沉寂大半年後，瑞幸咖啡因一起融資再次成為最新的話題焦點。
4月15日，瑞幸咖啡宣佈和公司大股東大鉦資本及愉悦資本達成2.5億美元融資協議。消息一出，業內震驚：一家在財務上揹負重大污點的企業，怎樣再次贏得了投資人的信任？
——仔細回顧其實會發現，瑞幸自誕生之日起，就從來沒停止過自帶“重磅消息”。
2018年1月，瑞幸在北京開出第一家線下門店，成立僅18個月後，便成功在納斯達克上市，其速度之快、勁頭之猛，無人匹敵。但自2020年4月起，瑞幸驟然走向大反轉，先是自爆內部財務造假，導致從美股退市，隨後高層變動、架構調整。一個曾經的奇蹟創造者，眼看着就要以令人驚歎又惋惜的方式謝幕。
但一年過去，瑞幸讓人驚詫地沒按“正常”邏輯演進。事實證明，在這短暫又漫長的一年裏，瑞幸非但經過了考驗，而且從多個角度上都呈現出“重啓”的生機。
1、“野馬”的修煉
實際上，向好的趨勢早在2020年8月就已經呈現出苗頭。在2020年中全國會議上，瑞幸咖啡第一次展示重大轉折後的最新數據：7月實現單店現金流為正。根據瑞幸公開的財務數據報告顯示，公司於2020年8月首次實現了總體店面盈利。2020年11月，其近4000家自營門店中已有六成實現盈利，前三季度單季營收分別為5.65億、9.8億和11.45億元，均實現了雙位數增長。
從重視門店數量到關注門店現金流，背後是從高速擴張到提升盈利能力的戰略轉向。
在2020年4月之前，瑞幸一度猶如一匹脱繮的野馬。急速躥升的門店數量，成為其最顯著的標誌。但在被迫拽住繮繩之後，瑞幸轉向精細化運營的執行力之強，同樣出人意料。
2020年前三季度，瑞幸雖然並未停止新開店的動作，但是不再痴迷於數量的擴張，而是開始嚴控開店標準，直指盈利這一終極目標。減法加法同時做的結果是，截至2020年11月30日，瑞幸擁有3,898家自營門店，以及894家加盟門店。集中優勢兵力確保優質戰場之後，留存門店的運營效率得以顯著提升。
在調整門店戰略的同時，極其擅長營銷的瑞幸也沒放棄自身長板，但同樣從擴張性裂變策略轉為走精細化社羣運營策略，從一心瞄準拉新轉為更加註重存量用户的留存和消費頻次的提升。所以，在很長一段時間裏，瑞幸停止了營銷費用較高的大規模品牌廣告投放，將新用户首杯免費替代為100元抵用金，大幅調低了折扣券的折扣力度，同時開始重點採取通過企業微信社羣來運營私域流量池的方式，提升營銷精準度。
從2020年4月到7月，僅僅3個月的時間裏，瑞幸就建起9000多個微信社羣，社羣用户數高達110萬餘人，其中60%以上都是活躍用户。瑞幸的“首席福利官”每天會在不同時段在羣內推出福利分享，由此帶動入羣用户月消費頻次提升30%，周復購人數提升28%，社羣給瑞幸帶來月累計100萬杯的銷量。使得私域+社羣成為繼App、小程序後的第三大訂單來源渠道。
而在產品層面上，瑞幸依舊保持着“瑞幸速度”。整個2020年，瑞幸仍然是幾乎每週都會推出新品，供門店靈活選擇。2020年全年共上新77款現制飲品，還對部分輕食產品進行了調整和升級，並嘗試推出有標識度的“出圈”新品，保持消費者的新鮮感。其中厚乳系列產品依靠原料差異打開了“拿鐵”這一單品全新的認知空間，迅速爆紅；輕乳好茶系列則突出“健康0添加”，廣受歡迎。尤為值得一提的是，在2020年，瑞幸已經洞察到校園細分場景的機遇，不斷有新店落地高校。而且，還針對校園店推出學生專屬新品，諸如自習啵啵奶茶、下課布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶等，從產品設計到命名都緊緊圍繞目標人羣的特徵。
新客户的增長、用户購買頻次的提升，以及豐富的產品組合和迴歸正常的價格，共同促使瑞幸在跌下神壇後迅速回血，開始不斷傳出增長的信息。
2、不改的初心
