2020Q2，美股市場自2008年金融危機以來最糟糕的財報季。這樣的情況並不令人意外：美國疫情自3月底後進入爆發期，疫情對經濟的影響更多體現在二季度。此前，在一季度財報發佈時，就有多家公司及市場分析人士提示了二季度存在的風險。也正是在這樣的考驗之下，企業的抗風險能力才顯現出來。
2020Q2，美股市場自2008年金融危機以來最糟糕的財報季。
·本應受益於疫情、線上流量激增的“增長教科書”Netflix二季度利潤及三季度訂閲用户指引明顯低於預期；
·“全球零售銀行業標杆”富國銀行二季度淨虧損26.94億，為2008年以來首次虧損；
·摩根大通、花旗集團二季度利潤均出現大幅下滑。
7月中旬，金融數據機構Refinitiv發佈數據，目前市場對標普500指數企業第二季度綜合盈利預期下降43.4%。
這樣的情況並不令人意外：美國疫情自3月底後進入爆發期，疫情對經濟的影響更多體現在二季度。此前，在一季度財報發佈時，就有多家公司及市場分析人士提示了二季度存在的風險。
也正是在這樣的考驗之下，企業的抗風險能力才顯現出來。
7月21日，全球最大的飲料公司可口可樂在盤前公佈了其2020年第二季度業績報告，作為全球最大的飲料公司，可口可樂在全球超過200個國家生產及銷售飲料，疫情的蔓延也不可避免的對這家創立超百年飲料公司的業務產生影響，但仔細拆解財報可以看到，這家已經在全球長紅了134年的老牌企業，擁有穿越週期、在不確定中尋找確定性的秘訣。
財報詳解
先來細看財報，2020年第二季度可口可樂營收為72億美元，略高於市場預期的71.84億美元。歸屬於股東淨利潤17.79億美元，非通用準則下（Non-GAAP）稀釋每股收益為0.42美元，高於市場預期的0.4美元。
公司淨收入的下降，主要是由於在二季度疫情爆發期間，全球多個國家均採取了封鎖措施避免人羣聚集，包括關閉餐館、劇院以及體育賽事等，因此導致家庭外消費場景（away-from-home）的銷售收入受到較大影響。
從地區分佈來看，北美地區依然是可口可樂最主要的銷售市場，二季度取得收入26.48億美元；歐洲、中東及非洲地區市場取得收入12.1億美元，位列第二；而亞太及拉美地區則分列第三和第四位，分別貢獻收入11.83和7.55億美元。
在銷售數量上來看，可口可樂在全球範圍內單箱銷售數量（Unit case volume）持續改善，從4月份最低的同比減少25%，逐步提升至6月份的同比減少10%。而7月月初至今，全球的單箱銷量已經改善至下降至個位數的水平。
值得注意的是，儘管在二季度亞太地區的單箱銷售數量同比下降了18%，這主要是由於印度地區實行了嚴格的封鎖措施來降低疫情的蔓延；而中國地區則由於前期出色的疫情防控，在二季度銷售表現出色，在一定程度上抵消了印度所帶來的銷售下滑。
儘管疫情在收入端對可口可樂造成了一定影響，但在盈利能力方面，可口可樂則表現了一貫的出色與穩定。
公司二季度取得毛利潤41.37億美元，毛利率為57.9%。經營利潤率仍高達27.7%，盈利水平保持穩定。
在資產端，可口可樂在外部環境極端不確定的情況下表現穩健。截止二季度末，公司賬面現金及短期投資總額達到175.88億美元，較2019年末的79.47億美元，淨增加96.41億美元。充沛的現金儲備，也使得公司在高度不確定的市場環境中保持較高的抗風險能力。
另外，可口可樂二季度取得經營活動現金淨流入27.86億美元，自由現金流22.5億美元，雖然較去年同期均略有下降，但考慮到公司整體收入所遭受的影響，經營現金流表現處於正常水平。
儘管可口可樂在營收規模上受疫情影響出現下滑，但公司無論在盈利性以及現金流水上均未受太大影響，這也充分體現了公司業績是在疫情之下的短期波動。
同時，在疫情逐漸向好的6月，公司全球銷售量展現了快速的恢復能力，這也説明公司業務的基本盤並不存在方向性的問題。
