戴爾的二季度成績單，優點和缺點同樣明顯：欣喜的地方在於營收持續增長，二季度戴爾總淨營收入錄得264.25億美元再創歷史新高；但問題是，該季度淨利潤、毛利率全線走低，陷入了增收不增利的局面。
在沒有嚴重燒錢，成本並未大幅增加的情況下，問題癥結可能出在營收結構——更賺錢的業務收縮了，營收的增長要靠利潤微薄的業務來拉動。
和聯想一樣，戴爾這些年也把目光投向前景廣闊的新IT賽道，發力基礎設施方案業務。二季度，基礎設施解決方案集團營收則為95.36億美元，12%的同比增速要高於客户解決方案集團。但數據中心和雲服務都遵循高成本、重資產運營模式，毛利空間肯定不如PC。
PC是戴爾的根，也是不可能放棄的基本盤。而如今，除了大環境萎縮之外，戴爾引以為傲的直銷模式也面臨諸多爭議，前路可謂充滿波折。
當昔日王座逐漸遠去，直銷模式以及戴爾對整個PC業務的戰略定位，都應該及時作出調整。
（圖片來自UNsplash）
增收不增利，戴爾Q2財報上演“冰火兩重天”
北京時間8月26日美股盤後，戴爾公佈2023財年二季度財報（截止2022年7月29日的三個月）。從數據上看，戴爾這份成績單“偏科”嚴重，優點和缺點都相當突出。
其中，最大的優點在於營收持續增長。數據顯示，今年二季度戴爾總淨營收入錄得264.25億美元，同比增長9%，繼今年一季度的259.93億美元之後再創歷史新高。
同樣值得肯定的是，二季度的同比增速也高於今年一季度的6.02%和去年四季度的6.22%，顯示了良好的復甦勢頭。從分部門業績來看，PC及數據中心硬件仍是戴爾最主要的營收支柱。二季度，戴爾產品營收達到208.1億美元，服務收入為56.15億美元，同比分別增長10%和6%。
但一片紅火的營收數據之下，還是有一些遺憾。
一方面，戴爾二季度創紀錄的營收依然沒有達到華爾街預期。根據雅虎統計的數據，分析師對戴爾二季度營收的預測中值達到264.9億美元，略高於最終公佈的成績。另一方面，和去年同期高達14.98%的同比增速相比，戴爾如今的營收增長還是顯得相對緩慢。
當然，更大的不足還是利潤端各項數據的全線走低。
根據財報數據，二季度戴爾合併淨利潤和歸母淨利潤分別錄得5.06億和5.11億美元，同比分別下滑43%和39%。與此同時，戴爾的每股攤薄收益也較去年同期下跌15%至0.68美元。
值得欣慰的，或許是二季度經調整淨利潤率錄得4.8%，和去年同期相比基本持平，沒有出現大幅退步。除此之外，12.7億美元的運營利潤也較去年同期的10.17億增長了25%。
按照常理，出現增收不增利這種狀況的公司，要重點分析兩個數據：成本和毛利。運營成本過高和主營業務毛利率過低，都是造成淨利潤下滑的主要原因。
但二季度的戴爾，情況有些微秒——毛利率確實在下跌，成本卻沒有明顯上升。
數據顯示，二季度戴爾毛利潤僅為54.39億美元，同比下滑1%；毛利率更是從去年二季度的22.6%下跌兩個百分點至20.6%，調整後毛利率也同比下跌2%至21.4%。
與此同時，戴爾二季度總運營支出僅為41.69億美元，同比收縮6%。其中，銷售、行政和研發支出都錄得同比下降，總運營支出佔總淨營收的比例也從去年二季度的18.4%降至如今的15.8%。
在沒有嚴重燒錢的情況下，利潤依然大打折扣，戴爾究竟出了什麼問題？在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，癥結可能在於營收結構——更賺錢的業務收縮了，營收的增長要靠利潤微薄的業務來拉動。
按照業務部門劃分，戴爾如今的營收主要歸於兩個板塊：客户解決方案集團和基礎設施解決方案集團，前者的收入主要來自戴爾商業和消費端PC產品，無論營收還是利潤佔比都要更高。但在二季度，客户解決方案集團的增長大幅放緩了，尤其是消費者業務。
