©️深響原創 · 作者｜林木
萬萬沒想到，在一片“生意太難做”的哀鳴聲中，還有人能以大比分反轉、增長、突圍。
瑞幸咖啡，財務造假風波後跌入谷底，關店閉店，聲名狼藉。但就像你們看到的，瑞幸又起死回生了，而且是在整個消費賽道遭遇需求調整、估值倒掛的這兩年——瑞幸2021年總收入幾乎翻倍、門店數超過了星巴克。
SHEIN，在Zara、HM等巨頭林立的快時尚領域殺出了一條血路，以火箭般的速度增長，一躍成為估值千億美金獨角獸。即使是在疫情困擾全球的2020年，它的銷售額也達到了100億美元。
一個是絕地求生，一個是火海突圍，深挖英雄故事，你會發現這些企業都抓住了商業最根本的邏輯：以客户為中心。
工業化時代，企業把產品賣出去，但並不知道產品到底賣給了誰，客户對產品有什麼反饋；互聯網、電商普及之後，企業知道產品被賣給誰、有了大致的用户畫像，但離“走進用户的內心、時刻洞察用户所想所需”還是相去甚遠。工具的進化、私域的出現，讓企業第一次有了低成本大批量接觸和服務用户的機會，讓企業能夠在充滿不確定的大環境中抓住用户、迭代自己、彎道超車。
在近日與企業微信的直播對談中，北大陳春花教授也指出了不確定時代下潛藏的機會：“對於企業來説，有了數字化的幫助，產品賣給了誰、誰在使用它、使用感受如何都更容易被洞察，企業可以更加貼近客户，從以產品為中心轉向以客户為中心”。“外部環境的不確定性是當下企業的一個巨大挑戰，觀察優秀的企業，我們發現他們往往是從企業自身組織能力出發，通常為敏捷型組織。”
“以客户為中心”——這是陳春花反覆提及的關鍵詞句。雖然聽上去很簡單，就像大家常説的“顧客就是上帝”，但實際上，老闆成了上帝、產品成了上帝。大家想着老闆才是那個給我發工資的人，資源、利益都是老闆説了算；大家想着“我要做一款最牛逼的產品”但卻不關心繁複的產品功能是否是客户需要的。就這樣，“以客户為中心”成了一句空談。
“企業之所以容易以產品或領導為中心，在於那就是他最直接觸達的東西。提升觸達客户的能力是數字化轉型中一個非常難的地方，如果不能有效觸達客户，他們就很難以客户為中心。”陳春花説。
那怎麼做才能有效觸達客户，以客户為中心呢？
瑞幸在遭遇一連串“暴擊”後，首先做的事情就是建立以客户為中心的運營方式。據瑞幸咖啡首席增長官楊飛回憶，當時瑞幸關了一些門店、走了一些員工，預算很緊張，但到處都是要解決的問題。
他們做出了一個現在回過頭來看絕對正確的決定——不管怎樣，一定要把用户留下來，越是有挑戰、越要和用户在一起。這和樂視當年崩盤時刻的選擇大相徑庭，彼時賈躍亭忙於找錢，今天融創明天恆大，團隊也無心放在用户上，以至於樂視電視、樂視手機這些明明在當時已經殺出一片天地的業務快速萎縮。
而瑞幸選擇的是抓緊用户，儘可能地連接用户、留存用户。2020年4月，瑞幸開始用企業微信來服務用户、管理自己。三個月時間，瑞幸咖啡全國門店通過企業微信連接了180萬用户，其中110萬用户加入了9100多個圍繞門店組建的用户社羣。
但這只是萬里長征的第一步，有機會和用户第一次“約會”並不意味着用户馬上就會愛上你，對你死心塌地。
楊飛在這方面深有體會，他認為留住用户的核心在於，“理解用户，不騷擾用户，而是把好產品和個性化服務推到用户手邊。”
所以我們看到，瑞幸把用户加為好友之後，第一件事是把客户分類，記錄他們的口味喜好、所在城市等，在華南還是東北？喜歡美式還是拿鐵？這樣，用户就會在合適的時機收到恰好符合口味的飲品推薦。
去年10月的一天，國內有78個城市一反常態地出現高温天氣，於是瑞幸針對這些城市的客户推薦瞭解熱的冰飲楊枝甘露，但在其他涼爽的城市推薦的則是具有秋季特色的絲絨拿鐵。
瑞幸還關注到用户喜歡在下雨天和同事朋友拼單叫咖啡外賣。所以如果你所在的城市下雨了，你大概率會收到瑞幸贈送的“雨天券”，以優惠的價格購買多杯咖啡，還少花一筆配送費。
不難發現，瑞幸和用户的交流頻率並不是狂轟濫炸式的“物料羣發”，而是剋制地、個性化地去“溝通”。
這背後一方面是企業微信的標籤功能和推送能力，也就是根據用户過往的消費記錄分析出用户的喜好，再根據喜好來贈送福利、推薦新品。比如你特別喜歡喝甜的，點的每一杯都是特調，那瑞幸絕不會給你推薦“沒味兒”的美式。
