然後草草結束。
第二種，指鹿為馬型。説存在的問題很嚴重，客户意見很大，為什麼呢？因為他們給客户提供了很多服務，客户自己都沒有事幹了，所以意見很大。
第三種，避實務虛型。“人工智能”講了好幾遍，“雲”講了好幾層，貌似已經探索到最尖端的前沿科技，但就是不講實實在在的工作做得咋樣。
忍無可忍，任正非總結的時候噴着怒火道“還過個屁年”！
有這些心思，為什麼不用在客户身上？
華為是怎麼讓以客户為中心真正落地的？
堅守四個標準：高質量、快速、低成本、服務好。
吳春波説，這四個標準彼此之間是有邏輯關係的。
對於任何企業來説，要為客户提供優質的服務，其KPI（關鍵績效指標）的核心要素永遠不外乎四點：
一是質量，消費者心中有一杆秤，偷工減料、質次價高，除非壟斷，否則客户是不會買賬的；二是要降低成本；三是優質的服務；四是快速。
這四點是企業經營管理的核心，不會因為互聯網時代的到來就產生變化。
以客户滿意度作為衡量一切工作的準繩。這是華為所有部門，包括公司高層也要被考核評價的一個KPI。
現在，很多企業還在做員工滿意度調查，看員工是否滿意。從理論上講，客户滿意度與員工滿意度並不矛盾，員工滿意了，才能提供高質量的產品和服務，從而使客户滿意。
華為為了保證客户的滿意度，從來不會做員工滿意度調查。為了保證客户滿意度調查的客觀公正，華為委託蓋洛普公司為自己做客户滿意度調查，任何華為人不可以參與。從選取樣本，到數據運轉，蓋洛普每一個季度都反饋給華為一份客户滿意度報告。
“以客户為中心的戰略，樸素至極，但華為把它做到了極致。”
我們應該相信，當企業所有的力量都對向客户、對向戰略，無論你在哪個市場，都有做到第一的機會。
中國有14億人，機會太多了。
就算是當前中美脱鈎，中國市場也足以讓中國的企業養活自己。這麼大的市場，遠沒有飽和，遠沒有到白日化競爭的狀態，依然有很多空白市場。
農夫山泉，每瓶利潤只有1毛錢，卻能創造240億的營收；海天醬油，市值能超過2個萬科……
以客户為中心，一個再普通不過的常識，不多講了。
二、論功行賞，這是常識
1.奮鬥不需要理由
農民種地，從來不會抱怨，他堅信一個常識，種下就有收穫。不收穫，那是因為老天爺不給飯吃，但是他不會因為今年沒收穫，明年不種了。
現在，很多人都想不勞而獲。
在這個世界上，不勞而獲的是什麼？貧窮。
天上沒餡餅，地上有陷阱。很多人都盯着天空等餡餅，最後都摔進了陷阱裏。
一分耕耘一分收穫。你想縮短和別人的距離，你又是個烏龜，又想追趕兔子，沒有別的辦法，你只能比兔子多爬點。
愛因斯坦曾説：“那些成功主義者，都是業餘主義者。”
人和人的差別是由業餘時間決定的。
業餘時間，你在幹什麼？
偉大的領導者都是激勵大師。
任正非內部講話時説，你想成為科學家，你想成為哲學家，你想成為藝術家，你就不能八小時按點下班，否則你別想當那個家。你就是要比別人付出更多。
牛頓（英國著名物理學家，百科全書式的“全才”），一天工作18小時；尼古拉·特斯拉（塞爾維亞裔美籍發明家、物理學家、機械工程師、電氣工程師），每天只睡2小時。
為什麼要奮鬥？
第一，奮鬥是人類的普適價值觀，也當然是任何組織的普適價值觀；
第二，有夢的組織與個人必須奮鬥，夢想是奮鬥的動力來源；
第三，奮鬥是任何個人或組織改變不滿意現狀的唯一途徑；
第四，奮鬥是個人改變生活方式和生活狀態，體現個人價值，突破原生社會階層地位的可靠途徑；
第五，奮鬥是在競爭環境中，組織和個人不甘平庸，脱穎而出的有效途徑；
第六，奮鬥能夠實現組織與個人價值的統一，實現個人價值與組織價值的最大化和長期均衡。
“以奮鬥者為本”，是華為“力出一孔”和”利出一孔”的根基，是實現價值評價與價值分配的核心導向。
2.員工也許可以無私奮鬥，企業不可能讓奮鬥者沒有回報
亞當·斯密説：人的本性就是追求個人利益；我們的晚餐並非來自屠夫、釀酒師或是麪包師的恩惠，而是來自他們對自身利益的特別關注。
員工也許可以無私奮鬥，企業不可能讓奮鬥者沒有回報。
《華為基本法》第八條這寫道：
華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
任正非一直要求不能讓“雷鋒”吃虧，堅持對事負責，而不是唯上。
只有以奮鬥者為本，讓奮鬥者不吃虧，奮鬥者才更願意與企業同行。
吳春波説，奮鬥者就是火車頭，企業必須要給火車頭加滿油。“所有的利益都來自於公司的發展，公司的發展都有我份，公司發展在我的財富上也有體現。”
員工和企業，需要建立一種信任，這種信任就是我好好幹，公司不會讓我吃虧。
想培養狼性的團隊，卻整天餵它吃草，狼也會變成羊。
現在很多企業單單要求員工奮鬥，但是卻沒有做到讓奮鬥者不吃虧。不給奮鬥者加油，不給火車頭加油，還想讓他們拉車，不可能。
華為是怎麼做到讓奮鬥者不吃虧的？
喬布斯有句名言叫“寧做海盜，不做海軍”，因為海盜是自食其力，多勞多得；海軍是靠政府撥款。華為的分配方式，就特別像“海盜”式的分配。
海盜的激勵，講究及時性，必須當時兑現，在華為，業績做得好，都是一次性獎勵，比如華為的手機業務，你必須承諾利潤，第二年公司根據你完成的利潤配置人、配置幹部、增加研發投入。
利潤也是內部交易制，新業務做得好，會給業務團隊作獎勵，但是是一次性獎勵，作為特別獎金，這個是事後決定的獎勵，不是華為的年終獎勵。