數據顯示，二季度戴爾客户解決方案集團營收為154.9億美元，同比增長9%；基礎設施解決方案集團營收則為95.36億美元，12%的同比增速要高於前者。
在客户解決方案業務中，商業部門營收達到121.41億美元，同比仍有15%的增長；不過消費者部門的營收僅錄得33.49億美元，同比下跌9%。相對應地，該業務集團二季度總運營利潤也較去年同期出現下滑。
PC賣不動，已經不是什麼新鮮事，也不是戴爾獨有的煩惱。在市場急劇萎縮的背景下，戴爾想讓PC業務支稜起來，則要面對重重考驗。
PC寒冬不是説説而已。從上游芯片、原材料供應商，到中游PC廠商再到下游的經銷商，整條產業鏈都感受到了巨大的壓力。
Gartner的最新報告指出，今年二季度全球PC出貨量為7200萬台，同比下跌12.6%，是近九年來最大跌幅。除此之外，惠普、戴爾為首的PC廠商庫存產品總值也同比飆升56%至148億美元。地緣政治衝突、通貨膨脹還有全球經濟下行，每一個大山都狠狠壓在了PC行業的肩上。
有鑑於此，包括戴爾、聯想、惠普在內的頭部PC廠商紛紛走向多元化經營，可它們轉型也面臨各種難關。
PC三巨頭中，惠普的兩大營收來源是個人系統和打印機業務。作為全球規模最大的打印機服務商之一，上一財年惠普打印機業務實現營收達到201.28億美元，營收佔比近30%。但在無紙化辦公的大潮流下，惠普打印機業務的前景也不容樂觀。
聯想和戴爾選擇的轉型方向更加相似，兩者都把目光投向前景廣闊的新IT賽道，發力基礎設施方案業務。
今年二季度，聯想基礎設施方案業務集團營收錄得21億美元，同比增長14%。根據Gartner的報告，截止2021年中國IT基礎設施市場規模超過4000億元，過去五年持續增長，更不用説立足全球市場的戴爾了。在PC行業耕耘多年，積累了大量的技術、經驗，還有完整的生產鏈和供應體系，是聯想和戴爾們的優勢。
眼看行業蒸蒸日上，戴爾也早就不滿足於銷售各種數據中心硬件產品，開始涉足更廣泛的雲服務及IT軟件服務。去年年底，戴爾和VMware聯合開發的多雲和基礎設施解決方案，就為企業客户提供了測試、運行雲原生應用和跨雲遷移等服務。
然而，從財報中我們也看到了，戴爾的基礎設施方案業務營收增速雖快，利潤率卻並不高。歸根結底，數據中心和雲服務都遵循高成本、重資產運營模式，毛利空間肯定不如PC。
PC是戴爾的根，也是整個集團最核心的業務。即便現在基礎設施解決方案業務的增長勢頭很猛，PC這個主陣地戴爾也是不可能輕易丟掉的。那麼迴歸到PC這個戰場，除了日益蕭條的大環境之外，戴爾自身的經營策略是不是也要為業績的下滑背鍋？
答案恐怕是肯定的。而爭議的矛頭，對準的是戴爾引以為傲的直銷模式。
在電商時代，PC行業的渠道之爭進入全新階段，戴爾很明顯並沒有跟上。根據SIGmaintell統計的數據，戴爾在中國PC市場線上渠道佔有率僅為8%，略遜於惠普，但遠落後於榜首聯想的36%，甚至不如華為和華碩。
曾幾何時，直銷模式的訂單化生產、低運營成本和低庫存週期等優點，打得惠普、聯想潰不成軍，讓戴爾穩坐全球PC老大的寶座。但時移世易，在電商時代，戴爾直銷模式在服務和性價比上的優勢已經很難延續，反倒不斷衍生出產品質量缺陷、缺乏渠道掌控力等問題。
昔日王座已離戴爾遠去，直銷模式以及戴爾對整個PC業務的戰略定位，都應該及時作出調整。
熟悉PC行業發展史的讀者應該清楚，在早期PC並沒有太明顯的核心技術壁壘。所以在渠道上的創新，便足以讓戴爾重塑整個市場格局。
