美國有1000萬+推銷員，中國有8000萬+業務員。推銷員面向C端，業務員面向B端。這麼多業務員在幹什麼？在碎片化渠道里做深耕。這是沒有辦法的辦法，深度分銷沒有替代手段。但是，無差別拜訪、低效的人海戰術可以休矣。互聯網讓精準分銷成為可能。
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深度分銷沒有替代手段
中國城市化進程中形成了兩個相互獨立的商業系統。一是城市現代化的大型商超系統；二是廣大農村、低線城市，以及城市縫隙的小型門店。與之相對應，中國營銷形成了兩大體系：一是應對大型商超的終端銷售；二是應對中小型門店的深度分銷。
深度分銷被稱為近20年來的“最佳中國營銷實踐”，就是解決中國約600多萬家門店的供應鏈問題。供應鏈問題表現為兩點：一是中國的代理商格局是“以縣為經銷商主體”，經銷商規模普遍偏小；二是門店高度分散。
深度分銷的本質是，通過廠商一體化，通過廠家的組織力與商家的客情和配送力，抵達終端，完成終端高覆蓋。
大商超 小門店，這樣的商業生態短期內無法改變。因此，無論深度分銷有什麼樣的問題，都不能放棄，而是進化。進化有兩大方向，一是渠道與互聯網結合，形成高效深度分銷；二是從終端通過社羣、直播、雲店等直達C端，形成BC一體化。
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人海戰術不可持續
中國渠道，本質上是人鏈。沒有客情關係，一切免談。深度分銷，分銷之前先做客情。這就是中國商業的特點：客情深化關係，關係降低認知門檻，認知形成交易。
中國商業的這個特點與終端高度分散結合，形成了深度分銷的基本特徵：人海戰術。
確實，高頻率、高密度的拜訪，人力消耗量極大。因此，人海戰術、吃苦耐勞，成為基本特徵。早期，我們總結為“四千四萬”精神：踏遍千山萬水，走進千家萬户，想盡千方百計，説盡千言萬語。
人海戰術在增量時代、人力供給充足、人員管理相對簡單的時代，確實有效。但是，增量空間、人力低成本、人力好管理，這些基礎條件現在都不存在了。
既然深度分銷目前沒有替代手段，同樣深度分銷的人海戰術又不可持續，那麼，深度分銷何去何從呢？
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從“四合一”模式看到新曙光
近幾年，在行業整體氛圍不佳時，今麥郞卻一直呈現快速增長的狀態。今麥郞逆勢增長的秘訣就是2011年開始的“人、車輛、片區、終端機”的“四合一”模式。
“四合一”模式有兩大亮點：一是激活“小工”，通過“人、車輛、片區”的組合，把“小工”變成一個利潤單元，類似於“包乾制”，調動“小工”的積極性，讓“小工”為自己幹而不是為老闆幹；二是通過“終端機”帶來的數據化，提升分銷效率。
終端機就是今麥郞互聯網化的高效深度分銷體系。甚至可以説，正因為終端機，激活“小工”才更容易帶來增量。
今麥郞終端機的價值是什麼？可以用一句話概括為：深度分銷可視化。總結起來就是：1.將渠道和終端場景數據化；2. 網點可視化；3.費用管理透明化；4.溝通管理實時互動化；5.經銷商管理移動化、庫存管理一體化。
“四合一”模式，終端機是一個平台，“小工”是利潤單元。這不正是互聯網時代的“平台 單元組合”模式嗎？
“小工”成為單元組織，解決了“小工”願意幹的問題。終端機構成的賦級平台，解決了“小工”能幹好的問題。兩者的結合是堪稱完美。
正是互聯網平台為個體賦能，再次激活了深度分銷。
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互聯網是深度分銷的“千里眼”
我每年要花大量時間走訪終端，感覺終端仍然機會多多。今麥郎在行業封頂的情況下仍然逆勢增長，就是終端仍有機會。
早期，深度分銷是戰略性機會，只要做了深度分銷，就等於抓住了機會。現在，只能在深度分銷過程中發現戰術性機會。
增量深度分銷時代，只要按照深度分銷的規範去做，就能抓住增量機會。存量深度分銷時代，只有擠壓競品，才能抓住機會。
機會在組織邊界，在終端，在一線。但是，機會導向的思維，恰恰不是一線人員普遍能做到的。這是一對結構性矛盾：高層能發現機會，但高層不在一線；基層在一線，但基層缺乏機會思維。
今麥郎是如何解決這個問題的？今麥郞“四合一”，終端機的價值，我概括為“可視化”，可能很多人不解。高層儘管不可能長期在一線，但通過終端機最終實現了渠道的“可視化”，把渠道、終端、人員等深度分銷的要素置於“可視”環境，相當於高層可以天天到一線。