在Bloomberg追蹤的23位分析師中，18位給予可口可樂“買入”評級，5位給予“持有”評級，公司股價目標價均值達到52.86美元，高於目前公司市場價格。
JP Morgan認為，可口可樂公司今年的開局非常穩定，銷量增長了兩位數。但是，疫情導致其2月份的交易量下降了65％。雖然公司還沒有恢復到疫情前的增長，但CEO強調説，公司現在正在銷售的產品接近“中性”水平，該行認為這是這是一個令人鼓舞的信號。
可口可樂的底牌
如若深究可口可樂為何在疫情中，於亞太尤其中國市場依然展現出了較強的抗風險能力，恐怕還需回到可口可樂的長期發展戰略上來。
2019年之前，可口可樂進行了大刀闊斧的調整，整體思路是輕資產化及調整業務策略。所謂輕資產化是指可口可樂逐漸降低自有灌裝業務，更多的重點放在將濃縮漿出售給各種各樣的灌裝/裝瓶（Bottler）公司，再由這些灌裝公司進行調配生產出供消費者使用的終端產品。
從短期業績來説，輕資產無疑幫可口可樂削減了成本、提升了利潤空間，也降低了業務風險。而在可樂業務外，可口可樂還在通過大跨步的多元產品佈局拓展業務版圖。
在大眾消費者層面，飲品可口可樂早已成為一個文化符號般的存在，而身為商業公司的可口可樂，實際上則早已超越了可樂的單一範疇，圍繞全品類進行佈局。
可口可樂誕生至今已經有134年曆史，在將可樂這類飲品推向全球的同時，其自身也開始了產品多元化的探索。近幾年來，可口可樂快速擴充產品線，觸角從碳酸飲料，延展到了咖啡、茶飲、植物飲品以及乳製品等多個新領域，並基於在單一市場的經驗，助推新業務快速成長。
2017年，可口可樂CEO詹鯤傑（James Quincey）就曾經在一次投資者日活動上向在場的投資人及分析師強調，可口可樂成功的關鍵，就在於要在多元化產品組合裏催生出更多的十億美元品牌，需要學會“如何將一個市場的成功經驗快速擴大至另一市場，以及如何採用實驗性的、邊做邊學的手段和方法”。
也就是説，可口可樂正在加速向“全品類飲料公司”轉型。即便在今年遭遇了疫情這樣的黑天鵝事件，可口可樂並未停止轉型步伐。
以中國市場為例，僅在Q2，可口可樂公司在中國市場上市了十餘款新品，5月20日，可口可樂中國在其天貓旗艦店上架了一款名為“尊選28睡醒顏”的新品，這是該公司在植物飲料品類推出的一個全新品牌，定位為“助眠美顏”飲料，正式開始了在植物飲品細分市場的探索。
此外，公開信息顯示，可口可樂公司與中國蒙牛乳業有限公司新設合營企業案已在今年4月29日審結。這意味着，雙方設立合資公司的計劃已獲得中國監管部門的“綠燈”。可口可樂中國佈局乳產品的步伐已經落下第一步。
另外，COSTA咖世家宣佈3月底在中國首次推出隨享裝即飲咖啡，正式佈局中國即飲咖啡市場，這是COSTA自2019年被可口可樂收購以來在加速多品類戰略上的又一重大舉措。6月，被可口可樂收購的鮮打果汁品牌innocent（中文名為天真）也宣佈正式在中國市場推出鮮打原果產品。
可以看出，134歲“高齡”的可口可樂通過機制改革，保持了敏捷的產品創新能力，進而快速實現多元化佈局，通過多款產品與消費者建立聯繫，提升了自身的抗風險能力。
不過，全品類飲料公司的策略的前提是聚焦，如果片面追求多元化而忽視企業內核，無異於捨本逐末，從可口可樂的表現來看，其還是深諳這一道理的。
就在疫情於歐美進展兇猛的6月中旬，可口可樂公司CFO約翰·墨菲（John Murphy）在德意志銀行全球消費者大會上表示：疫情促使可口可樂公司加快淘汰表現欠佳的“殭屍”品牌，明確了要上調創新標準。
在二季度財報中，該公司也表示，將優先發展消費者覆蓋面更廣、市場份額優勢更顯著的品牌，將投資重點用於更具成長確定性的產品線。公司還將簡化新品儲備計劃，更好地支持能在地區或全球範圍內更具規模的新品，並更有紀律性地進行試驗性地方項目，以加強“領導者、挑戰者和探索者”的產品框架。