1975年9月份，IBM推出5100便攜式計算機，成為PC行業劃時代的一刻。在不久之後，IBM於佛羅里達博卡拉頓實驗室成立專門小組，負責推進PC研發方案。在那個階段，IBM幾乎憑一己之力推動PC行業的發展，也帶動了蘋果等早期玩家加快研發步伐。
另一個歷史性的時刻，發生在1981年——這一年，IBM正式開放源代碼，確立了INTEL微處理器和微軟Windows操作系統的核心地位。自此之後，IBM“克隆機”便如雨後春筍般湧現，戴爾正是其中的佼佼者。而戴爾用以挑戰IBM PC行業統治地位的王牌，就是創造性的直銷模式。
直銷模式的核心，是跳過中間商和分銷渠道，由廠商直接和客户打交道，按照客户的訂單需求進行採購和生產。
在早期，戴爾直銷模式優勢突出。廠商和客户的聯繫加強，直接對接需求和按需生產提高了產品週轉率及壓低了庫存，為戴爾帶來了現金流的優勢。而省去了層層疊加的中間商環節之後，戴爾的PC也獲得了更靈活的定價空間，並省卻了維繫渠道商關係的大量運營成本。
1998年，戴爾高調入華時，也將這一套直銷模式全盤移植進來。
彼時，戴爾在廈門建立了中國區客户中心，統一負責製造、銷售和售後服務，並將中國市場切割為五個大區，通過對應的銷售團隊直接開拓、對接客户資源。在那個時期，有消息稱戴爾對中國區銷售淨額的目標是行業平均增速的三倍，其野心可見一斑。
不得不説，進入中國市場之後，戴爾直銷模式保持了一貫的優勢。數據顯示，在進入中國市場之初，戴爾的庫存週期約為4天，是聯想同期數據的五分之一左右。而官方渠道對消費者的吸引力也是巨大的，在輝煌時期戴爾官網日均銷售額能秒殺亞馬遜。
對戴爾來説，直銷模式可以有很多優點，但站在消費者的角度，他們最看重的還是兩點：性價比和產品質量。戴爾直銷模式一度完美符合他們的需求，官網定價遠低於惠普等對手的線下經銷價，和廠商的直接對話也能給消費者提供更大的信心。
然而，讓雙方蜜月期走向終結的，是電商大潮的興起——最直接的影響，就是完全消弭了戴爾直銷模式的價格優勢。
電商平台的興起，為PC廠商搭建了強大的第三方線上銷售網絡。簡化銷售環節和運營人力之後，廠商運營成本大幅下降，戴爾直銷模式專屬的價格優勢自然也就不復存在了。以中國市場為例，聯想、華碩和惠普牢牢佔據PC線上市場份額前三名，戴爾在外部渠道建設上的劣勢顯露無疑。
可以説，戴爾是一眾PC廠商中最早“涉網”的一家，也很早就意識到了線上渠道的作用。但第三方電商平台的崛起，讓戴爾直銷模式喪失獨特性，原本的玩法就很難奏效了。
如今，惠普、聯想乃至蘋果都採取線上、線下兩手抓的策略，儘可能拓寬經銷渠道。一直All In直銷模式的戴爾，或許也到了向時代低頭的時候。
在財報電話會上，戴爾CFO湯姆·斯威特表示，戴爾從5月份就看到了PC銷量放緩的問題，但他們能做的只有“繼續專注於我們能控制的事”。
換句話説，戴爾高層也明白，市場大環境短期內很難有較大改善，想解決利潤下滑這樣的大麻煩，戴爾還是得靠自我調整。
對於調整和創新，戴爾曾是業內典範。
18歲創業，大二的時候已經擁有一家年收入近千萬美元的公司，戴爾創始人邁克爾·戴爾的傳奇經歷一直為業界所津津樂道，也是眾多創業者效仿的對象。但或許正是首創的直銷+定製模式過於成功，才讓戴爾陷入偏執，錯失向電商和移動互聯時代轉型的時機。
然而，沒有一種經營模式可以長盛不衰，沒有任何一家公司可以永遠躺在功勞簿上數錢——戴爾自己當然也是如此。實際上，創業之初的邁克爾·戴爾也正是看準了IBM和康伯克等老牌廠商銷售模式的僵化，才通過開創性的直銷模式顛覆PC江湖。
無論在銷售模式、渠道還是技術環節，創新都是科技行業永恆主題。被昔日功名所累的戴爾，也是時候卸下包袱，找回自己的創新精神了。