來源於微信公眾號:筆記俠(ID:Notesman)
文 | 浮光掠影
姚榮君 君智集團總裁 撬動大學創始人
姚榮君於2010年率先在北京大學匯豐商學院開創戰略定位學，隨後聯合CCTV.國家品牌課堂、上海交通大學開設競爭戰略課程。他致力於推動競爭戰略學科實現主流化、顯學化，參與了《大競爭——中國企業競爭戰略實戰案例》一書專業解讀。
諮詢服務案例包括飛鶴乳業、雅迪控股、良品鋪子、波司登、香飄飄、相宜本草等知名品牌。
《新商業進化論》專欄·第105篇
編者按:
8月18日，在由上海報業集團 | 界面新聞主辦的在線新經濟(上海)50強榜單發佈會上，君智集團總裁、撬動大學創始人姚榮君從品牌戰略角度，發表了旨在解析上海在線新經濟發展趨勢的主題演講。
文中加引號的部分，如果沒有特別説明，均引自與姚榮君的對談或其在界面新經濟大會上的發言。
戰略就是喚醒並佔領隱性需求，而品牌則是企業戰略的外在表現。企業唯有佔據消費者的認知高地，才能屹立於羣山之巔。
一度，ofo以共享經濟獨角獸的身份震撼登場，熊貓直播曾因創始人的耀眼光環而讓半個娛樂圈為其站台，P2P以高回報成為新中產階級實現財富自由的槓桿選擇，淘集集更是因有望成為第二個拼多多而備受投資人青睞。
但最終的結局卻是，市面上早已難覓小黃車的蹤影，王思聰被限制高消費，無數新中產因為P2P一夜回到解放前，淘集集留下19億的鉅額虧空後，前負責人此前還在社交圈鼓勵債主忘掉過去，重新來過。
這些企業，來自不同行業，但背後卻依託一個響亮的名字，新經濟。
那麼，什麼是新經濟?
一個新概念，一個新故事，一個新App?
顯然不是。真正的新經濟，仍要回歸商業價值本身，其實質還是迅速登陸消費者心智，繼而完成價值獨佔，只是更多需要藉助科技創新與互聯網思維來實現這一終極訴求。
一、新經濟企業的本質是完成價值獨佔
最好是第一獨佔
2018年，拼多多憑藉“拼團”模式在電商行業異軍突起。
隨後更是以“新品牌計劃”、“百億補貼”攪動電商江湖。
儘管隨後，淘寶重啓“聚划算”，發力下沉市場，京東推出“京東拼購”，蘇寧的“樂拼購”改名“蘇寧拼購“，網易嚴選也上線“嚴選一起拼”板塊，但在顧客的心智中，拼多多才是“愛拼才會贏”的首選。
對此，姚榮君的解讀是:從企業層面來論，拼多多的“拼”是戰略層面的價值，其他電商的“拼”則是運營層面的促銷。
“所以對於新經濟企業極其推崇的大數據，應該應用於運營層面，而不是戰略層面。”
“因為，數據是一個後視鏡，當你通過數據發現了市場痛點後，很多時候，這個痛點已經和你沒關係了。”
“例如一電商平台要求一羽絨服品牌，將價格定為699元。因為參考以往數據，這個價位，消費者最易接受。”
“但從品牌角度來講，價格代表消費者對一個產品價值的認同。699元是一個普適性的數據沒錯，但從戰略層面而論，作為全球熱銷的羽絨服專家，如果你的產品價格便宜，消費者的既有認知就會與產品品質脱鈎，結果只會造成該品牌購買力下降。”
這也從側面印證了在君智重新定義該羽絨服品牌之前，即使只賣299元，也賣不動的原因所在。
“與之相對，拼多多用‘拼’為它的低價銷售保駕護航，繼而規避了讓消費者產生低價就是低質的慣有認知，轉而相信通過拼多多，同樣的品質，卻有最低的價格。”
“所以拼多多才會被看成是新經濟企業的典型代表，去中間化，所以更快;開創了新需求，所以更好;離顧客更近，所以更省，因為在‘拼’上，做到了第一獨佔，即使電商江湖早已一片紅海，也沒能阻礙它殺出重圍。”
除去拼多多，這次界面評選的線上新經濟50強，普遍存在的共性就是這些企業在一個細分領域裏往往一家獨大，而這也是互聯網時代的一大特點，一個賽道里通常只有一個贏家。
二、價值或第一獨佔是通過戰略
去喚醒並佔領消費者的隱性需求
