焦點分析丨永輝三季報虧損收窄，但生鮮這門生意線下還有機會嗎？

在雙十一節點討論賣菜似乎並不討巧，但三季度財報確實捅破了這門生意的最後一層窗户紙。

生鮮超市“小龍頭”家家悦昨日發佈三季度財報，其中三季度單季營收44.02億元，同比微增5.00%，淨利潤僅剩838.85萬元，同比下滑91.72%。

但這談不上“慘”，甚至已經是“績優生”。生鮮超市老大哥永輝超市昨日披露的財報顯示，三季度單季營收為230.1億元，同比3.86%，但扣非歸母淨虧損達9.03億元，同比去年下滑822.52%。

永輝超市三季度及前三季度整體表現，圖據公司公告

在線上零售渠道發達的今天，生鮮品類幾乎是零售商們僅剩的“防線”，但從賽道里兩家最具代表性的零售商的三季度經營表現來看，還沒有看出這道牆築有多牢固。營收層面的增長趨勢，勉強維護住了行業裏的“面子”。但在賺錢這件事上，顯然還未找到出路。

永輝超市Q3的扣非淨虧損情況，幾乎與上半年的虧損額相當，今年上半年，永輝扣非歸母淨虧損9.25億元。

對於前三季度的虧損，永輝超市將之歸於三個方面：1）疫情及社區團購等外部環境以及公司上半年主動調結構降庫存的綜合影響，前三季度收入及毛利率均有所下滑；2）公司期末持有的金融資產公允下跌使得前三季度歸母淨利潤減少5.66億元，其中三季度減少2.8億元；3）新租賃準則執行，使得公司前三季度歸母淨利潤減少3億元，其中三季度減少0.94億元。

家家悦對於前三季度淨利潤下滑的解釋類似，主要包括：1）門店擴張培育期毛利率相對較低，運營成本較高；2）疫情及市場消費影響，可比店同店銷售下降；3）新租賃準則對利潤的影響。

拋開短期因素的影響，對比兩家零售商的問題仍能發現一些共性，這集中體現在互有交叉的兩個方面，一是“毛利率下降”，二是社區團購等外部市場因素的影響。

一年前的三季度，社區團購賽道開始成為新的風口，引起互聯網巨頭紛紛圍獵。過去這一年，社區團購對生鮮零售商的影響無需贅述，已經直觀地體現在逐季度的業績裏。

頗為諷刺是，此前的2020年上半年，受益於居家人羣的大幅上升，生鮮零售商迎來了難得一見的高增長行情，並與之後的回落形成巨大反差。這種劇烈變化的市場行情，對於生鮮零售商而言，不願意看到但又無法迴避。

永輝超市2019年-2021年至今單季度經營表現，圖據Wind

一個好消息是，隨着市場監管總局對社區團購“低價傾銷”現象的一系列整治行動，來自社區團購等外部環境的影響正變得可控。從營收來看，永輝超市在2021年三季度營收實現了同比正向增長，三季度經營利潤環比減虧。家家悦則比永輝超市早一個季度走了出來，在今年二季度營收同比增速已經實現正向增長。

不過毛利率方面，兩家公司還是出現了分化，永輝超市三季度毛利率分別為18.60%，同比去年下滑了2.71%，同期家家悦毛利率則上升了1.05%，至23.16%。

這種變化並非直接的好壞對比，跟具體的品類差別，以及開店節奏和方向有直接關係。比如從營運能力的角度來説，老大哥永輝顯然還是優秀不少。根據Wind計算，永輝存貨週轉率為6.10，高於家家悦的4.99。

在營收增長的壓力面前，短期毛利率的改善並非易事。更應該注意的是一個變化是，在過去一年內外部影響之下，兩家生鮮零售商對於生鮮零售的開店思路出現了分化。

相比於去年同期，家家悦開店速度出現下滑，三季度新開22家，去年同期為33家，但仍超過2019年同期的13家開店數。新增門店類型無變化，整體繼續聚焦大賣場、綜合超市兩種業態。

永輝超市情況類似，三季度新開20家門店，相比2020年、2019年同期的27家、34家門店，開店速度繼續下降。不過相比於過去，今年永輝三季度完成了35家倉儲超市門店的改造。這個5月1日剛落地首店的新心態，正成為永輝新的業務方向。

而在不久前，根據公開報道，家樂福中國與盒馬還因會員制倉儲店模式，跟山姆會員店產生了“二選一”爭議。

從永輝此前中報給出的倉儲店改造決心和同店改造效果來看，這可能會成為接下來永輝營收增長的重要一環。畢竟，在前三季度大幅淨虧損前提下，全年的虧損幾乎已成定局，但在營收方面，似乎還大有提升空間。

過去一年的虧損，並非是對生鮮零售模式的全然否定。疫情之後市場環境的激烈變化，讓零售商們開始重新審視，自身業務模式的脆弱一面和運營管理中暴露出的問題。

但這是之前完全陌生的議題嗎？顯然不是。早在2016年以來，便已經有以阿里、騰訊為代表，互聯網巨頭深度參與到傳統零售的數字化轉型當中。

作為成果的一部分，自助收銀、線上賣菜業務幾乎已經成為行業“標配”，諸如永輝2021年前三季度線上銷售額近100億元，佔比達到13.9%；此外，到店配送時效、履約成本也達到一個相對極限的水平。

從2020年上半年疫情嚴重時期生鮮零售商的表現來看，營收增幅也基本與新零售的投入力度和數字化水平成正比。但過去數年仍未解決的一個難題在於，基於超市門店的到店履約，有其明顯的侷限性，但一旦進入到社區，又似乎“水土不服”。

如果説早前的新零售還是“可選項”的話，疫情之後如何適應劇烈變化的前端渠道，已經是生鮮零售商的必修課。這不僅需要前端的快速響應，也意味着更靈活的組織體系和供應鏈效率“硬實力"基礎。

變化已經在行業中發生，一改此前“七大區制”的管理方式，永輝將組織架構調整為23個省區，稱“採用扁平化管理模式”。在這之前，永輝還一改行業普遍的經驗式訂貨方式，用數據作為訂貨支撐。這讓他們的店倉週轉天數有直觀改善，包括福州在內標杆店，店倉週轉時間下降三成，貨物存貨時間也降低至16天左右。

供應鏈效率的改善，並不只是為會員制倉儲模式鋪路這麼簡單，儘管後者已經成為包括永輝、盒馬、家樂福中國等一批生鮮零售商在內新的試驗方向，但對於貨品的理解能力，其實也是關於前端消費者和渠道理解力的參考系。在這一層面上，眼下的業務改造，與之前的新零售並無本質區別，只是決心需要更足一些了，相比於兩年前，市場並沒有那麼的耐心。

編輯｜董潔