同時，也要多元化激勵，獎金只是一方面，幹得好的還有榮譽獎勵，金牌員工、明日之星，有單獨和任老闆合影的精神表彰，也有法國造幣廠定製的獎盃。
這些還不夠，華為還有員工持股，華為員工持有了接近99%的股份，股份的回報主要有兩個途徑：股票的增值、年度的分紅。
公司法規定上市最多隻能有200個個人股東，員工持股還要自己花錢買，華為有接近10萬人持股（華為公司就兩個股東，一個是任正非，一個是員工代持的工會），是全世界最大的員工持股公司。
華為有一套完善的“分贓”機制，這套機制有三個核心：
（1）價值創造
調動一切可以調動的因素，以客户為中心，為客户創造價值，然後挖掘這些價值創造要素，激活要素。
（2）價值評價
評價是什麼？幹得好、幹得壞，要評一評。奮鬥者不是自封的，也不是上級指定的，而是由制度評價的。
（3）價值分配
給幹得好的人、奮鬥者多發，叫激勵，給幹得一般的人發合適的，叫回報，給那些幹得不好的少發，這就叫約束。
世間自有公道、付出終有回報。説到不如做到，要做就做更好。
這套機制，吳春波概括起來就是四個字：論功行賞。
這也是華為人力資源的核心——全力創造價值（功）、科學評價價值（論）、合理分配價值（賞）。
華為人力資源管理體系的打造，應該是從1997年的這篇文章——《全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值》開始的。
在這篇文章裏，吳春波提出了一個人力資源管理理念：人力資源管理體系的構建要從價值創造、價值評價、價值分配開始。
對於人力資源管理，有幾個問題必須要談：選人、育人、用人、留人。其中前兩點尤其值得我們關注。
華為選什麼樣的人？
校招佔很大的比例。從學校招聘的員工，學歷高、素質高，容易認同文化，對第一家用人單位有感恩的心理。但是，從學校找的人不是拿來就能用的，這要求企業建立和完善培訓體系，比較費時費力。
華為怎麼育人？
“訓戰結合”是華為提出來的。課堂培訓和實戰相結合。
與一些企業培訓不同的是，華為的課程都是收費的。華為的經驗是，適當的收費比不收費的課堂教授效果好很多，受訓人員的重視程度也不一樣。
今天，在《華為人力資源管理綱要2.0》寫着這樣一句話：
人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動要素。
注意，沒有之一。
華為成功的關鍵，不在於擁有多少人才，而在於其運營機制。論功行賞，就是堅硬的地盤。
三、老闆自律了，
企業文化就有了，這是常識
什麼企業文化？
在吳春波看來，企業文化就是説到做到。現在很多企業是説到了沒做好，文化在嘴上，在牆上，在手上，就是不在心上。
很多企業的文化是相互衝突的，比如有的公司，南牆上寫的是“公司利益高於一切”，北牆上寫着“以人為本”。這兩條價值準則看起來都很美，但是卻相互衝突。
更不要説那些洋洋萬言的企業文化綱領了，都是説法，從不落實，所以，有衝突也無所謂，真的執行起來，哪條順手用哪條。
企業文化怎麼來的？
一把手必須要言傳身教，以身作則，以身作則不是塑造企業文化的最好辦法，而是唯一標準。
作為企業的一把手，自律很重要。如果你自己都管不了自己，誰還敢管你？
一把手要把自律變成你的核心價值觀，你自己要信，要感悟，要修煉。
任正非對員工説：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，如何讓你們去英勇奮鬥。”
我們也不能説華為的文化有多偉大，但是必須承認，華為的文化充滿了正面的力量，這與任正非有很大關係。
任正非到現在還沒有專門司機和專車，他説，我要有專車司機，董事長就得有，董事長有這幫公司高層EMT成員就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。
是他的以身作則，帶動了周邊的人，而這種潤物細無聲的力量，就是文化。反過來，如果企業家不務正業，員工也不可能艱苦奮鬥。
吳春波説：“一些企業的文化為什麼不好？是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧，誰還認同公司的文化，背叛變成一種潮流，誰還會在一線為客户玩命的工作。
華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧，奉獻者得到合理回報，同時讓偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化，而不是僅僅用道德和説教培養文化，相信制度的力量，相信優秀文化的力量。”
結尾
商業的本質是追求利益最大化。管理做不好，企業最容易雞飛蛋打。而管理，從來不是課本里的一板一眼，而是那些最容易忽視的常識。
任正非在1998年所寫的一篇文章《不做曇花一現的英雄》，文章中提出了人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，並與自身的實踐緊密結合起來，以形成自己的有效的服務與管理體系，並暢行於全公司、全流程。
做管理，先做常識。一切不談常識的管理，都是扯淡。
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