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近日，潮流玩具公司泡泡瑪特通過港交所的上市聆訊，最快將在12月下旬IPO，預計募資規模達到2-3億美元，市值或達60億美元。
不少人疑惑，一家玩具公司，撐得起如此高的市值嗎？泡泡瑪特或許仍待商榷，但已經有一家玩具公司市值做到了2500億。
這家公司就是鼎鼎大名的樂高（Lego）。
從木工廠誕生樂高公司的創始人OleKirkChristiansen，1891年出生于丹麥一個貧困家庭，高中畢業後在德國做了幾年木工，學得一手精湛的木工手藝，後回到丹麥經營一家木工廠，承包建設農場、木屋、室內裝潢等。
1929年美股崩盤，全世界陷入經濟大蕭條，Ole木工廠的生意也大受影響，他不得不辭退所有工人，帶着兩雙兒女生產梯子、凳子一類的廉價木製品，其中也包括木頭玩具。Ole發現，在全行業一片蕭條時，唯獨玩具產品的訂單數不降反升，他決定讓木工廠朝這個方向轉型，重新招聘員工，製造更多的木製玩具和小木刻品。
樂觀的他甚至將公司重新命名為“Lego”，這個詞是丹麥語 leggodt 的縮寫，意思是“好好玩”，後來人們才知道，這個詞在拉丁文中表示“拼裝、組合”。
最早的Lego標識
1940年4月，丹麥被德軍佔領，由於德國人禁止在玩具中使用金屬和橡膠，無形中極大推動了木製玩具市場。在二戰爆發的頭兩年裏，Lego的銷售額翻了一番，整個戰爭發期的訂單數也遠超和平年代。
二戰結束後，塑料產品開始流行，Ole也購買了一台注塑成型機，生產塑料玩具。到1949年，樂高已生產200多種不同的塑料和木製玩具，其中包括我們熟悉的上有圓形凸起、可一個個組裝拆合的Lego積木（Lego Bricks）。
到1951年，塑料玩具已經佔到樂高產量的一半。1955年開始出口瑞典，第二年又在德國設立第一個國外銷售辦事處，樂高玩具開始走向國際市場。
1958年3月，樂高創始人Ole Kristiansen病逝，他的兒子Godtfred全面接手公司業務。幸運的是，老人在臨終前得見Lego積木拿到了丹麥專利局的專利證明。
LEGO創始人 Ole Kirk Christianse
重要轉型發展期1960年，一場大火燒燬了樂高的倉庫。
失去所有木製玩具庫存後，剛剛執掌公司不久的Godtfred面臨抉擇，到底是重建木產產品工廠，還是就此專注塑料玩具。經過反覆權衡，他決定專心發展塑料玩具，原先的木製品生產線獨立出去，由其他家族成員運營。
不僅如此，他還確立了樂高玩具六大原則：1、限制大小但不限制想象力；2、讓消費者買得起；3、簡單、耐用、種類豐富；4、男女老少皆宜；5、玩具中的經典，無需更新；6、分配渠道暢通。
從那時起，樂高公司火力全開，一方面進軍北美玩具市場，開闢新戰場；一方面不斷推出帶拼裝説明書的成套積木，並設立研發部門Lego Futura，開發最酷、最有趣、最受孩子歡迎的玩具，如1969年推出的一套含12伏特動力機組的火車模型。
1973年，Lego集團還更換了他們的品牌商標設計，紅底白字加上黃色描邊，一直延續至今。
lego
Godtfred曾提出一個重要概念“LegoSystem”—— 玩具製造商不應只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售，而且不會因為推陳出新而失去原有產品的趣味性。
正是出於這種理念，樂高讓所有創新都具有向前兼容性，不同形狀、不同套系、不同年代的產品都可以更好地組合在一起。
比如，一個套裝裏的樂高建築模型可以和來自不同套裝的汽車、燈塔、交通信號、鐵軌等無縫連接。在拆合拼裝的過程中發揮兒童的想象力，組成其他新奇古怪的東西，並讓樂高積木的消費不斷延展。
另外值得一提的，1961年，Godtfred表妹Dagny Holm加入了集團，讓Lego 玩具變得愈發具有創造力。
這位女士彷彿有種魔力，可以將自己見到的景物、建築、飛機、人物等都用Lego積木表達出來，十分奪人眼球。在她的創作之下，上世紀60年代中葉，每年都有超過2萬名訪客專程從世界各地趕到樂高位於丹麥Billund的工廠，只為欣賞Lego公共陳列室裏擺放的各類玩具模型。
Dagny Holm
1979年，Godtfred辭去董事會主席一職，由他的兒子KjeldKirkKristiansen接任，樂高集團的控制權傳到第三代手中。
Kjeld的經營思路以產品經營和渠道擴張為核心，推出一系列到現在為止依然具有影響力的核心套裝（包括樂高小鎮系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等）。孩子們的遊戲體驗感直線飆升，並直接引發了樂高的急速擴張。
