花樣年10月份出現流動性危機以來,2021年12月2日,董事局主席潘軍深入、坦誠地談到花樣年在面臨危機時的應對態度、動作,對公司前景的展望,以及對全體花樣年人的期待。
Q1
10月份公司出現資金以及流動性問題以來,您的工作重心和工作節奏是怎樣的?
潘軍:
這是我人生裏頭最忙碌的十一假期。從9月29號標普降級後,就一直加班工作到現在。這兩個多月,包括十一期間,我和曾小姐沒有休過一天,每天都在加班,討論應對可能出現的危機,積極地跟所有的相關機構對接,比如深圳政府的各個區委辦、主要的金融機構、我們核心的供應商。這個期間有的時間也出差去各地政府,包括我們交付量極大的成都。面對這次危機,我們的策略是“保交付、保民生、保穩定”,在“三保”標準的要求下,説實話工作強度比以往更大了。
我的工作重心從業務推進,包括從我分管的銷售、客研等,轉到了主要是對外的工作。曾小姐本身也是公司CEO,她的精力也會轉向對外。工作的強度和壓力,可能是我人生這幾十年裏最大的一個階段。很多合作方、金融機構都提醒我們要保重身體,任何人面對這樣的壓力都會比較焦慮,幾乎所有的金融機構、合作方,都難免會有一些過激的情緒需要發泄,需要我們積極去面對。我對自己的要求是:要坦誠地去面對每個債權人、供應商,去真誠地溝通我們出現的問題。因為畢竟是我們做錯了,出現了債務違約,這是第一個,要坦誠認錯。第二個是坦誠表明我們的態度,我們積極地願意去還債,只是大家要溝通出一個雙方都能接受的方案,所以我們也一直積極地跟大家在溝通、碰撞,來逐漸化解我們的債務危機,從債權人和我們自身兩個維度來尋找交叉點,找到一個雙方都能接受的方法。
第二就是積極地去變現一些我們的小股東操盤的項目,來尋找到一定的增量的資金,解決我們面臨的工程交付的費用壓力,以及我們一些內部運轉保底的經營費用。因為我負責資產變現這個部分來尋求增量資金,確保我們員工工資的發放。及時發放都不能保證了,實際上已經出現了工資發放的壓力,需要保證我們的團隊在一個相對比較穩定的狀態下,保證我們的經營工作。我們面對政府,面對供應商,面對業主,把我們的實際情況、把我們的解決方案講清楚。現在這個狀態最需要的是雙方的信任,最怕的是大家彼此的不信任,這是我們面臨的最大挑戰。
從這個點來講,我們所做的工作已經實現了一部分目標,但我們的一些同事可能感覺到壓力,會產生一些迴避情緒,會導致我們的部分債權人、業主、合作方感覺信息不對稱,這是我們後面一步最需要去克服的。
困難來了,我們應該有的態度一定是坦誠去面對,可能我們短期內解決不了,但應該把我們的原因、我們面臨的挑戰、我們想做的一些事情,以及希望能爭取到的資源,跟大家講清楚,千萬不能迴避,這是我想跟所有同事講的,因為你越迴避,矛盾可能越激化。
每一個跟我溝通的債權人、合作方、業主、政府代表,我都積極主動地去溝通,而不是逃避不接電話,這是我希望所有同事應該有的正確的工作方法。
遇到困難大家都能理解,但是最重要的是去溝通我們面對的困難的真實情況、我們工作的努力方向,以及我們需要對方給我們提供的建議,最終達成一個雙方相對都能接受的和解方案,這是未來可能很長一段時間我們需要去面對的。大家不能理解成我們可能短期就能熬過這個困難,要做一箇中長期的準備,我們可能需要花一個非常長的時間來化解我們這次危機,可能是2~3年甚至更長時間。我們當時做方案的時候,沒有想到會面對如此複雜的環境。
這就是我這段時間每天早上起來到晚上一直在做的。上個月一開始是金融機構,再者是政府、業主,現在到供應商、合作方層面,大家開始焦慮了,我們都有必要去深入地溝通,尋找解決危機的方法。
Q2
關於公司目前的重點工作,跟您的重點工作是不是一樣的,或者説是並行的?