另一方面則是企業微信的開放生態。瑞幸之所以能根據天氣快速為用户推薦適合的飲品，是因為公司總部在企業微信上接入了第三方天氣系統，能夠自動執行不同的營銷策略，不僅能在站外自動切換符合天氣的推送文案，也能在站內根據實際情況投放限時優惠券。
這就是真正的藉助數字化的力量，“以客户為中心”，讓用户當上帝。
在瑞幸啓用企業微信兩年後，其企業微信用户數從180萬增加到了近2000萬。在啓動“一對一”推薦後，瑞幸不僅把拉黑率控制在千分之三，還把復購率提升了30%。
值得注意的是，瑞幸除了在“總部”層面“以客户為中心”，也通過企業微信這個數字化工具把這一理念落實到了一線員工。就像上文説到的一個例子，一把手都是希望以客户為中心的，但這一理念落到基層員工、一線銷售身上就總會因為這樣那樣的原因動作變形。
瑞幸的方法是藉助企業微信的各種能力，儘可能地減少一線員工的工作量。比如社羣活動和一對一發優惠券，總部的系統會對接企業微信的羣發接口，實現任務推送、消息推送、一對一推送，門店店員只需要確認後執行推送即可，員工的工作效率也伴隨着數據的打通而逐步提高。
瑞幸解決了大多數企業都面臨的困難——企業理念難以落到實處，根源在於組織效率低下，從而無法對先進理念高效執行。“信息流轉的效率就是企業的生產力。”在陳春花看來，當外部充滿不確定性，組織內部就需要較為快速地組合在一起，敏捷團隊、高效工作。
SHEIN也是一個典型的信息流與業務流結合，從而使所有信息都得到高效處理的例子。陳春花如是歸納SHEIN的成功之處：第一，一直堅持直接觸達顧客和真正地去產生價值；第二，無論在任何場景，其都有對顧客重要需求進行快速響應的能力；第三，供應鏈能力。
事實上，SHEIN所處的快時尚行業飽和度很高，其能夠在這樣的賽道中脱穎而出，並迅速獲得消費者的認可，關鍵在於它所打造的柔性供應鏈，即利用“小單快返”的返單方式，以極小的首單單量來測試市場，當消費側有數據顯示某款商品是“準爆款”時，企業再將該商品返到工廠側增加生產訂單。
相比於最早提出柔性供應鏈的快時尚鼻祖ZARA 14天的交付週期，SHEIN最核心的快時尚品類的生產週期現階段為5至7天，如果遇到爆款追加訂單，供應商最快可以在3至5天時間交貨。
難怪行業裏都叫SHEIN“卷王”。“小單快返”無疑是以客户為中心的，但這對企業的“敏捷反應”要求極高，任何一個環節跟不上，都會讓整體緊繃的業務流功虧一簣。
這樣高強度的壓力下，SHEIN採用企業微信去管理後端的供應鏈，每天根據訂單自動建羣。峯值時一天可以建1000多個訂單協作羣。
不難發現，在SHEIN的手裏，企業微信不再只是一個客户觸達工具，或是內部管理工具，而是溝通內外，打通上下游的一種連接器，重組信息加速業務流程，最終實現效率增長。像李寧這樣體量的公司也在用企業微信打通上下游——李寧把外部經銷商門店加到總部企業微信中，促銷方案、重要信息都可以便捷發送給經銷商和一線員工。
空前繁榮之下，顧客的特性、需求都瞬息萬變，因此企業的“敏捷”才格外重要。
陳春花認為，當顧客變了，企業內外部都需要跟隨去做出明確的調整和改變：組織內由分工轉向協同；組織外要麼平台化，要麼生態化。“我們對於上下游就不再設定清楚的邊界來判斷到底誰是我的供應商或者渠道商，而是一定要共享所有信息，讓這些原來的供應商/渠道商和我們在一個平台上共同工作。我們彼此都有價值貢獻，並最終回到為顧客更快地創造價值。”
SHEIN、李寧用企業微信去和“上下游”共享信息，共同服務好客户，就是這個思路的體現。
SHEIN供應鏈 圖源：SHEIN官網
雖然確實如大多數人所哭訴的，生意不好做了。但越是困難，越需要振作。很多偉大企業都生於憂患年代，惠普誕生於1939年經濟衰退末期、微軟和蘋果都誕生於美國70年代經濟滯脹時期。
“在危機和特殊情況中怎麼發現機會？在危機到來時，客户面臨很多困難，如果企業能夠為他們提供更好的解決方案，那這就是企業在危機中的機會。”陳春花説。
瑞幸、SHEIN能夠絕地求生説難也難，説簡單其實也很簡單——只是藉助數字化的力量，迴歸商業最本心的邏輯而已。