編輯導語：這幾年不少企業開始做SaaS業務，但並不是所有企業都適合，以為SaaS是一片藍海，但進去後卻發現沒辦法推動；不管是什麼業務都需要進行評估以及需求，而如今SaaS也在深入的細化和發展；本文作者分享了關於SaaS產品的發展與方向，我們一起來了解一下。
2015年的SaaS元年開啓之後，中國的SaaS企業開始了連續6年的爆發，原來藍海的行業已經變為了紅海甚至是黑海；由於一些企業認識不到市場的殘酷性，依然一頭扎進這篇看似紅海的生命搏擊區，導致大家都賺不到錢，而且一些小的公司也很難堅持下去。
依我個人的觀點，如果你沒有渾厚的資本，沒有成型的方法論，你還是不要參與這個激烈的競爭中。
讓人欣慰的是，中國的SaaS企業也開始在國內外上市，讓人悲傷的是，大多數公司只看到了他們上市，卻沒有看到十幾年的沉寂和發展。
現在的企業都是一頭扎進了ToB服務的這條路，卻沒有分析當前的業務場景，還是按照十年前的思路，大而全的做產品和服務，這也導致很多公司產品還沒有研發出來，公司已經沒錢繼續運營了；也有一些公司拼勁全力把產品推向市場，卻發現這根本不是客户所需要的軟件，即使客户有部分的需求，也會因為市面上有太多的競爭對手導致產品賣不出去。
很多人開始長呼，現在的業務不好做了，我個人覺得不是業務不好做了，而是你沒有找到開展業務模式的好方法，甚至從一開始就走錯了方向。
我認為SaaS產品也需要兼顧以下X點的方向，才能讓產品有更好的發展和方向。
一、細分市場在目前的市場上，做什麼產品的都有，而且都開始根據行業做了差異化的解決方案，真正實現了從大而全到細分方向的轉換。
如果現在還在市面上推出CRM的軟件，大概率只能賣給一些沒有行業需求，或者公司的預算不足以讓他們有行業的需求的小客户；而SaaS產品真正盈利點是客户的續費，這些小客户雖然在今年買了產品，但是明年極有可能公司都不存在了，更別提續費的事情。
如果企業還想在行業內生存的不錯，在國內做獲客的工具明顯比做內部流程的工具要生存的更幸福，做提升用户轉化的明顯比做內部管理的工具要生存的更好一些。
這也與當下的大環境和中國的企業發展有關係：
其一、現在主宰中國企業發展的老一代人，在科技面前都是小白，一般的B端產品的易用性、簡易性還有很大的提升空間。
其二、中國已經走過了很多年的人口紅利，後來是互聯網紅利，然後是移動互聯網紅利，基於人口基數的紅利不需要精打細算，畢竟地主家有餘糧，大家還沒有注意到優化內部流程或優化節點提升的一點效率，為公司提升的收益情況。
其三、現在各個紅利消失，由原來的用户數競爭已經到了用户事件的競爭，也就形成了很多跨職能、跨應用的競爭模式，比如：微信的最大競爭對手竟然是抖音，用户一天在網絡上就消耗固定的。《中國互聯網絡發展狀況統計報告》指出，中國網民人均上網時長30.8小時/周。用户用在短視頻上就不會用在即時通訊軟件上。
跨維度的競爭模式，已經要求各個企業實現精細化的運營模式，不僅要提升內部運營的效率，也需要降低獲客的成本。
對於很多中小企業，提升內部效率遠遠沒有降低獲客成本來的實在，畢竟每個公司都揹負着生存的壓力，特別是在獲客成本逐漸提高的情況下，低成本獲客愈加重要。
所以，現在做獲客端的軟件遠比提升效率的軟件吃香，比如：裂變和聚合投放平台就比新的CRM、ERP軟件生存會好很多；不過隨着裂變和聚合平台的競爭加劇，接下來也會有新的細分賽道的競爭模式，比如：教育行業裂變工具、新零售行業裂變工具。
這也就決定了，在切入B端的賽道的情況下， 沒辦法全面的解決公司的問題，這樣只能淺嘗輒止，並不能解決客户的深層次問題。
而且在B端，客户賣的並不是單一的軟件，客户期待通過軟件背後承載的方法論，幫助提升內部運轉的效率，降低外部的獲客成本，如果有對應的顧問能給客户出謀劃策則更好了。
二、細分功能現在大而全的工具看似解決了很多用户的問題，但是都解決的不到位，只能浮於表面，也就是很多公司做了CRM、ERP、OA的混合軟件，其名稱可能還叫CRM或者OA；這類產品很難去打擊大客户的痛點，只能收割一些對價格敏感的小微客户；而且國內的成熟的OA軟件廠商已經開始這麼做了，價格也是超出了一些用户的認知。
在獲客的鏈路上也可以分為幾個階段，比如：創意、渠道、轉化、付費以及私域流量等相關的節點，而且現在每個節點上都有一些優秀的廠商，也有一些做全渠道的廠商，不過全渠道的廠商的名氣並沒有做單點的廠商名氣大。