潘軍:
從企業來講,除了剛才講的對外部的溝通等,接下去一個很重要的問題,我們需要去做的,是要重新凝聚人心。
這個時候我們的團隊更不應該人心渙散,工作的時候人在崗位心卻不在崗位,大家都不去考慮怎麼化解問題,而是等靠要方向。
昨天我跟城發的核心高管談,大家遇到這樣的問題,可能都沒有類似的經歷,都是人生第一次,這個時候要把關注點更多地放在日常經營和業務上,更需要投入。我們面對的是前所未有的挑戰,更不應該懈怠,或等待上級的指令、等待資源,應該更多地去尋找方法,跟業務合作方溝通我們遇到的挑戰。
花樣年面臨的挑戰,在目前的房地產行業是一個普遍的狀況,不是隻有我們一家,可能大量的同行都面臨着同樣的危機。我們要想在這個行業生存下去,還想增加能力,我認為人的能力往往是在有危機的時候提升的,巨大的挑戰、巨大的困難和痛苦,往往提升了你的能力,提升了你的人格。
所以大家應該更積極地去思考,問題已經發生了,我們作為一個花花,怎樣能夠為花樣年,為組織、企業多貢獻一份力量,而不是在這個時候想着如何跳槽、如何躲避、如何逃跑。大家都知道中國的傳統文化是儒家思想,叫“禮義仁智信”。作為一個職業經理人,當組織遇到困難的時候,更應該尊重自己的職業道德,中國叫最起碼你得有義氣,大家應該有職業操守,協助你的公司度過危機,這可能會成為你人生中、你的職業經歷中,最重要的一筆。而不是公司有困難我得先走,我不相信任何其他公司願意要這樣的經理人。在目前這麼紛繁複雜的經濟生活中,沒有一個企業敢説自己會永遠一帆風順不會遇到挑戰。企業遇到困難的時候,都希望自己的員工和職業經理人能夠跟公司一起面對挑戰。
我們留下的同事應該更樂觀地去面對問題,我們已經到了最壞的時候,我們現在極度缺氧,極度缺乏現金流,都得去售賣資產換來最根本的保障。大家應該彼此更多地去體諒、去思考我們能為業主做點什麼,畢竟業主付了錢買了我們的產品,我們應該去主動兑現自己的承諾。昨天成都家天下和青島碧雲灣又交付了1000多套住宅,我看了很感動,我們還在積極地向業主交付我們的產品。
儘管我們遇到了這麼大的挫折,我們的花花還在實現我們的承諾,我認為這是值得尊敬的,已經這麼困難了,我們還是集中所有的資源,來保證我們對業主、對社會、對政府的承諾。我們要交付,而且要優質交付,這是花樣年未來還能生存下去的根本。
所以目前除了對外的工作,我們對內也需要去宣導,品牌的同事要去講,我們所有的職業經理人要給部門的同事講。在這個時候,所有的部門、所有的經營單位、所有的項目,我們一線的同事,都應該去看一看我們的機會在哪。
中國有一句老話叫“置於死地而後生”,我們現在就面臨着這樣的問題,我們的企業被海外債權人申請清盤等——我相信不會。第一,我們要保交付,這些金融機構沒有一個能做到,只有靠我們熟悉公司經營狀況的團隊,才能完成這樣的使命。海外不會拿錢出來去保證完成這個任務,而在國內來講是首要任務,這個首要任務是要靠我們一線的團隊,靠我們所有花花,大家團結起來才能完成,是別人不可替代的。我們不要被外部的輿論壓垮精神。一個人最重要的是精神,走到哪裏我們都要坦然面對困難。
第二,要給我們的合作方堅定信心,給我們的債權人提供信心,我們一定要還錢。債權人、合作方都覺得我好像比較淡定,我説不是淡定,是一份信心。我希望、我堅信,只要我們所有的花花,能夠團結一致,我們一定能從困局裏走出來。畢竟我們的債權、債務關係相對比較簡單;我們的債務規模相對比較小;我們整體的資產結構、融資結構也比較簡單。所以我相信只要債權人、合作方、業主能給我們時間,花樣年能夠解決現在所面臨的挑戰。所以我們的同事,不應該對自己沒信心或者彷徨無助。
我們在這個時候更應該對自己多一份要求,要想着我們要走的路還很長,我們的職業生涯還很長,這個時候恰恰是提升你的能力、豐富職業經歷、豐富人生的時候。你如果能把壞事轉化成好事,對於未來哪怕你今後不在花樣年工作了也沒關係,你有過這樣的經歷,我相信在未來面臨困苦、面臨挑戰的時候,你可能會更有勝算。這是我想給所有花花的一個期待、一個囑託,我希望大家跟我一起面對困難,這也是我去每個區域、每個項目公司,跟所有管理團隊去傳導的。我説沒什麼,我們錯了,大丈夫就應該坦然去面對,關鍵是你的行動,要改正自己的錯誤,尋找到最終的結果,兑現我們對業主、對社會、對政府的承諾。
Q3
10月初到現在兩個月的時間,公司內外大家很關注的一個問題是,公司在解決資金問題,或者説在債務的重組上,目前有沒有一個階段性的進展?