“疫情固然帶來動盪不安，但也確實提供了一個臨界點，讓我們思考未來該何去何從。”
“以前，我們做企業，真的就像供銷社，就是有需求，然後不遺餘力地提供供給。今日的經濟轉型，關鍵絕不在供給側，而在需求端，因為你首先要解決企業端和消費端供需斷層的問題。”
“所以，在今年君智的品牌調研報告中，有62.19%的受訪者認為品牌競爭的壓力來自同行的競爭;與之相對，顧客所接受來自不同渠道的品牌信息，無論是發佈會、直播、營銷活動還是廣告，所佔比例卻基本持平。面對這種企業焦慮，顧客無感的現狀，就要求我們越是不確定因素增多，越要尋求確定性。”
“而‘確定性因素’就是未被顧客發現的隱性需求。因為在這個時代，顯性需求所造就的市場通常無比擁擠，這也是價格戰硝煙四起的癥結所在。”
針對燕窩這一中式滋補品，消費者的痛點在於不會選、不會燉、沒有時間燉、無法長期堅持燉、不知道吃多少量、不知道按什麼頻次吃。
而當時市面上的燕窩產品，即食燕窩營養價值難以完全保證;幹燕窩泡發燉煮又稍顯費時耗力。
小仙燉發現了消費者的隱性需求後，首創“鮮燉燕窩”品類，試圖全面攻克“營養價值損耗、燉煮繁瑣”的問題。
“今年2月2號，小仙燉員工在度過14天隔離後，就進行了復工復產。在全民居家隔離，為增強免疫力，更需營養滋補品的剛需下，鮮燉燕窩就成為當仁不讓的優選產品。”
這也從深層次證明了戰略和品牌(完成價值獨佔)的力量。
“品牌首先是連接顧客和企業之間的橋樑，一家企業的產品或服務的好壞最終都通過品牌加以呈現。所以對於消費者來講，品牌就意味着要麼是某個品類裏的第一代表，要麼是被認可的需求裏的一大特性。”
“就好比，小仙燉就是消費者心中鮮燉燕窩的第一代表，而在飲品裏，涼茶就以預防上火著稱。”
“但從企業視角來論，品牌又是其所有資源如何進行配置的一個標準。”
“以布魯可為例，正是確立了1-6歲兒童積木專家的品牌定位，才會在工藝設計上，針對學齡前兒童，改用柔和的圓角呈現而不是尖鋭的方角;積木的材質才被要求達到食用級別，只因這一年齡段的孩子幾乎對所有手中物件都有想‘吃’的衝動;而為了避免吞嚥，才更需要大顆粒積木……”
“而在君智看來，我們更願將品牌看作是戰略的一種外在表現。最終的目的是在顧客的心智中形成對該品牌的認知優勢。”
“認知優勢高地，才是新高地。就像在汽車領域，一提起安全，人們就想起沃爾沃一樣。因為，從人性深層來論，人們不會記住誰是第二個登月的人，誰是第二個到達南極的人，誰是第二個登上珠峯的人，以此類推，消費者也不需要同類產品中的第二個品牌。‘如果第一都不是最好，那誰是最好，如果是第二好，那它為什麼不是第一’，這才是消費者的內心獨白。”
“更遑論，品牌中還有一類極端案例。某奢侈品在微博上被人曝光，説但凡使用一年還完好無損，買到的必是假貨。但即便如此，對於國內質量上乘但無奢侈之名的同類商品，買前者的消費者依然不聞不問。”
“這在剛才所説的510品牌調研報告中也有鮮明體現。80%的受訪者認同近年來中國品牌有顯著提升，但同時也有58.44%的受訪者認為消費者選擇中國品牌的原因還是源於價格優勢。”
“前後兩大數據的鮮明對比，恰説明中國品牌價值嚴重缺失，即便品質優於對手，也沒有任何溢價能力。但在這裏，我還要着重提醒企業經營者一點，不要老是盯着頭部對手的弱點，而應更多看到冠軍企業的優勢所在，通過它的過人之處找尋自己的與眾不同。”
“眾所周知，樂高打通了1至99歲全年齡層，讓積木拼搭深植消費者的心間。當6歲以上的人羣對拼搭複雜性有更高要求後，樂高購買的版權也越來越多，所推出的產品價格隨之水漲船高，所帶來的利潤也順勢不斷上揚。”
“假使布魯可執意要與樂高拼刺刀，比後者做得更逼真、精緻，在成本繼續追加的前提下，試想它究竟有多少勝算能打贏擁有88年曆史的樂高呢!”