2020年，在巨大的內外環境壓力之下，瑞幸出人意料地挺了過來，而且並非如公眾推導的那樣一味收縮，而是修復與拓展並舉，繼續在規模和品牌上做提升，展現出強大的韌性。除此之外，在供應鏈端，瑞幸也沒停止持續深耕。
2021年開年，在第十四屆國際咖啡品鑑大賽中，瑞幸有11款咖啡豆獲得全球咖啡行業重磅獎項“金獎豆”稱號，由此實現了門店現用咖啡豆的“金獎全覆蓋”。在此之前，瑞幸已經簽署了埃塞俄比亞耶加雪菲精品咖啡豆採購戰略合作框架協議，計劃在未來的3年內，每年都在該產區採購總量1000~2000噸的精品咖啡豆。接下來，瑞幸又和合作夥伴一起，完成了新產季1000噸雲南精品咖啡豆採購。
在整個產業鏈的全程打造上，瑞幸從來不惜力氣。儘管在成立最初的兩年裏，瑞幸左突右衝，大肆擴張。但這並沒有影響其對產品源頭的把握。從品牌誕生之日起，瑞幸就堅持只選擇行業前10%的供應商頭部企業合作，在追求品質和專業性方面也下了一番功夫，其操作團隊更是包括井崎英典、Andrea Lattuada、潘志敏領銜的WBC世界冠軍團隊等。
2021年4月18日，在傳出最新融資消息後，瑞幸又宣佈自己的首家咖啡烘焙基地在福建正式投產。該基地配備了全套進口設備，可實現從生豆處理、烘焙、包裝、碼垛到倉儲的全自動化生產，是目前全國唯一一家全產線自動化的智慧型烘焙基地。此舉標誌着瑞幸逐步打通並實現全產業鏈的延伸。
一套組合拳下來，瑞幸實現了優質生豆+高效供應鏈+獨特烘焙生產處理方式+優質終端服務的全產業鏈升級。由此為未來的進一步發展奠定了更堅實的基礎。
除此之外，在運營標準上，瑞幸也不改初心，在運營質量上追求超高標準。業內公認，瑞幸的門店標準化管理水平放在整個餐飲行業都屬於佼佼者。所有店員都要經常參加公司內部的各種考試，還有專門的稽查部門隨機出沒於全國各門店進行飛行檢查，整體考核極其嚴格。
正是如此高標準的運營質量，塑造了瑞幸強大的單店生存能力，使其在遭受重大挫折後，依舊能迅速翻身。正如中國食品產業分析師朱丹蓬所説，瑞幸儘管在資本端爆出了諸多問題，但並沒有影響到運營端。其整體運營已經初見規模，品牌在消費者中有認知度，並且運營模式的可持續性也得到了一定程度的驗證，這些都是資本再次投資瑞幸咖啡的核心原因。
3、不減的野心
2020年，一心做精細化運營調整的瑞幸，在細節上對每家店的飲品原料成本、包裝成本、低值耗材成本，都精細到統一測算。而挺過了艱難時刻之後，瑞幸又開始呈現出出擊之態。
根據瑞幸董事長兼CEO郭謹一的內部信顯示，2021年1月，瑞幸新開門店數超過120家，速度依然不低。春節黃金週期間，瑞幸全國1900多家門店現制飲品杯量為去年同期的近5倍，收入為去年同期的近7倍；
1月18日，瑞幸發佈新零售合作伙伴計劃，以“0加盟費”方式，開放瑞幸咖啡的加盟渠道。此舉被視為低成本進一步擴大規模的優選方式；
3月1日，當紅流量小花、演員譚松韻為瑞幸品牌大使，與此同時，“小藍杯”也在熱門電視劇《暴風眼》中出現，展現出瑞幸試圖刷新品牌形象的努力；
3月12日，瑞幸宣佈“瑞即購”業務開放，無需押金，可免費申請“瑞即購”入駐。目前開放區域包括北京、上海、杭州、成都、重慶等38座城市，則被解讀為繼續推行無人零售戰略的新動作。
在通過以技術為核心，從產品、運營、供應鏈、營銷多管齊下的一番密集的內部優化之後，至少看上去，瑞幸又滿血復活了。
和一年前相比，瑞幸當然改變了許多，但其野心依然蓬勃。它曾在不到一年的時間裏成為中國第二大咖啡連鎖品牌，和星巴克幾番較量。但實際上，瑞幸想要的不僅僅是做“中國的星巴克”，而是通過咖啡，切入更大的零售餐飲的細分領域。這一點，從其產品線越來越多元即可窺見一斑。
歸根結底，資本是理性的，瑞幸已經贏得了最寶貴的調整時間，依靠過往積累的強大品牌資產、繼續穩步提升的用户規模、足夠的利潤率，以及越來越輕的運營模式，未來的瑞幸會呈現出怎樣的面貌，雖然暫時依然不能下定論，但的確可期待。