潘軍:
我們的債務分為4大方面,第一就是大家比較關注的海外債,我們這次暴雷的起因是海外債,規模也比較大,超過40億美金,接近260億人民幣。這部分我們第一時間委任諮詢機構,財務顧問華利安和法務顧問盛德,我們行動很迅速,兩個月的時間,我們已經識別了95%的債權人,跟我們海外債權人小組的顧問正在積極溝通,我們也對公司存量的以及在運營的項目進行了經營分析及預測,與公司顧問討論並推出了境外債務重組框架第一版方案。這是按照我們預計達成的第一個目標。
第二個是境內的信用債,規模60多億,我們吸取了境外債的教訓,我們沒有躺平,而是每一天都在積極地跟這些債權人及監管機構進行交流,最終還是取得了展期、取得了大家的諒解。所以最近你們也看到了,雖然條件比原來料想得差一點,但是我們用盡了各種方法,比如支付一部分到期利息獲得了債權人的諒解,截至2021年12月3日,兩隻境內債獲得展期,沒有出現境內公開市場違約事件,其他債權的展期方案我們也在進行持續有序的溝通。
第三是境內的銀行類金融機構貸款,主要是開發類的貸款,目前是比較正常的,還沒有產生大規模的償付,獲得了大的債權人的諒解,這一部分是200多億的規模。
第四個可能是現在難度最大的,就是非金融機構,這部分融資是最早爆發的,中小擔保集團等等,最近又會出現一些像平安不動產等,他們都是非金融機構做的價值融資。之前這兩個月我們也一直在溝通,現在爆發了以後,我們還是在積極地溝通解決辦法,像中小擔保集團第一單查封的,現在我們也達成了和解方案,來化解危機。
這是我們目前所有債權人的解決進展。我相信在這一輪的地產危機裏面,花樣年跟債權人的溝通和方案對接方面,目前來看應該是比較積極的,而且效果也不錯。
Q4
您怎麼看待過去23年公司的發展歷程,以及花樣年在行業裏的角色和位置?以及您怎麼看待公司後續發展和未來走向?
潘軍:
從花樣年23年的發展歷程來看,昨天政府也在講,大家都沒想到花樣年會爆發這樣的危機,因為從一開始,我們跟所有的債權人、合作方、政府都保持了良好的合作關係。
我們的作品是比較有想法的,有自己獨特的生活主張,也獲得了業主、政府、合作方的認可。大家對我們整體的印象是發展也比較穩健,所以比較吃驚。
花樣年一直強調我們產品的特點,我們是地產界的藝術家,我們對於產品的個性、生活的創新性方面,都有很多很有價值的嘗試。我認為花樣年的特性其實沒有變過,我們非常善於把握資源,善於去抓住趨勢,善於去創新性地建立我們的產品。但是我們的短板可能是系統性不夠,組織整體的配合效率、對成本的管控能力不足,這是我們一直都努力在改變的。
我們這次遇到的問題,我相信很重要一點,是我們在組織系統的風險管控方面出了問題,組織的協同管理上出了問題。我們會聽到我們的客户、金融機構説發生事情經常不知道找你們哪個部門,大家都在推,這可能是我們產生問題的核心,就是對風險的識別沒有做。比如我們今年上半年遇到這麼大的壓力,我們不應該再買地了,結果我們還花了80億。
第二,對政策的解讀深度不夠,國家已經在調控了,在反覆地強調,但是我們沒有部門來做風險提示,我們上半年還在高歌猛進,所以我們會出現杭州浦樂項目這樣的問題,不賺錢,我們還在拍地。現在我們合作方百大也在起訴我們,我們借了錢投進去十幾個億,剩餘的地價沒辦法償付。我們的投資部門、一線區域,包括後台風控沒做。如果這6個億現在還在我們手裏,它能發揮多少作用?這是我們要反思的。
花樣年特別有特點,在審美上很有特色,能給大家帶來意想不到的作品。比如説我們霍克尼的好時光、千尋的花果山、烏南等等,從產品到服務在任何一線城市都不輸別人。但我們的成本會不會是最好的,我們能不能做快週轉,我們能不能做大規模複製,我説花樣年的組織不適合做這樣的,我們不是這樣的基因,但是我們恰恰去做了這樣的一個模型,引入了大量的非常優秀同行的經理人來做快週轉,這是我自己的反思,我們沒有辦法很快地融合,人都很優秀,但是和我們的基因不對應,所以產生了這樣的危機。