“所以，任何巨頭都會有它的‘阿喀琉斯之踵’(致命的弱點和要害)。久而久之，樂高難以專注6歲以下拼搭者的需求，這恰好就成為布魯可的側翼之處。顯而易見，6歲之前才是玩玩具的黃金時期，家長對孩子的付出也是不計代價，所以，看似受眾羣縮小，但消費實力卻有目共睹，這也是在品牌中所説的‘小即是大’的道理。”
“當然，營銷意識的提升和玩法的純熟需要時間。我們的近鄰日本先前出產的也是低劣的東洋貨，後來通過引進德魯克和精益生產，通過PDCA(一種先計劃、後執行、再檢查、做處理的質量管理方法)，讓匠心成為了日貨的內核。”
“所以對於制定戰略，首先要有競爭思維，要跳出企業本身，着眼外部世界，看看自己的對標對象已經在滿足消費者的哪些需求，在其中，找到‘攻其不可守’的部分，繼而確立自己在市場上獨一無二的價值。”
“只有品牌價值(獨佔價值)明晰，企業才知道該選擇什麼產品，如何定價，傳播渠道在哪兒以及營銷活動要怎麼開展。這也就是業界所説的涵蓋企業運營的4P標準，有了品牌，4P才會形成合力。”
三、新經濟時代需要發明家式的企業家
“新經濟時代下，我們的企業家應該將勤奮用在哪裏，答案是要用在發掘顧客認同且恆定的新需求上。”
本次界面的上榜企業bilibili，其CEO陳睿就是發現了在這個瞬息萬變且缺乏信仰的時代裏，用户殷切期盼一個以原創基因為靈魂內核的精神社區，因此才以動漫愛好者為源點網羅進萬千各行各業的創作者，為形形色色的愛好者貢獻出無奇不有的優質內容，藉此打造出國內絕無僅有的那個“小破站”。
bilibili源自超電磁炮擁有者御坂美琴發電的聲音
正是因為對自家平台的核心定位瞭然於心，2017年，B站把首頁從分區改為智能推薦，即使遭到用户的強烈反對，但陳睿和他的團隊依舊堅定推進，因為這對up主(在視頻網站、論壇等上傳音視頻文件的人，up是upload上傳的簡稱)有利。陳睿和B站高層很明白:如果up主不生產內容了，B站觀眾也就散了。
也正因有這份洞察和感悟，雖然快手、抖音如日中天，但在短視頻領域，B站始終保有一席之地。
“所有提供內容的產品，本質上都是填補人性的空缺。B站滿足的是興趣，你能結識與你有相同興趣的人。”
“頭條滿足的是Kill Time(消閒)，這也是人的本質需求。”
“快手的情感温度比很多平台高，但比B站低，用户對B站的感覺是什麼，這是屬於我的地方，這是我的家。”
“抖音是更純粹的工具。你刷的時候，平均十五秒，它是一種條件反射、肌肉記憶，抖音是流量驅動的產品，而十幾秒長度是無法完整講述一個創作主題的。但B站平均幾分鐘一段視頻，講故事得要主題，得有你的思想。儘管抖音後來也把視頻時長提高到15分鐘，但移動互聯網產品最重要的是效率，當你對某一領域的效率，要求特別高時，在其他領域的效率就會無限降低。抖音終究是一個純流量模型，它的算法是依託播放量而優化，而我們則依託關注數進行優化。”陳睿如此分析B站與競品的區別。
因此對於像貼片之類盈利手段，陳睿希望在B站“走投無路”時再着手推進。“B站現在能掙錢，在我有辦法的時候，我還是儘量讓它晚出現一點，或者讓它出現時的質量更高一點。”
B站CEO陳睿
這就是在“發明家”的基礎上，一名企業家的自我修養。
而這在布魯可創始人朱偉松身上也有鮮明體現。
朱偉松的孩子非常早慧，也曾經是樂高的忠實小粉絲。在陪孩子一起玩耍的過程中，朱偉松發現了樂高產品的一些短板，在後來與親朋好友的聚會里，他進一步認識到這些短板並非個例。
朱偉松原本是家上市公司的高管，在打理好前公司的事務後，他決意殺入新戰場。
“學齡前是大腦發育的關鍵時期，如何讓積木這一益智玩具能夠在孩子心智最易塑的階段，發揮其最大效用。也由此，朱偉松和團隊生髮出引領這一品類的使命和擔當。”
此後，朱偉松和布魯可同仁請來浙大、哈佛的教授根據1-6歲孩子的大腦發育情況開發不同形態的積木玩具，並在其中融入中華文化。
布魯可的西遊記動畫
學齡前兒童既可以通過看布魯可動畫學習積木玩法和生活常識，也可以參與布魯可的線下教育。
布魯可與上千園所、機構與科技館展開合作，以其大顆粒積木體系為核心，將STEAM(集科學、技術、工程、藝術、數學多領域融合的綜合教育)的教學理念，鏈接到幼兒的編程啓蒙學習中，並通過問題驅動教學法，全面激發幼兒的創造力和解決問題的能力。
5年間，布魯可通過AI科技+積木+兒童教育的新業態，打破了外資品牌的壟斷格局，改變了國產積木自主創新少，山寨產品多的既有認知，重塑了中國積木的聲譽和尊嚴。
四、結語
“在新經濟時代，面對消費者越來越個性化的需求，有一個判斷標準是，能夠通過品牌去集中引領這一需求，讓千人千面變成千人一面。但是倘若不能如此，就不要落入另類需求的陷阱。”
“所以這裏還是牽扯一個第一獨佔的問題，你在行業裏一枝獨秀後，可以通過銷售型產品去覆蓋更多的多樣化需求，但如果過早開啓多元化發展，不僅不能聚焦，還會削弱自身原本的競爭力。”
品牌深似海，中國企業的建品之路任重而道遠。
在本次界面新經濟大會的圓桌對話環節，在與諸多上榜企業一起談論企業願景時，姚榮君也不免有感而發:在目前中國的諮詢領域，我們耳熟能詳的都是些國外諮詢公司，在國際上，也鮮少能聽到中國諮詢公司的名字，所以我們期待在陪伴更多中國企業享譽全球的路上，我們也能樹起一面來自中國本土諮詢公司的金字招牌。