30+ 的華為，也在乘風破浪
2020 年之初，新冠疫情突發而至，員工需要居家隔離遠程辦公，部分企業亂了陣腳，難以運轉。
但有超過 19.4 萬名員工的華為卻很穩：工作照常進行，業務照常運營，幾乎沒有受到太多影響。
如此抗風險能力，不得不服。
這背後，華為推進多年的數字化轉型功不可沒，成為其疫情之下高效運轉的強力支撐點。
但它帶來的益處並不僅僅體現在特殊時期，在華為的日常運營中，也切切實實發揮出了降本增效的作用。
比如在華為的全球供應鏈，數字化轉型之後，可以自動化實現80%的確定性作業，推動整體物流效率提升了40%；而且50%的供應決策，都可以通過數字化系統自動實現。
這能夠帶來怎樣的經濟效益，可想而知。
而這樣的情況，正出現在華為遍佈全球 900 多個分支機構，15 個研發中心，36 個創新基地中，以及 170 多個國家和地區的業務中。
華為這個成立超過 30 年的超大型組織，正在乘風破浪，方方面面都在經歷一次深刻的數字變革，期待迎來一場新的蜕變。
它是怎麼做到的？
華為雲 BU 副總裁、華為雲首席數字化轉型官蘇立清，1996 年加入華為，2012 年接管了華為 IT 工程部門，是華為這一歷史進程的見證者，更是參與者，且聽他細細道來。
今天，我們就把聚光燈對準華為本身，看看作為最佳試驗場的華為是怎麼做數字化轉型的？有哪些成功的故事，又有哪些磕碰起伏？哪些值得其他企業可借鑑的方法論？
△華為雲 BU 副總裁、首席數字化轉型官蘇立清（右）與鈦媒體聯合創始人 / 首席研究官、ITValue 發起理事萬寧（左）在 Cloud & AI Live 分享數字化轉型實踐戰略上高度重視：數字化轉型是 2023 年前公司唯一變革重點
對華為數字化轉型最為清晰且直接的認知要回溯到 2018 年 10 月的全聯接大會。
在這場華為的年度盛會上，華為對外明確表明了對數字化轉型的態度：
從 2018 年起，華為就決定把數字化轉型作為公司未來 5 年唯一的變革重點。希望通過打造 Digital First，即實現全聯接的智能華為，成為行業標杆。
轉型的動機和眾多想要推進數字化轉型的企業一脈相承：對外讓華為與用户和客户做生意，簡單、高效、安全；對內逐步提升運營的效率和效益。
現在已經行至半途，一個新的華為開始浮出水面，華為多年數字化轉型工程交出了初步的成績單。
現在的華為員工，只用一個智能辦公平台華為雲 WeLink，就可以完成各種業務活動，而不是再像此前那樣，想要完成一個作業，登錄一個又一個煙囱系統。
整個過程看似很簡單，但在操作起來卻是一個" 牽一髮而動全局性 "的動作。
在華為看來，企業的數字化轉型要轉的絕對不是一個方面，從意識、組織、文化，到方法和模式都要轉，任何一個方面都不能落下，否則就會影響整體進程。
可每一部分具體要怎麼轉？蘇立清也分別給出了華為的方法論和實踐案例。
五個維度上的轉變：華為數字化 " 鐵三角 " 架構
首先是轉意識，數字化轉型絕不只是 IT 部門的任務，隨着業務的數字化程度越來越高，需要 IT 系統要更加快速地、更加敏捷地反映業務的本質。
所以就要求數字化轉型一定要跟業務貼近起來，用 AI、大數據、雲計算、區塊鏈、5G 等信息技術，來幫助業務提升效率。
業務方面也是如此，需要回歸到價值發掘上，以客户為中心來幫助業務創造價值，只有技術和業務進行深度的融合，深度的協同，才能產生數字化轉型的一個成功落地的價值。
其次是轉組織。過去的組織模式，往往是業務部門提需求給 IT 部門，IT 做出一個 IT 系統來滿足業務的訴求。
蘇立清説，這有點像 " 老母雞下蛋，提一個需求，IT 做一個響應。"