我們的風險系統不足,在整個行業大勢在下行的空間裏,我們遇到了現金流的風險,跟我們的管理肯定是有關係的,所以我們特別需要去反思的。我們的特長應該是控風險,能夠長期地按對於客户、對於產品、對於服務趨勢的變化來做。我們應該更多地去研究趨勢的變化,比如現在買地就會覺得太便宜了,我們應該去做出這樣的辦法,而非烈火烹油、花團錦簇的時候我們也去分一杯羹,這是我們需要去找到的根本點。
經歷這一次調整,我認為花樣年在未來應該接受這樣的教訓,重新迴歸我們的初心,提供優質、有附加值的、能夠給客户帶來意想不到的、驚喜的產品和服務,這是我們應該做的。當我們缺乏大的系統模塊管理的時候,我們應該適度地對我們的管理邊界、城市的選擇進行收縮,而不是簡單地去複製別人的產品,複製別人的經驗。
有一句西方的名言:彼之蜜糖,汝之砒霜。你不是那樣的體格、血型,就像O型血的身體,大量注入AB型的血液,一定會產生梗死、排斥。所以我們對於團隊的選擇、人員的選擇,不是看別人優不優秀,而是適不適合,這是我們未來要做的最重要的,在別的地方人家很優秀,拿到你這是不是就能用,你需要做慎重的測試和慎重的選擇,以及大量的溝通和磨合。
我相信行業內很多其他同行也在快速發展過程中產生了類似的問題,導致了組織的猝死、休克,這需要我們去反思、重新認識我們的價值。我們的價值在於什麼?去做創新,去發現未來的趨勢,去看到別人看不到的機會。
當然我們需要補的功課是什麼?還是要專注長期主義,在你的本行裏,比如我們的社區不能投機取巧,不能説假話,老老實實把客户滿意度做好,把老百姓的服務做好,讓我們的員工真心實意地為老百姓的美好生活去奮鬥,而不是簡單的模式創新,而是真正意義上地服務老百姓、服務業主。只有這樣的企業、這樣的文化,未來才有生存的空間,否則都應該被市場所淘汰,這是我們特別需要關注的。
Q5
接下去花樣年會有一個轉型嗎,或者説適合用轉型這個詞嗎?
潘軍:
後續不叫轉型,叫回歸我們的初心。
實際上22年前我們就提出來希望做一個生活產業投資集團,真正意義上通過我們的服務,通過我們的產品,讓我們的業主過上幸福美好的生活。
2006年到2017年,我們做了“發現幸福之旅”,花樣年在這個行業裏是第一個提幸福的,我們2006年提發現幸福的時候,中央電視台過了6年才開始問你幸福嗎?我們去尋找生命裏幸福的點滴,幸福不是説是一個大的幸福系統,而是點點滴滴湊成的,需要在每天、每月、每年的工作和日常生活當中去推進的,這是我一直給花樣年所有的同事一直在推進的理念,不是靠一個突然特別幸福的事,就被巨大的幸福籠罩了,不是的,人的生活不是靠這個光輝的幾個點就能支撐起來的。
未來我們尤其需要過平平常常的日子。什麼叫共同富裕?黨中央提的就是要大家沒有那麼多的鄙視鏈,大家的生活差距沒那麼大。你看現在把這些凡是炫富的都給打趴下了,誰炫富、誰偷漏税等等。生活的幸福來自我們每天點滴的努力,我們和業主是一起共生的,我們在服務他人的時候,也是在實現我們的幸福人生,這是我一直和團隊反覆講的,這是又迴歸到我們最初的時候。
為什麼很多老花花覺得來花樣年還是挺幸福的,大家沒有那麼大的焦慮,覺得每天日子過得挺踏實,錢可能掙得沒那麼多,但是覺得工作很有意義。朱國剛總原來在前司掙錢多,但是不幸福,來到這掙錢沒那麼多,但是覺得日子很幸福。是為了掙更多的錢很痛苦,還是説沒那麼多錢但是日子過得很充實很幸福,能夠展示自己的才能才華?我相信這是花樣年對客户、對社會、對員工的價值。所以我們叫回歸。