多元化、聚焦策略幫助可口可樂在產品層面保持了競爭力，在本地化上，可口可樂中國深紮根的選擇也是其能夠較好抵禦風險的原因。
當風雨越大，根深不深就成為決定大樹生死的關鍵。這一道理對於企業同樣適用。作為一家全球化跨國巨頭，可口可樂在地區或單體市場的表現優劣，與其的本地化策略密不可分。中國市場的優量表現，也正是得益於此。
梳理過往信息可以看到，可口可樂在中國的發展策略一直圍繞的是深入本地，這裏的深入不僅僅是指品牌層面，更多是在更為上游的生產、製造環節。
在華髮展40多年間，可口可樂系統累計在華建有46家工廠（其中貴州廠在建，將於2021年投入運營），系統員工超過49,000人，其中99%為本地員工。
這些過往的持續投入在疫情期間呈現出了更大的價值：疫情期間，過去40多年的深耕保證了中國市場快速反應、供應不斷，業務連續性不被打斷。
今年以來，可口可樂在中國市場加碼供應鏈，加速在疫情防控得當最先復工復產的中國市場的佈局，眼光精準，也為以後發展打根基。
例如，今年5月，中糧可口可樂在四川引進全球最快易拉罐飲料線，鄭州太古可口可樂擴容重建新廠，建成後年產值達23億；太古可口可樂中國有6條新增的生產線將陸續投產，總投資將達到2.5億元人民幣，新增年產能將超過17億元人民幣。
其中，太古可口可樂惠州有限公司兩條新生產線已於7月正式投產，該公司目前主要生產可口可樂、雪碧、芬達、怡泉+C、冰露水等系列產品，年產能達80萬噸，瓶胚年生產約4億支。2019年，該公司產值為6.55億元。增加新的生產線之後，預計今年全年產值可達到7.62億元。
正是在紮根本地的策略下，可口可樂鍛造出了更強大的抗風險能力。
敏鋭的把握消費者需求及市場變化是快消行業能夠持續分享社會發展紅利的前提，不能與時俱進的品牌是沒有持續發展力的，這一點在漫長的行業發展歷程中已經得到了一次次證明。
對於當前的消費行業而言，數字化就是那個必須抓住的趨勢。而數字化所推動的，是一場涵蓋消費、渠道、傳播等多維度的變革，這要求企業有非常強的自適應能力——在這一點上，可口可樂的表現是可圈可點的。
首先從渠道和品牌層面來看，作為典型快消品，可口可樂公司旗下產品與用户的日常接觸非常緊密，用户需求與產品觸達是一個相輔相成的關係，強大的用户觸達能力會進一步鞏固用户忠誠度。在中國市場，不同區域的發展水平存在一定差異，這對可口可樂的供應鏈能力提出了更高要求。
正在積極推動數字化轉型的中國市場，可口可樂選擇了積極擁抱線上渠道，目前，其在天貓和京東均有旗艦店，銷售可口可樂旗下眾多產品以及部分進口高端產品，今年3月，可口可樂與中糧集團合資成立的中糧可口可樂還在我買網成立了自營旗艦店。就在二季度財報發佈當天，可口可樂中國與美團點評簽署戰略合作協議，圍繞美食佐餐場景和數字化營銷渠道進行探索。
通過這些佈局，可口可樂進一步鞏固了自身的觸達能力。而積極擁抱數字化的態度，幫助可口可樂保持了在供應鏈端的競爭力。
擁抱數字化的價值在疫情期間得到了進一步凸顯。可口可樂CEO詹鯤傑在近期一場與麥當勞CEO克里斯·肯普欽斯基（Chris Kempczinski）的直播對話中透露，疫情期間，可口可樂的移動和在線訂購量激增。
在本季財報電話會上，詹鯤傑還着重提及了國內電商大促618對可口可樂業績的提振作用，據其介紹，618幫助可口可樂提升了65%的銷售額。
詹鯤傑
不過，隨着螞蟻集團的更名和上市，“科技”將在其收入結構中扮演更重要的角色。
“在家庭消費方面，我們發現通過線上進行訂購和購買的人數正在增加。” “疫情期間很多人不得不嘗試線上模式，而這種消費行為的變化很大程度將在未來永久存在。”
多元化佈局、聚焦產品質量的策略、深耕本地市場的堅持共同構成了可口可樂的“鎧甲”，這個鎧甲幫助可口可樂及時應對了外部危機帶來的風險。
更直白一點説——這家百年老店的戰略定力和落地能力，才是可口可樂最寶貴的財富。