如果現在選擇SaaS軟件進行創業，全鏈路的解決問題並不是一個很好的點，除非公司有較大的資本可以等你去佈局、去成長；全鏈路解決問題主要是針對的痛點不夠痛，用户沒有急迫解決的需求。
反而在全鏈路上找到用户最痛的一個點，然後對這個點進行深度挖掘，超用户預期的解決這個問題，這就需要團隊內有行業內的專家，可以很好的解決問題；如果僅靠團隊中剛畢業的學生主導產品發展方向，大概率會跟着客户的需求走，產品最後也就變形了。
如果能夠全部的市場中選擇自己適合做的人羣也可以，與競品形成差異化人羣緯度的價格競爭；在國內，同類的產品你總能找到比你價格更低的產品，這條路大概率走不通。
還是選擇路徑上的單點痛點，並用行業的專業性方法和功能解決客户的問題，然後再進行流程上的延伸，這樣反而生存的更容易一些。
三、成為行業老大如果你已經開始了SaaS產品的創業，那麼最簡單的模式就是成為這個行業的老大， 實在不行努力成為這個行業的老二也行；因為一旦成為了行業中長尾產品，要麼是不賺錢，要麼是市場逐漸被老大和老二給蠶食掉。
在營銷領域有一個很有意思的現象，一旦老大和老二開戰之後，最先消失的竟然是老三；所以寧可成為一個細分行業的老大，也不要成為通用行業的老三，更不要提那些長尾玩家。
成為行業老大的最快方式是找一個還沒有被別人佔領的細分行業，依靠自己的專業性快速的領先競爭對手，並不斷的通過行業用户的案例豐富自己的方法論、打造自己產品的專業性。
當然，這個行業還需要有一定的市場份額，而且可以養活自己的團隊，在一個行業中佔據了一定的位置之後，再去拓展相關行業的位置。
行業的頭部玩家已經佔據了品類的頭部，然後開始延伸到行業的解決方案，由於SaaS產品的架構問題，即使延伸到其他的行業中，對於行業的適配行也存在不小的問題，所以在理論上行業的SaaS應用還存在一定的生存空間。
如果你連成為行業老大的魄力都沒有，那就致力於成為當地地區的老大吧，畢竟SaaS產品還需要進行產品的維護以及售後的服務，在地域上的優勢依然存在。
如果成為地域的細分行業的老大基本上就可以不用考慮了，這樣的市場份額一定不能養活一個公司。
四、私有化定製SaaS的產品雖然解決了公司的通用性問題，但是每個公司都有自己的特殊性需求，特別是一些神秘性的企業，對於數據認知還不夠，總覺得把數據存儲在自己的服務器上才放行，或者領導覺得只有私有化才能完成自己的業務需求。
在目前快速的時代，從零開始研發系統顯然變的不現實，基於通用型的產品延伸其他的特殊需求才有可能完成企業的定製化。
因此PaaS平台開始真正的興起，現在國內的頭部玩家，比如：銷售易、泛微等，在底層都開始使用了PaaS平台，而Salesforce本質上就是PaaS平台。
PaaS只是方便了公司的實施團隊完成客户的特定化需求，可以更快的交付客户。
如果SaaS產品一直做長尾客户，客户生命週期價值肯定是覆蓋不住獲客的成本，只有腰部及以上的客户，可以穩定的付費，而且可以定製化需求，才能完成產品真正的迭代更新。
私有化的項目很難通過互聯網獲客完成，大多數情況下需要進行投標，而投標在不依靠關係的情況下很難拿到標，除非是以最低的價格贏得標書，而最低價格的形式一般都會虧錢。
投標的項目一般都會有特殊性的定製功能，完全的SaaS產品不能滿足客户需求，如果在SaaS系統上進行定製，就容易把產品的整體方向走變形。
因此，在公司實力允許的情況下，有必要開發PaaS平台，從而完成部分用户的特殊化需求，而且還能保持產品的SaaS特性。
有了PaaS平台還需有公司有能力、有關係的銷售，讓他們真正的去攻克大客户，幫助自己拿到理想中的單子。
現在的SaaS已經不是藍海，基本上已經到了紅的發黑地步，如果現在入局B端的服務，在非強資本的注入的情況下，還是需要慎重；特別是公司沒有方法論，沒有資源，沒有人脈，做這類業務更難。
從單點進行切入，解決客户一個確切的痛點，然後再從路徑上進行延伸，才有可能實現產品的突破，僅僅依靠全功能，已經不能滿足客户的發展需求。
即使做好了上述的一切，公司的技術實力，公司的管理流程也決定了產品能不能突圍，特別是國內的公司極易形成內卷，大部分的產品在內卷中已經被消耗掉，更別提產品上市售賣，獲取客户了。
#專欄作家#張沐，《運營思維》作者，人人都是產品經理專欄作家。7年互聯網產品運營經驗，微信公眾號：運營官張沐。
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