一線人員通過終端機，把一線環境“可視化”。高層通過“可視化”的數據、圖片，發現終端機會，進而指導一線人員開展工作。
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用“精準”破人海戰術
早期深度分銷是苦活、累活，是無差別拜訪的，俗稱“盲拜”。這種無差別的例行性拜訪，頻率高、密度大，需要大量人力。有事，無事，都要到終端“走一遍”。有些企業最後形成了“例行公事”。
講一個精準深度分銷的案例。
2001年，我在江蘇的一個縣級白酒經銷商調研。該老闆一開始親自下市場送貨，所有數據都裝在老闆的腦子裏。隨後規模擴大，業務員下鄉送貨。但業務員肯定沒有老闆的客户管理能力，因此，他就在倉庫張貼了幾張表格，每天業務員送貨返回，一定要把每天的客户送貨情況填寫在倉庫幾張大表格上，橫座標是時間，縱座標是終端客户，表格是送貨量和品種。
老闆告訴我，隔幾天就要站在大表格前看一看。通過連續幾次的送貨數據，就能大致判斷每個店的進貨週期和進貨數量。應該進貨的沒進，説明可能有問題；不該進貨的時候進了，同樣也可能是有問題了。
無差別拜訪，有事，沒事，走一遍。精準拜訪，有事則去，無事則罷。
那麼，什麼叫“有事”，什麼叫“無事”？正常叫無事，不正常叫有事。也就是説符合預期叫正常，不符合預期叫不正常。
精準拜訪，就是解決“不正常”門店的問題。正常門店，可以減少拜訪頻率。
早期的深度分銷，業務員在拜訪中發現正常或不正常等現場問題，一切問題都可在現場解決。但這樣的拜訪方式，必須高頻拜訪。同時，大量拜訪是無問題拜訪，浪費時間，效率很低。或者，業務員只能發現層級較低的問題，很多問題靠業務員的能力是難以發現的。
精準拜訪則不同。先根據數據和圖片提供的信息，由專業人員發現問題，發現規律。然後指導業務員精準拜訪。拜訪之前，問題和解決方案已有腹案。因此，精準拜訪，就是“精準爆破”，精準解決問題。
當然，不是所有問題都能通過數據和圖片發現，因此，無差別拜訪仍然需要，只是頻率要低得多了。
精準，就解決了深度分銷人海戰術的低效問題。
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有數據才能精準
前面講過的經銷商通過數據判斷門店是否正常的案例，給我很大啓發：1.連續的數據，可以發現規律；2.與規律不一致，可能不正常；3.找到不正常的原因，就找到解決辦法。
2010年以來，SaaS系統在中國廣泛應用。2014年以來，B2B又在中國大力推行，推動了中國品牌商的數據化。現在AI與B2B結合，更帶來了渠道實時數據。
數據的最大價值是發現規律，發現規律就可以預測未來。比如，銷量數據與圖片對比，可以發現某個終端因為陳列位置的變化，銷量增加或減少了，那麼，找到終端的最佳陳列位置，調整陳列，就可能增加銷量。
數據有縱向數據與橫向數據，兩者各有價值。縱向數據是自己與自己對比，橫向數據則是自己與競品或關聯產品對比。比如，可以通過發現競品（或關聯產品）在相同終端的銷量變化，從而發現自己的問題。
過去，獲取橫向數據很難。但是，AI技術在渠道的應用，可以通過照片快速抓取和識別自己產品、競品在終端的數據，包括陳列面和變動和銷量的變化。因為AI技術已經有了快速識別品牌、計算陳列面，以及以此推算銷量的能力，只需要有抓取數據的週期適當即可。
如果説縱向數據的主要價值是防止好終端變差的話，橫向數據則能夠發現有潛力的好終端。
無論橫向數據還是縱向數據，只要有數據意識，幾乎可以應用在所有方面。比如，現在各廠家都在進行產品結構升級。那麼，什麼門店推新品能力強，什麼門店能推什麼價位的產品，這些都可以從數據中找到答案。
渠道數據在營銷的價值，一是標籤化；二是預測。
比如，某門店推高端新品能力強，這就是標籤化。標籤化有利於精準開展工作。
比如，通過數據預測，某門店應該什麼時候進貨，進貨量應該是多少，如果不符合，那麼，説明存在問題。找到問題後，就可以精準開展工作。
比如，市場費用的投入，到底是投入好市場有效，還是投入差市場有效，其實是憑感覺的。如果數據能支撐，就可以有的放矢。
精準開展工作，就可以提升效率。深度分銷是人海戰術，效率不提升就難以堅持。
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