文 | 陳曦寧
編輯 | 彭孝秋
這兩年，預製菜市場突然很火。
火到只要消費者一打開直播帶貨視頻，必有預製菜消費品的位置，呈現一片營銷火熱局面。從天眼查統計數據來看，在這樣的市場需求下，2013年至今，預製菜賽道共發生72次投融資事件，已披露的融資總額超過10億元，涉及42個項目。
被資本界“頂流”今日資本青睞的「饞匪」就是其中一員，這家以冷食串串切入預製菜市場的企業在2020年10月才成立，就創下八個月內相繼收穫三輪融資的紀錄。
相比一旦手握熱錢便開始鋪天蓋地營銷的同行，饞匪低調得都不曾接受媒體採訪。所以就更添加了一層外界對饞匪佈局預製菜行業的好奇。那麼，什麼是預製菜？為什麼就突然大火了？
廣義上來説，預製菜可分為即配（提供切配好的食材）、即烹（基於已成形菜品的二次加工）、即熱（自熱火鍋等）、即食（滷味等）四個類別。根據NCBD數據，預計到2025年，中國預製菜市場規模將突破8300億元。
為什麼預製菜會火呢？這其實是被B端的運營簡化和C端需求催生出來的賽道——中餐做法的繁複與廚房運營的高效形成矛盾，以及中餐師傅的千人千面也讓菜品標化成了難題。而在過去，預製菜形態的餐廳廚房供應品則成為了解決方案。此後，伴隨Z世代消費者羣體日益豐富的餐飲需求，預製菜也成為其介於外賣和外出就餐的中間選擇。
事實上，作為生鮮行業創業老兵，饞匪創始人陳俊奇有更獨特的行業理解和判斷。“如果拼營銷，規模天花板大概在2億（GMV）左右。但要想做到5億以上，就靠供應鏈了。最後真正看的也不是單點能力，而是包括信息流、商流、物流和現金流整個效率的最大化，得有一套全鏈路數字化解決方案才行。”
創立饞匪之前，陳俊奇曾任易果集團副總裁，從零創辦了“天貓超市一小時達”。除了上述觀點，這位“老生鮮行業”人還有哪些行業認知？在他眼中，預製菜賽道到底是怎樣的形狀？
據此，36氪近日獨家採訪到了饞匪CEO陳俊奇，來回答更深層次問題。以下是採訪內容（經編輯）：
預製菜的壁壘：調味與保質是核心36氪：2020年才入場會不會時間有點晚？當時的預製菜市場是什麼樣子？
陳俊奇：在2020年那個階段，所謂的流量紅利已經沒有那麼好了。畢竟因為早期資本的快速進入，造成了大家在營銷方面瘋狂地“燒錢”，也推高了我們整個流量成本，這確實是現實情況。
所以我們剛開始做的時候，並沒有去站外做規模性營銷，而是利用了渠道的優勢，比如天貓，當時推出了一個饞匪出道的活動。通過這樣方式，我們在站外做的小批量投入，撬動槓桿作用就會比較大。
饞匪產品矩陣
36氪：後來，饞匪也決定不繼續在營銷上花更大力氣了？
陳俊奇：因為我們認為，當我的效率或者行業效率都不再高的情況下，應當在我們能力範圍之內，先把產品做好，通過產品去打復購，這件事你整個的成本效率就會賺得回來。我們現在的一些數據可以看得出來，根據天貓平台統計的30天滾動數據顯示，我們的復購可以穩定在10%~12%之間。這個水平在預製菜當中算是比較高。
36氪：把產品做好這件事在預製菜這個賽道似乎是有悖論的，因為無論如何預製菜好像和新鮮食品口感上還是有差距。那麼作為預製菜的研發者，你們怎麼定義好吃？
陳俊奇：什麼叫好吃？我覺得好吃的核心一點，是有讓用户有記憶點的味道。
我們再往下細化一下，怎麼來定義這個類型呢？我們做餐飲零售化，餐飲端已經幫我們界定過什麼樣的口味是用户最喜歡的口味。那我們就到餐飲端去尋找到這樣的一個口味，把它復刻出來，所以要做到復刻這件事我們再往下去落。
預製菜就解決兩個核心問題，第一個是調味，第二個是解決食材的保質問題。做好口味這件事情而言，調味可能佔了70%因素，所以我們一開始在整個調味方面花的力氣就比較大。
36氪：做了哪些努力？
陳俊奇：首先我們今天所有的產品是典型的OEM，不是ODM。我們所有的配方，以及我們在生產工藝環節全部都是由自己的研發團隊輸出。我用a工廠和b工廠，出來的品質基本是一致的，但這個配方是屬於自己的，相當於我們找代工去做。
很多早期品牌，大家會用ODM的方式去做，就是由工廠方去研發，拿一個產品貼個牌，這是典型的做法。我們最早也試過，但是我認為走不通。因為這種口味沒有任何的記憶點，我需要用一款產品就能夠讓用户有記憶點。它短期內不會形成這種絕對的競爭壁壘，但是通過長週期的沉澱，它就是能形成經營壁壘的。