我們原來去拼100分有意義嗎?現在看沒什麼意義。吳建斌總那篇文章提到,中國地產百強百分之七八十都會倒下,都拼規模、拼快週轉。現在國家不讓你做快週轉了,從根本上否定了這個模式。你去拼規模,你交付的產品很爛,很快就交付了但產品質量爛得一塌糊塗,天天業主投訴,你在這個行業就是長期被大家詬病的。
我們應該做什麼?踏踏實實把我們產品做好,不要那麼大的負債。我們這次真地把負債解決了,你不應該是一種高負債的發展模式,去跟別人拼什麼規模,有意義嗎?沒有意義。我們能去跟中建比嗎?蓋房子能有中建多嗎?怎麼辦?把自己日子過好,去獲得我們員工的認同、業主的認同、合作伙伴的認同、金融機構的認同、政府的認同,迴歸到我們的初心。
其實原來大家對我們還都是比較認可的,但是那一段可能時代很着急,今後不需要那麼快地生產房子了,你去看一看,這城市裏有的是房子,但缺好房子,所以花樣年應該生產好房子,去服務好社區,讓我們的業主過上幸福生活,這是我們原來的初心,我們迴歸以後可能才踏實。
Q6
當下您對花花們最想説的話是什麼?包括已經離開的和留下的。
潘軍:
對於離開的花花,我想説,感謝這23年以來,大家曾經一起走過的這麼長的歲月,都為花樣年的成長貢獻了大家的力量。
花樣年這次危機以後,有很多離開的花花又回來了,也有很多在別的單位甚至有些已經退休的花花還請我吃飯,安慰我,看有什麼需要支持,甚至願意提供更多的資源,給我很多好的建議。我覺得這就説明了花花的向心力。
離開花樣年的專門有個組織叫梨花會,他們定期有活動,大家都願意去聚到一起回顧在花樣年的工作,他們認為對他們人生影響很大。
前天我在北京面試天津公司新的人力,08年我們的小花生,他本來都已經到央企去工作了,現在大家都拼了命地想去央企,但是他聽説花樣年有這個困難,他願意回來。他説他身邊最好的一羣朋友都是在花樣年工作的同事,現在他們在天津,他覺得最正能量的一羣朋友就是花樣年的這羣同事,他們覺得從花樣年學到了很多才幹,學到了很多基本的價值觀,怎麼做事情等等,支持他們一直到現在,大家每年都相聚幾次,他們也是典型的梨花會了。他們有一個小平台,定期聚餐活動,交流人生的感悟。
我認為這就是花樣年文化的價值,我們不能拋棄掉,因為花樣年原來給我們的同事、員工大量的正能量,大家認為他們人生最重要的經歷是在花樣年工作的那段時間,他們對人生的思考等等。
這次我和曾小姐去成都,我們西南區域的很多高管,都在花樣年工作了15年,覺得非常親切很温暖,因為別的區域大部分是一年的新同事,大家可能對花樣年的文化沒有那麼深的理解,甚至可能還沒有感觸。所以我希望你們多去了解花樣年的過往是一種什麼狀態。
我們給大家留下的生命烙印是什麼,我們留下的花花更應該把我們花樣年的傳統文化,積極向上的特徵,我們講的“識趣知味、能説會幹、好吃不懶、耐錢不貪”,這是2012年元旦我跟曾小姐在日本總結的。
之前我們講的善於整合資源、敏鋭的洞察力、對於組織的認同等等,這些花樣年的文化的根一直都沒有變,只不過可能在我們急速擴張的發展過程中被淡化。迴歸以後,我們的組織可能會變得更小,反而我們應該更有凝聚力。
作為品牌來講,作為所有的高管,應該更多地去講一講我們的傳統,講講我們對於同事成長目標的要求,我們希望你在花樣年的經歷,對於你的人生來講是有成長的,而不是在這混日子。我特別反對現在年輕人對於好工作的標準,錢多事少離家近,都不可能的,不存在的。未來的競爭越來越激烈,你的能力應該越來越強,你是一個能夠思考的人,知道辨識正確和錯誤的人,能夠去把握對社會的思辨、反思的能力,這是我認為花樣年人應該具備的,就是“識趣知味”;“能説會幹”就是能溝通,能把事落地,能有組織績效;“好吃不懶”就是你要有上進心,有企圖心。這是我認為花樣年人應該做的,我們做人也要有底線。