而在業務快速迭代的情況下，需要信息架構敏捷、快速地響應訴求，這種舊的組織模式難以滿足，需有在技術和業務協同，變成 " 火腿腸架構，你中有我，我中有你 "。
在華為內部，數字化轉型有個鐵三角格局：
一是BET 團隊（Business Enable Team），是 IT 和業務深度融合的混編團隊，服務華為所有國家區域在內的各個業務部門，跟業務一起協同滿足業務的訴求。
二是使能 IT 系統的華為 IT 服務（HIS），利用統一的雲化服務化平台，來管理整個 IT 服務，用技術創新來驅動業務的成長。
三是運營指揮中心（OCC），實現監測、預警、聯動、指揮等行為，以實現業務監控、業務預測、業務預警、業務協調、業務調度、業務決策和業務指揮。
在此之外，華為也在 6 年前成了一個公司級數據治理架構的工作組，從元數據治理開始，來進行數據治理工作。
這在很多大型公司中，都是非常難推進的環節，不僅要打破部門與部門之間的隔閡，還要對數據有很強的認知能力。
但這也是必須要做的事情，只有底層的數據是乾淨和可用的，各種新型的技術，比如人工智能的種種算法，才能發揮其中的價值。
轉文化方面，微服務化已經成為一個趨勢，來更好的解構業務。
蘇立清説，過去的狀況，大多是一個需求產生了一類軟件包來幫助業務實現模式，在未來可能不夠。這就需要新的平台型架構，來適應業務快速響應的時代。
每一個使用平台的人，也都是平台的建構者，形成一個不斷迭代的新型架構，來滿足企業更高的一個數字化轉型的需要。
蘇立清透露，華為已經在 200 多個場景中實現了微服務化。
轉方法則涉及到在業務中如何具體操作，才能夠更好地推進數字化轉型進程。
在今天的華為 Cloud & AI Live 節目中，蘇立清一共提到了 3 個方面：
一是業務對象數字化，儘可能地把業務對象以及各個場景的業務對象解構出來，實現數字化。
二是業務流程線上化，改變過去軟件包幫助固化業務流程的情況，把業務本質的一些東西儘可能從線下轉到線上，讓 IT 可以發揮作用。
三是業務規則結構化，把沉澱在業務人員腦中的大量規則進行結構化，然後把結構化進行數字化，並交由 IT 系統處理，來提高效率。
以上三方面綜合起來，就能實現業務自動化，真正為業務的高效運轉產生一個很大的價值。
比如華為對數字交易環節的改造。
此前華為發展和認證合作伙伴，或者對合作夥伴進行管理的時候，需要基於一系列管理文件去適配，這中間往往需要員工大量的手工操作。
現在華為對整個業務流程進行了數字化改造，把管理文件中的規則進行解構之後，通過系統自動完成，從而大大提升了效率。
蘇立清説，目前華為中國區的合作伙伴認證管理中，63%的業務都已經是系統自動完成了，涉及到交易環節，也有33%可以系統自動完成。
轉模式則是關乎於企業本身存在的大量存量 IT 系統。
這些系統的架構往往都存在一定的老舊化狀態，在這樣的狀況下，構建新型架構應該怎麼辦？
在蘇立清看來，這是一個兩難的選擇：如果保護過去的投資，未來可能就會落後。如果把存量系統全部幹掉，其實每個企業也很難做到。
怎麼辦？全都要！
華為提出了一種Bi-Model 雙模方式，既對過去的存量系統進行使用，通過數據把它們聯接起來，而且在新建的系統中，以云為基礎，打造數據驅動的微服務化新型架構。
蘇立清説，這樣既能擁抱未來，也能適應過去，不至於浪費此前的投入。
但這並不意味着是對老舊系統的妥協，在這種模式下能夠保證業務正常運轉，但同時也需要去尋找創新點，對系統進行適度的優化，提升整體能力。
華為的做法是前、中、後台分層解耦，實現雲化、服務化。做穩後台，是以 " 軟件包 " 為基礎，構建業務交易和應用骨幹，如原來的 ERP 都是小型機架構，在 2017 年春節時，將其遷移到 X86 架構上，推動其性能提升了 10 倍。