比如説像老乾媽、衞龍。它同質化產品在市場還是很多，但是為什麼只有它的產品復購頻次是非常的穩定，是因為它的口味有自己的非常典型特點。他們持續去用這種口味抓住用户、沉浸之後它是能建立壁壘的。
36氪：但是目前，預製菜的口味還是和新鮮菜品差別很大，這裏面的瓶頸問題是什麼？
陳俊奇：這一直是一個平衡的問題，問題關乎整個產品形態。我要做常温，又要做高還原，還要做零烹飪？這三件事加到一塊是有挑戰的。主要是在滅菌工藝上面要平衡，一些高温的殺菌工藝就會影響到一部分食材口感，這就是在做平衡。
我們現在有些產品，它的口味口感基本達到餐飲端的狀態，基本沒有區別了，比如説血旺，它就能達到這樣一個狀態。這是一款自熱食品，因為冷食化產品它的難度會很高，如果經過一些復熱，這種產品的難度就會稍微低一點，因為產品研發更多的強調就是食材保鮮。
預製菜難點是產品方需要在包裝形態內解決所有問題。二次加熱型產品，品相上基本可以做到這種穩定性。
這個“平衡”應該也是現在整個預製菜行業大家都在努力去優化的一個地方。
預製菜行業競爭：營銷、供應鏈與運營效率36氪：目前，更多被消費者看到的品牌，確實是在營銷上需要花更多力氣的。那目前的競爭點主要在哪裏？
陳俊奇：今天大家打營銷勢頭打得再猛，但如果產品抓不住用户，當你的營銷一收，銷售額自然而然就下滑。
我認為食品類的消費品來説，兩個億（GMV）以內的生意是拼營銷。通過營銷拉取就可以拉得到，無非效率不同，有的人可能效率高，一個億換兩個億的生意，有的效率低，兩個億換兩個億。能融到的錢大家能打造到這個水平線，我們也看到了。
但是到2個億以上，我們會發現消費品的門檻很多會停在5個億到10個億，這是一個極高的門檻，很少有消費品能夠往這個層面去突破。
這背後另一個核心點就是在供應鏈層面，我認為兩個億的生意逐步就進入到供應鏈層面競爭。這裏我的理解是，它不是一個供應鏈單點能力，而是在於從原料到送達用户手裏的效率是不是最高，當你能把這件事做好，別人打你才打不動。饞匪在這麼早期，我們搭建出來的供應鏈已經能承載4~5個億的業務。
36氪：這裏可以具體説一下預製菜的供應鏈佈局嗎？
陳俊奇：我們把供應鏈拆了7個大的模塊出來，輸出了差不多100多項sop和流程，然後讓整個供應鏈的結構搭得非常穩。今天產品所有的供應商基本上代表了川內的這些細分行業天花板。
36氪：可以具體介紹一下預製菜的供應鏈構成嗎？
陳俊奇：預製菜就這幾件事，原料、肉加工、蔬菜加工，還有一個就是調味，這是4個核心節點，再往後就是你的物流節點。我發展一定階段之後，業務體量變得足夠大，要進入到線下渠道的時候，這時候你會發現我的商業裏面又會多幾個節點，包括經銷商和零售商。我還要需求實現小批量高頻次，需要在物流節點佈局。
所以預製菜的供應鏈從長期視角來看，我不是在解決單點，只是擴大產能，我看的是包括信息流、商流、物流和現金流整個效率最大化，我們會有一套全鏈路數字化解決方案來做這件事。
預製菜市場的終局競爭在5-10年後36氪：您一直提到長期視角，這種思路的根源是什麼呢？
陳俊奇：以現在的時間點來看，我們認為未來5~10年才是賽道真正有大發展的時候。
因為我認為預製菜在未來的場景是家庭餐桌。就是現在的z世代羣體，一旦進入到家庭之後，他不可能給他的孩子吃外賣。大家更需要健康的飲食。但是因為三線以上城市大家省時間，包括生活的壓力等等各方面，我們認為未來場景一定是10分鐘解決三菜一湯。
我認為長期角度而言的話很重要一點，就是未來的家庭餐桌供給形勢的變化會是賽道真正的增量市場。今天所有的預製菜各方面可能包括餐廳端的一些產品進入到家庭，它依然是一個補充性購買需求，它不是一個使用剛需。所以從長期角度而言的話，我認為是在家自動烹飪。
36氪：所以您説的5~10年，就是那一撥人到了剛需時期了是嗎？
陳俊奇：對。我們所有的目標就是圍繞家庭餐桌去幹，最終形成即食行業的聯合利華，因為家庭餐桌是一個非常典型的剛需高頻場景。今天我們無論從營銷到渠道，再到整個產品，還是跟用户的交互，都在讓用户對我有認知。