我們需要回歸我們的初心,迴歸我們最初的標準,我們留下的方法,應該用這個標準再來對照一下自己,我們有沒有浪費這段時間。現在我們遇到困難了,我們組織的運行效率可能慢下來。我認為越有困難,就越應該想辦法去解決,誰的人生都不會是一帆風順的,你遇到挑戰的時候,既然留下來了,就要去堅強地面對,我相信今後這個行業可能挑戰會越來越大,環境會越來越寒冷,體質體能越好的人越能生存下來。當你能夠跟花樣年一起克服困難走出困境的時候,我相信你今後再面對任何複雜的環境,任何有挑戰的工作,任何需要學習成長的工作,你都能夠得心應手。
尤其是年輕人,年輕的時候是應該多吃苦,長本事長見識,最優秀的士兵、將軍都成長於烽火年代。你打過仗,跨過生死,身經百戰,你還活下來了,表明你真的有生存能力,那是自然選擇留下來的。
所以我們留下來的花花真的要堅強,要勤思考,而不是在那等待。昨天許國棟説發現城發的同事因為老員工多,沒有一個申請離職的,可能基層員工新來的都走了,越在這留得長的越堅定,這是第一個。第二個,不好的是還在仰望着天空,等着領導班子等着許總給指令,下一步不知道該幹嘛,這是不對的。應該主動去跟拆遷户、村集體、合作方、金融機構溝通,有什麼困難,尤其是我們的中層幹部,我們事業部的老總,你們在一線的困難要儘快反饋,而不應該是等靠要。能不能去發掘機會,把一些小的資產變現,找到我們的現金流,給我們一線的同事找點彈藥發工資,就像我要到處去尋找一些變現的現金,最近好不容易找到400萬,那是我從校友會個人擔保要回來的,大家都像我這樣去想辦法,可能我們就沒那麼困難。其實一線有更多的機會,因為集團現在回血的機能沒有了,融資的機能也沒有,只能靠變賣點資產,這其實是杯水車薪的。我們最終要靠增量資金,能不能找到增量資金,這才是我們解決經營最核心的辦法,而這些機會可能都在一線。
所以留在花花的人一定要積極行動起來,對自己的要求提升起來,讓自己有更好的心態、更積極的心態來面對困難,更堅強地生存下去。我相信你這一段兩三年走過,你的性格都會產生變化,你會成為一個真正意義上堅強的人,勇敢的人,一個真正能夠成長的人。
Q7
基於前面談了的這麼多內容,您還有其他什麼想説或者補充的嗎?
潘軍:
經歷了這兩個月,我和曾小姐很多時間也在反思。第一,勇敢面對我們犯下的錯誤,要改變我們工作過往的一些慣性,更精細化地進行組織的管控。第二,欠的債,我們要想盡一切辦法去還上,要最大可能地挽回社會對我們的不良評價。第三,對於我們所擔負的社會責任,我們保交付、保穩定、保民生,我們要積極地去行動,確保以上任務的完成達到政府的要求。第四,要對我們的現有團隊進行重組,挽回大家的信心,提振士氣,團結一心,最終實現我們文化的迴歸,實現我們業務能力的提升。
對於未來,我們還要跟上這個時代,一如既往地發揮我們的長處,把我們的產品和服務以更創新的方法呈現給大家。保持我們的傳統優勢,我們的堅持和耐力,做好我們創新型的城發,未來這是能夠對我們還債產生支持的。我們要堅持產業報國,做小型的產業園區,用我們真正的專業來應對我們未來可能的附加值,確保我們的組織和城市,比如我們生長的大灣區、成渝經濟區、華東,能夠真正紮下根、能夠長期地走下去,確保我們這羣人能在這個行業裏面有自己的聲音。
第二,形成行業裏我們自己的獨特價值。
第三,讓我們的企業有一份未來,我希望我們的同事能夠跟上我們前進的步伐,實現能力的提升、實現我們整個健全的人生,而不是做一個畏懼困難、畏懼挑戰的人,成為一個真正堅強勇敢的花花。
(來源:花樣年集團微信公眾號,口述:花樣年董事局主席潘軍,訪談時間:2021年12月2日)