做強中台，是基於 " 業務對象、業務過程、業務規則 " 構建應用服務， 開放 API 市場，然後在新型架構上可以用微服務來構建面向未來業務場景的應用，來實現靈活響應，面向新業務的快速高效的運作。
做輕前台，以員工為例，華為打造出了 WeLink —更好地聯接人、聯接業務、聯接設備、聯接知識。
然後通過卡片服務，中台和後台形成聯接，這樣的話，就滿足了以用户為中心，一站式的作業，用户體驗就得到了大幅提升。
這些堅實的數字化轉型基礎設施，造就了當前的華為業務運作模式，實現了降本增效。
蘇立清分享了華為數字化改造本身的案例：在數字化改造之前，整個供應支出佔華為銷售收入的4.3%。到數字化完成以後降低到3%，每年節省了一個多的百分點，就是十幾億美金。
他説，這證明了：通過數字化來提升業務效率，可以直接節省投資。
放到整個華為來看，整個組織作戰能力也得到了大大加強——有些區域已經實現 100% 在線進行管理業務活動。
在這次疫情中，華為能夠實現持續的運轉，沒受到太多影響，其數字化轉型，確實發揮了非常大的作用。
轉型的關鍵是什麼？相對於一些企業的數字化，不過是業務和數字化 " 兩張皮 " 的狀況，華為數字化轉型為什麼已帶來這麼多實質性的提升？
在蘇立清看來，核心在於怎麼調好業務和技術的" 雙人舞 "。
華為數字化轉型的 " 十二字 " 秘訣
蘇立清在 1996 年加入華為之後，在接管華為 IT 工程部門之前，先後歷任北京研究所 STP 產品經理、數通產品線總監、北京研究所所長、存儲與網絡安全產品線總裁等職位，在業務上有着豐富經驗。
蘇立清感慨，早期的 IT 部門，技術能力以及對業務部門的響應其實是有 Gap 的，並沒有很好地滿足業務部門需求。
這個時候業務部門給 IT 的壓力比較大，批判的聲音比較多，當時華為內部的心聲社區上有很多對 IT 批評的聲音。
他説，華為之所以能夠將數字化轉型順利推進下來，除了各方的努力，還在於平衡好了業務和技術的關係：
在數字化的過程中，想有所效率，需要是雙人舞，IT 的舞步要踩到業務的步調上，而不要踩到業務的腳上。
這也是華為數字化轉型方法論的一部分。
在覆盤華為數字化轉型這些年的過程，蘇立清提煉出了十二字箴言：上下同欲、雙輪驅動、眼高手低、立而不破。
上下同欲在於，數字化轉型需要企業高層重視，來驅動企業形成一個數字化轉型文化，才能構建出數字化轉型的基礎。
雙輪驅動也就是 " 雙人舞 "，需要業務和 IT 一起來共同參與來做數字化轉型，畢竟數字化轉型本質上是信息技術來幫助業務提升效率。
眼高手低是對準價值，數字化轉型一定是要有一個總體規劃，要特別關注落地的效果，一定是要產生價值，從而催生數字化轉型氛圍，不斷地迭代形成一個馬太效應。
立而不破，則是在數字化轉型中，擁抱面向未來的，基於雲、大數據和人工智能等新技術，以數據為驅動的新型 IT 架構同時，也要將過去存量的系統融合進來，這樣企業才能連續運轉。
雖然字很少，方法論很精煉，但數字化轉型之路，也充滿坎坷。
在蘇立清看來，數字化轉型沒有終點，要持續地、不斷地演進。而華為自身，還要在數字化轉型的道路上不斷地深化和前行。
最後，他分享了激勵自己的" 荔枝樹 "故事：荔枝樹其實承受了很大的創傷（做環割）之後，才能產生一個動力，結出果實。
這與當年他剛剛接管 IT 工程部門時，遭遇大量業務部門批評的情景產生了契合，也成了他帶隊做好業務系統的力量來源之一：
企業的數字化轉型中也是同樣的道理，只有將壓力轉化為動力，才能有價值出現。