在Kjeld的帶領下，樂高公司經歷了一個長達15年的黃金髮展期，公司營收從1978年的1.42億美元飆升到1993年時的12億美元，併入圍全球十大玩具廠商。
一度瀕臨破產但此時Lego也遇到麻煩了，而且是大麻煩。
進入九十年代，兒童遊戲方式發生變化，電子玩具大行其道，孩子們留給傳統玩具的時間越來越少，樂高的市場環境開始變得不樂觀。危機中，1994年，Kjeld 任命企業轉型專家Poul Plougmann重組樂高，希望他帶領公司打一場翻身仗。
Poul精簡樂高的組織架構，在內部推行瘦身計劃，裁撤上千名員工，試圖以此激起員工的鬥志。
但Poul對產品缺乏深入的理解，在他治下，樂高實施激進的發展戰略，把產品線拉得很長，除了積極參與遊戲、動畫類玩具的設計，在周邊產業也大肆擴張，很多新興產品與樂高的創意設計與核心理念背道而馳。
Poul還試圖照搬迪斯尼模式，幾年內在全球快速建立幾個大型樂高主題公園，佔用了大量資金(每個主題公園的投資都在3億美元以上，且資產回收週期極長)。
1994-1998年，樂高生產的新玩具數量達到原來的3倍，平均每年引入5個新產品主題，可多數新增的主題與樂高既有產品線的融合度卻不高，導致生產成本急劇攀升，產品利潤率大幅下降；而且市場和渠道對新產品的消化能力有限，樂高的產品扎堆出現，自家產品互相打架，進一步影響業績。1998年，公司成立66年來首次虧損。
1999-2002年推出的星球大戰、哈利波特等主題玩具，給樂高帶來非常大的業績提升。但公司沒有意識到推動公司業績的其實是這些大文化IP，進一步擴張規模，製造了無數無法再拼裝的產品，零件通用性極差，讓無數熱愛Lego的玩家大失所望。
2003 年，熱潮褪去，Lego業績出現斷崖式暴跌，全球範圍內營收下降三成，當年鉅虧16億丹麥克朗（約合2.4億美元），債務則高達50億丹麥克朗，公司瀕臨破產，美國玩具生產巨頭Mattel差點就把Lego給吞了。
浴火重生2004年伊始，Poul下課，Kjeld重新接管企業的經營和管理，全力挽救這家由爺爺一手創辦的公司，併力薦年輕的Jørgen VigKnudstorp進入公司決策層，參與制定復興計劃。
Jørgen（左）和 Kjeld（右）
這年3月，Jørgen版瘦身計劃出台，減少超越自身能力邊界的業務，退出一些衍生業務的直接經營，轉為IP授權，賣掉運營成本過高的主題公園，將樂高積木的基本單位種類從1.3萬個減少到7000個，以此降低業務的複雜性，不讓創意團隊分心研究過多產品。
最核心的一點是，Jørgen 提出Lego要回歸公司優勢業務——拼搭玩具製造，聚焦公司的核心理念——創意變化(Creativity)、樂趣(Fun)和品質(Quality)，並強調創新樣需要紀律約束，不能一蹴而就。
為解決創意來源的問題，Jørgen飛遍全球，傾聽各年齡段Lego用户對產品的理解和對公司的諫言。
2008年，Lego還推出CUUSOO系統，玩家可以在CUUSOO上提交創意，只要該創意設計超過規定票數，Lego就會評估該設計的量產可行性。藉助 CUUSOO，Lego實現了創意開掛。
Jørgen推出瘦身計劃不到半年，當年八月公司實現税前利潤2.38億丹麥克朗，產品銷量上漲19%，而去年同期為淨虧損2.02億。
在Jørgen把Lego從破產懸崖邊拉回來之後，Kjeld於同年十月退居二線，將帥印正式交由Jørgen掌管，全權負責公司日常事務。Jørgen也由此成為樂高第一個非創始人家族成員的集團CEO，而那時他年僅34歲。
在Jørgen時代，樂高開始重現黃金時代的輝煌。
2007-2008年，全球金融危機爆發，但Lego依然實現高增長，全年營業額達到95億丹麥克朗，實現利潤18億丹麥克朗，創造了1981年以來的最高紀錄。2014年，樂高實現銷售280億丹麥克朗，税後利潤高達70億丹麥克朗，公司超越孩之寶成為全球最大玩具廠商。
如今，樂高依然是全球最大的玩具製造商之一，2019年員工超過1.8萬人。據估計，世界上已經有4000億塊樂高積木，每年賣出的樂高積木數量可以繞地球五圈。
從一家小木工廠起步，到全球最大的玩具王國，樂高公司經歷過快速成長，也有過沒落與彷徨，以及重新崛起。
在過去的80多年裏，樂高始終專注於激勵孩子們去夢想、去建造、去創造，幫助孩子們更系統化、更具創造力地思考問題，並堅持這一核心價值，積極擁抱新時代。
對中國的上市玩具製造商而言，這也許是最具啓發性的一點吧。